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Decálogo de Towers Perrin para mejorar el rendimiento de los empleados

Decálogo de Towers Perrin para mejorar el rendimiento de los empleados.

El 40% de los trabajadores españoles cree que su empresa no desarrolla plenamente su potencial profesional. En este marco,Towers Perrin-ISR (consultora de RRHH), ofrece las 10 claves necesarias para satisfacer las necesidades de los empleados relativas a su formación y promoción profesional, y así, mejorar su rendimiento.

1. “Repartir” la formación de la forma más equitativa posible entre los empleados de la empresa.

2. Adecuar la formación a las necesidades reales de los empleados, ofreciendo conocimientos específicos y actualizados, dentro del marco de un “plan de carrera”.

3. El coordinador de formación debería buscar cursos adecuados a cada persona, no instar al empleado a que lo haga.

4. Ofrecer oportunidades para que los empleados trabajen en distintos departamentos y amplíen su experiencia.

5. Realizar un seguimiento de los empleados que acuden a los cursos de formación con la posibilidad de realizar más cursos según el rendimiento obtenido.

6. Informar claramente y de forma homogénea sobre las ofertas internas de empleo y promoción, así como las oportunidades de formación.

7. Profundizar en la búsqueda de empleados con mayor potencial dentro de todos los niveles jerárquicos de la empresa, no sólo en los más altos.

8. Asegurar que la evaluación del rendimiento sea una herramienta justa, constructiva y diferenciador con su debido reconocimiento o penalización, según los resultados de cada empleado.

9. Desafiar a aquellos que piensan que las empresas no deberían crear oportunidades de desarrollo para los empleados porque serán más proclives a cambiarse de trabajo una vez que estén mejor cualificados.

10. Ser creativos; medidas simples como crear equipos temporales para proyectos especiales, consultar a los empleados sobre mejoras del negocio, involucrarlos en su propio desarrollo o compartir conocimientos y estrategias organizacionales puede ayudar.

5 consejos para empezar a hacer Benchmarking

Algunos pasos para diseñar un proceso de Benchmarking en cualquier industria o negocio.

1. Identifique las áreas de su sector ó empresa en problemas
Porque el benchmarking puede ser aplicado a cualquier negocio o proceso. Se necesitará una investigación previa que incluye: charlas informales con clientes, empelados y proveedores, esto mediante focus groups o investigaciones de mercado, estadísticas cuestionarios, encuestas de satisfacción, mapas de procesos, análisis financieros e informes sobre controles de calidad.

2 . Identifique las organizaciones que son líderes en esas áreas.
Busque las mejores de cada rubro y de cada país. Consulte a clientes, proveedores, analistas financieros, asociaciones empresarias y revistas de negocios para determinar cuales son las compañías que vale la pena investigar.

3. Estudie las mejores prácticas de éstas organizaciones .
Un estudio inicial puede hacerse en una buena biblioteca universitaria o en Internet. Esto le dará un panorama general, para mayores detalles se requerirá una visita en forma personal. Llame al CEO y pregúntele si un grupo de ejecutivos y empleados de su empresa pueden visitar las instalaciones por una hora. Sea directo para proponer la visita. La mayoría de los CEOs se sentirán alagados y aceptarán la propuesta. Deje en claro que cualquier información durante la visita será compartida con ellos también. Determine qué temas están fuera de estudio, que cosas no les interesan. Pregunte si pueden llevar cámaras fotográficas y de video. Prepare bien dos listas por anticipado: una lista con sus objetivos y una lista de preguntas. Elija entre 2 y 5 visitantes, gente que esté relacionada con el tema que los atañe (por ejemplo si el objetivo del estudio es hacer benchmarking sobre la relación entre el área de sistemas y el área comercial, convoque a personas de esa áreas específicas) que serán las responsables de implementar cualquier recomendación. O sea personas con cargos que cubran una amplia gama de responsabilidades (convoque para la visita a un Director, Gerente ó Jefe) También pueden incluir a un consultor externo al grupo visitante.
Encuéntrese con sus empleados para explicarles el propósito de la visita y asignarle a cada uno una o dos preguntas para que hagan a los empleados de la empresa que visiten. Explique qué temas están fuera del estudio. Dígales que piensen en cómo esta visita puede mejorar a la empresa/sector/área y que piensen más preguntas. Deje fuera las preguntas que puedan causar problemas legales (ej. fijación de precios o el desarrollo de un nuevo producto)
Envíe una carta o correo electrónico de confirmación una semana antes, aclarando día, hora, lugar de la visita (a dónde concurrirán) cuantas personas irán y sus cargos, sus objetivos y un listado de posibles preguntas. Las visitas duran aproximadamente entre 1 y 3 horas. Cuando vayan lleven un presente para demostrar que aprecian la oportunidad, no critiquen lo que ven y concéntrense en sus objetivos. Busquen cualquier cosa inesperada o sobresaliente. Tan pronto como vuelvan a sus oficinas (ú hotel) vuelquen sus datos por escrito de inmediato. Discutan que han aprendido y cómo aplicarlo satisfactoriamente. Asegúrese luego de que cada visitante tenga un plan de acción detallando como deberán implementar la nueva información en su trabajo. También será necesario diseñar algunos análisis formales como los mapas de procesos del proceso que hayan “benchmarkeado”. Después de varias semanas llame de nuevo al CEO para expresarle su agradecimiento y dígale ejemplos concretos de cómo el conocimiento adquirido gracias a la visita será utilizado en su compañía. Envíele una copia de todos los informes escritos por sus empleados en agradecimiento por haberles permitido el acceso a sus instalaciones.

4. Implemente las mejores prácticas . Delegue la responsabilidad de las acciones a individuos o equipos ínter–áreas. Establezca objetivos medibles que deberán cumplirse dentro de un plazo de tiempo especificado. Monitoree los resultados. Consiga que las personas clave de la empresa/sector/área, le entreguen un informe de una página de extensión sobre cómo se está llevando a cabo la implementación de los cambios. Distribuya esta información a toda la organización

5. Repita. El benchmarking es un proceso continuo. Las mejores prácticas siempre pueden mejorar.

Definición de Benchmarking

Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra  “benchmark” que en inglés significa la acción de tomar un objeto como modelo (p.ej. una organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia.

Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada  industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en ese área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar.

Cada función o área de la empresa puede ser “benchmarkeada”. Algunos autores llaman al Benchmarking, “mejores prácticas” y es común encontrar esta acepción en español o “proceso de benchmarking“.

El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compañías e industrias de todos los países del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: “si estás buscando constantemente mejores prácticas de otras empresas de todo el mundo, podrás convertirte en una Compañía excepcional”.

El término toma relevancia, porque muchas de las 500 Compañías que publica Fortune, han adoptado el Benchmarking como un sistemático e importante método para alcanzar objetivos estratégicos. El Benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.

Una investigación en 1995 hecha en los EE.UU. demostró que  más de 30 organizaciones reportaron una ganancia de 76 millones de dólares el primer año en base a el programa de Benchmarking más exitoso. Los factores para el éxito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo del management al Benchmarking y una cultura de empresa que insta a los equipos a investigar “puertas afuera” de la empresa y adaptar ideas originales provenientes de otras organizaciones.

El estudio encontró que los más experimentados “Benchmarkers” a menudo hacían un plan de negocios (con la proyección coste/beneficio) antes de implementar las nuevas ideas que consiguieron gracias al proceso. Desarrollaron proyectos midiendo resultados operativos y financieros de implementación.

La Alta Dirección está exigida más que nunca por cuestiones de calidad, costos, competitividad, cambios rápidos, la cultura tradicional, las nuevas tecnologías, y (en algunos casos) la necesidad de reinventar la empresa.

Para hacer Benchmarking en Recursos Humanos, hay asociaciones nacionales guías se este tipo en todo el mundo. En Estados Unidos, por ejemplo, empleados de distintas aerolíneas han creado la Asociación Aeroportuaria para hacer Benchmarking (The Airport Association for Benchmarking (TAAB™). También está la Asociación de Benchmarking de Bancos y Servicios Financieros (Financial Services and Banking Benchmarking Association).

Hacer Benchmarking no es juntarse en un desayuno e intercambiar papeles o anécdotas entre Gerentes o Directores de empresas de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la competencia lleva a la reunión, tal vez no sean de interés. Para un proceso de Benchmarking exitoso, hay que investigar “desde adentro”.

Lo que es habitual para la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no saben que lo son) para otra empresa aportarían gran valor.

Por eso hay que trabajar en equipo, investigar (interna y externamente) ir personalmente, pedir documentos, investigar de nuevo, recopilar bibliografía, mantenerse informado con las últimas tendencias y volver a investigar antes de pensar en iniciar un proceso de este tipo.

Como dice esta definición, ejecutivos de las empresas más importantes de estados Unidos y Europa, hacen planes de negocios con objetivos determinados y después inician el proceso de Benchmarking que dura meses, diseñado escrupulosamente.

En Recursos Humanos, habría que identificar en qué aspectos el área  “hace agua” o piensan que mejorando procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las comunicaciones internas, el proceso de liquidación de sueldos y haberes, la capacitación, las formas de medir el desempeño, generar procesos de cambio organizacional y obtener resultados para mejorar el clima laboral, son algunos parámetros que las empresas siempre quieren mejorar. Las medidas de seguridad e higiene, procesos masivos de reestructuración también cuentan.

Es muy común que las grandes empresas, por temor a perder sus talentos, investiguen cuales son los sueldos de la competencia y los beneficios que brindan a sus empleados, para igualar o mejorar la oferta propia. Esta práctica también es conocida como Benchmarking.

La innovación en la empresa actual

En un entono de economía globalizada y con la competencia tan grande como la que existe, las empresas se enfrentan  a nuevos retos a los que se tienen que enfrentar para seguir siendo competitivas.

Existe la creencia de que la innovación es algo relacionado con las investigaciones científicas y con los laboratorios. Y nada más alejado de la realidad. Hoy la innovación es fundamental para incorporar no solo nuevos productos, sino también nuevos procesos, nuevas formas organizativas, para incorporar ideas innovadoras que se transformarán en proyectos de éxito.

La mayor parte de las empresas que se pueden considerar de éxito, tienen asumida la innovación como un factor clave de la competitividad. Lo que hoy es válido, puede que mañana no. Así por ejemplo, los productos actuales o los modelos de negocio de éxito pueden convertirse en redundantes y se reemplazados por nuevas proposiciones de valor que eran inconcevibles anteriormente.

La única forma de enfrentarse a los nuevos retos de la competencia y el mercado global es mediante la innovación. Ocupar segmentos inexplorados del mercado, añadir valor a productos y servicios existentes, acceso a nuevos canales de distribución, cear nuevos productos, nuevos servicios, nuevos modelos de negocios, son resultado de la capacidad de innovación de una empresa.

La innovación hay que analizarla desde una cuádruple perspectiva:

-Estrategia de innovación.

-Sistema de gestión de la innovación.

-Proyectos de innovación.

Innovación de ruptura.

Abordar la innovación desde esta cuádruple perspectiva garantizará la aparición de ideas innovadoras que revolucionarán la foma en que la empresa opera y que le permitirán situarse con una ventaja competitiva respecto de sus rivales.

Contra el estrés, pensamiento positivo.

Contra el estrés, pensamiento positivo.

No podemos influir en la mayoría de las situaciones externas que nos ocurren a diario, pero sí podemos aprender a enfrentarnos a ellas de forma diferente, con “pensamiento positivo”.

Los estudios han demostrado que las personas que mejor resisten el estrés presentan un rasgo común: el optimismo. Pero ¿cómo convertirnos en personas optimistas? A continuación contamos seis estrategias que nos ayudarán a ser más optimistas:

1.Reconocer el pensamiento negativo: Hay personas que tienden a fijarse únicamente en los aspectos negativos, reales o no, de cada situación. Las situaciones estresantes que se mantienen en el tiempo aumentan la tendencia de las personas a focalizarse en los aspectos negativos. Hay que hacer un esfuerzo consciente por analizar si nos estamos concentrando sólo en lo malo.

2.Y evitarlo… En el momento en que nos descubrimos dando vueltas a una imagen negativa debemos actuar: detener nuestro pensamiento y racionalizar si todo lo que nos hemos dicho es real o fruto de la tendencia a verlo todo negro. Evitaremos pensar en términos de “todo o nada”. El hecho de que en un momento concreto algo no haya salido como esperábamos, no significa que siempre, todo, vaya a salir mal.

3.La imaginación al poder. Ante una situación que previsiblemente podrá causarnos estrés, debemos anticiparnos mentalmente e imaginarnos saliendo airosos de ella. En el caso de nuestro empleado, debería hacer ejercicios visualizando todos los pasos que debe dar para realizar una exposición en público y ver mentalmente cómo supera triunfante cada uno de esos pasos. Inconscientemente las personas estamos siempre imaginando cómo será nuestro desempeño en situaciones nuevas, pero muchas veces, hasta en el pensamiento, nos imaginamos fracasando en el intento.

4.Resaltar lo positivo. La mejor manera de hacerlo es por escrito. Una lista con todo lo bueno y otra con lo malo. Se trata de ayudarnos a reflexionar acerca de los cambios que necesitamos realizar en nuestra vida. En situaciones de estrés, tendremos que hacer un esfuerzo para encontrar los aspectos positivos. La propia situación en la que nos encontramos nos impide ver cosas positivas a nuestro alrededor. Ante el estrés tendemos a generalizar lo malo a todas las áreas de la vida.

5. Aprender a valorarnos mejor a nosotros mismos. Quienes desde niños se han sentido valorados incondicionalmente por sus padres o por personas próximas, en general, son más optimistas. Nunca es tarde para que actuemos igual con nosotros mismos. Debemos aprender a ser más indulgentes con nuestros propios errores y buscar lo positivo también en nuestra conducta.

6.El método Coué. Este psicoterapeuta francés desarrolló la estrategia de la autosugestión que consiste en repetirnos diariamente frases positivas acerca de nosotros mismos: “soy una persona valiosa”, “no me rindo ante las dificultades”, “puedo lograrlo”, etc.