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KAROSHI 過労死: Muerte por sobrecarga de trabajo

Para si quisieran muchos de los ERE´S de España esta muerte actualmente. He intentado recoger en este artículo todo lo encontrado sobre esta enfermedad y realmente al terminarlo y repasarlo me he quedado realmente asustado.

“Por no querer perder el tiempo pierdes el tiempo y el alma. Estás perdiendo la vida de tanto querer ganarla.”
José Bergamín.

Muchas empresas ante situaciones críticas que afrontan y amenazan su supervivencia, demanda de sus trabajador un esfuerzo que genera fatiga, estrés y podo va deteriorando la salud, hasta causa la muerte.
Japón es reconocido como la nación de intenso trabajo y sin descanso. Ellos son los creadores del concepto de muerte por exceso de trabajo o como los conocen ellos KAROSHI.

El primer caso registrado de karōshi fue reportado en 1969 cuando un empleado del departamento de embalaje de una gran compañía de periódicos en Japón falleció de un ataque al corazón a la edad de 29 años. Describe un fenómeno bastante común en el ambiente laboral y que, en las últimas dos décadas ha hecho sonar las alarmas sociales y laborales.

Tras la derrota en la IIWW, Japón se recuperó rápidamente y se convirtió en la segunda economía del mundo en menos de tres décadas, son muchas las razones que ayudaron a Japón a salir del hoyo tan rápidamente, una de ellas es el tremendo esfuerzo que hicieron los japoneses trabajando al máximo para salir de la pobreza. A finales de los años 60 jornadas laborales de 12 o más horas eran de lo más normal. En el año 1969 se dio el primer caso de “karoshi”, un trabajador de menos de 30 años que murió de repente como consecuencia de un infarto cerebral después de llevar más de 40 días seguidos trabajando sin apenas descansar.

El problema se acentuó durante el segundo ciclo de crecimento en los años 80 cuando ejecutivos trabajando bajo mucho estrés empezaron a morir de forma imprevista y brusca en sus puestos de trabajo. Hoy en día el ministerio de trabajo hace públicas estadísticas de muertes por “karoshi”. Durante los últimos años la media está en 1.000 muertes por “karoshi (muerte imprevista por exceso de trabajo) y el total de muertes por causas relacionadas con el estrés/exceso de trabajo se eleva a 10.000 al año. Aproximadamente una tercera parte del número de suicidios anuales en Japón.

Se calcula que más de 10.000 japoneses mueren al año de karoshi. La muerte por karoshi es repentina y sobreviene por hemorragia cerebral o insuficiencia cardiaca o respiratoria, debido a un exceso de fatiga que produce alta presión y endurecimiento arterial. Las personas más propensas tienen entre 40 y 50 años, y más de la mitad son ejecutivos, empleados de oficina y funcionarios públicos. El karoshi ha puesto de manifiesto que el llamado “milagro japonés”, tiene muy poco de milagroso y mucho de sobreexplotación.

 ¿Qué es el Karoshi?, sobre ello nos señala /usuarios.lycos.es, el karoshi, muerte por sobrecarga de trabajo, es la gran aberración de los últimos años del siglo XX y de los primeros del XXI. El trabajo ha esclavizado a algunas personas de tal forma que llegan a trabajar para dejar de vivir. Algunos de estos trabajoadictos se preguntarán como el coplero: “¿Qué muerte habrá que se iguale / a mi vivir lastimero / pues si más trabajo más muero?

Los casos de muerte han ocurrido en todo tipo de industrias, desde plantas de montaje de coches hasta restaurantes de comidas rápidas y bancos. El Consejo considera que la causa básica de estas muertes hay que buscarlas en la gestión empresarial del sistema japonés y rechaza las sugerencias de que los propios trabajadores son responsables de su muerte.

Un factor importante para sucumbir al karoshi es el excesivo número de horas de trabajo. Los trabajadores japoneses trabajan 400 horas más que los franceses y alemanes. Un informe del Consejo, realizado hace unos años, apuntaba ya la necesidad de medidas que pusiesen remedio al exceso de estrés físico y mental.

El Karoshi también se da en China, como lo comenta deia.com.es la esperanza de vida de los “cerebros” que dirigen el parque tecnológico de Zhongguancun -al norte de Pekín y considerado el “Silicon Valley” chino- es de 54 años y el 70% se arriesga a morir de “karoshi” (muerte por exceso de trabajo), según un estudio divulgado ayer por el portal “Chinanews”.

El informe de la Universidad Médica de Pekín apunta que la esperanza de vida de los “intelectuales” chinos roza los 58 años, diez menos que la media nacional, aunque la situación se agrava en el entorno laboral de Zhongguancun, parque científico establecido en 1988 como primera zona de desarrollo de alta tecnología del país. «El 70% de ellos podría morir de “karoshi“», advirtió un experto del centro académico, Huang Jianshi, en referencia al fenómeno nacido en Japón y extendido en China, donde cada año mueren 600.000 profesionales inmersos en una feroz competencia.

Conocida en mandarín como “guolaosi“, la muerte por exceso de trabajo en China afecta principalmente a profesionales liberales de entre 30 y 60 años. Según una encuesta de la Asociación China de Gestión de Laboratorios Clínicos, los informáticos y jóvenes ejecutivos -el gremio de Zhongguancun- son los más propensos a morir de “karoshi“.

Luis Sánchez Navarrete, Director de Desarrollo y Políticas Corporativas de BBVA: «Hoy, el factor diferencial son las personas»

Últimamente el suplemento de el ABC deja auténticas perlas dentro de el sector de los RRHH y de la oranización de personas dentro de la empresas. Luis Sánchez Navarrete, Director de Desarrollo y Políticas Corporativas de BBVA: «Hoy, el factor diferencial son las personas». Este es el lema del `II Premio Hudson ABC´, del que es jurado, y sobre el que opina que es una gran plataforma de conocimiento.

Veamos la entrevista:

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“¿Cree que la crisis marca un antes y un después en la gestión de recursos humanos?

En realidad no. El interés y la preocupación de las empresas por el desarrollo de nuestra gente, por tener los mejores programas de capacitación y formación, y por atraer y seleccionar el mejor talento disponible. En definitiva, por demostrar el compromiso para con las personas, que debería ser exactamente el mismo.

¿Están los directivos españoles preparados para afrontarla?

Sin lugar a dudas. El reconocimiento internacional hacia los directivos españoles es francamente alto. Su nivel de competencia hacen de éste uno de los profesionales más demandados hoy en día por las principales multinacionales.

¿Y en la banca? ¿Qué peculiaridades tiene este sector con respecto a otros en gestión de capital humano?

Cualquier empresa está constituida por personas, así que no creo que existan diferencias entre sectores. Sin embargo, pese a la solvencia y transparencia de éste, su imagen se está viendo afectada. En estos momentos es importante que sus profesionales entiendan lo que está pasando.

¿En qué medida pueden ayudar la cultura corporativa y la comunicación interna?

Son fundamentales. La situación ha puesto de manifiesto que hoy, el factor diferencial son las personas y, especialmente, las culturas corporativas. Las cosas no ocurren por casualidad y la situación de solvencia, fortaleza y liquidez de nuestro Grupo es fruto de los principios éticos y la profesionalidad y el buen hacer de sus equipos de trabajo. Por otra parte, la comunicación, especialmente la personal, se torna esencial. Hay que empatizar, saber escuchar preocupaciones, y transmitir sincera y eficazmente la realidad en la que se encuentra la organización. Es importante tener confianza y transmitirla.

¿Qué ventaja supone a los directores de Recursos Humanos estar en premios como éste?

Estos premios no sólo sirven como foro de intercambio de las mejores prácticas, sino que, además, son una excelente plataforma para poner de manifiesto que cuando esta función opera bien se convierte en un socio estratégico que da respuesta a las necesidades del negocio. Al fin y al cabo, los premiados son un ejemplo de cómo trasladar la pericia y la experiencia de estos especialistas a las exigencias del negocio”.

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Yo creo que este iluestre premiado está describiendo algo idílico y que por asomo es lo que pasa en este país.

Ahora que se ha destripado la máquina que los hace ricos… ¿Pedirán ahondar en los vicios del modelo social insolidario y arrogante que nos ha llevado a la presente crisis, de la que saldremos con el esfuerzo de todos…. los de “abajo” para que ellos sigan “arriba”. Cambiarlo todo para que todo siga igual?.

Lo más repugnante de toda esta palabrería eufemística es que juegan a parecer socialmente sensibles cuando la realidad es que cuando hablan de que “lo importante son las personas” y cuando hablan de “recursos humanos” o de “desarrollar a su gente” se refieren tan sólo a las élites que se dedicarán a pedir más flexibilidad laboral y mayor competitividad, jornadas más largas, reduciendo costes salariales a la vez que aumentado sus multimillonarias y obscenas retribuciones. Todo ingreso es poco para las élites, toda petición de los trabajadores de base es viciosa.

Y hablo desde el conocimiento de haber trabajado 6 años como directivo en entidades financieras.

Outplacement (Inroducción)

El proceso del Outplacement

En un programa de outplacement intervienen tres agentes: la empresa (cliente), el trabajador afectado (candidato) y el consultor. En breves palabras, la empresa contrata los servicios de outplacement de una consultoría que pondrá en marcha acciones para reconducir la vida laboral de un empleado que se ve obligado a abandonar su puesto de trabajo. Aunque supone un coste añadido para la empresa inmersa en un proceso de reestructuración o de negociación, no es una parcela exclusiva de las grandes organizaciones ni aplicable sólo a perfiles directivos.

Antes de comenzar, se suele fijar el coste de este programa al inicio del mismo, normalmente en función del salario bruto anual del candidato que puede situarse entre el 15% y el 20%.

El proceso, que tiene una duración aproximada de entre seis y nueve meses según el grado de implicación de la compañía, se divide en varias etapas: diagnóstico, definición de objetivos y medios, plan de acción, estrategia de búsqueda, e integración. En primer lugar, se efectúa un análisis de la experiencia laboral y habilidades. Se trata de obtener una foto del perfil del asesorado y sus motivaciones con el fin de determinar la trayectoria a seguir. Con este resultado, el consultor elabora un proyecto profesional para el candidato en función de las necesidades del mercado incluyendo la posibilidad de cambiar de puesto o sector, e incluso el autoempleo.

Por otro lado, se establecen las estrategias de acción en función del proyecto profesional que se haya diseñado, para continuar con una campaña de búsqueda en la que el consultor prestará asesoramiento en la elaboración del currículum, preparación de entrevistas o selección de ofertas de empleo.

En esta etapa del proceso entra en juego además la activación de la red de contactos del candidato (familiares, amigos, compañeros de universidad y postgrado, proveedores, consultores y competidores) que actúa por el “boca a boca” tan eficaz en muchas ocasiones y otras vías efectivas de búsqueda de empleo a través Internet y anuncios en medios impresos. Sirve como cauce, además, para la puesta en contacto con headhunters y empresas de recolocación que tienen a su disposición el currículum de los candidatos a fin de encontrar el perfil requerido para cubrir un puesto determinado.

Una vez alcanzados estos objetivos, y si el proceso ha llegado a buen puerto, el candidato se incorpora a la nueva empresa. Llegado este punto, algunas consultoras ofrecen incluso un seguimiento posterior de hasta un año, existiendo además la posibilidad de retomar el proceso en caso de no prosperar.

Pese a que no es lo habitual, en algunas ocasiones es el propio candidato quien de forma voluntaria y ajena a la empresa acude a contratar los servicios de un consultor de outplacement costeándose este programa.

Dudas Razonables (11)

 

 

Primero la solución a la “Duda Razonable” de la semana pasada.

La persona del ejemplo decidió cambiar de empresa e irse a la que le ofrecía mejor contrato en el presente aunque no era la empresa de sus sueños. Siempre se ha lamentado de esa decisión y más cuando sabe que gente que tomó la decisión contraria a la suya hoy está en esa empresa con cargos mayores al suyo. Esa gente anduvo por muchas zonas de España y ahora volvió a su ciudad  de origen. El tomó la decisión y nunca se movió de su localidad, no ascendió tanto en su empresa como los otros, pero a cambio ganó en estabilidad y calidad de vida.

Conclusión: “Se cambiaron proyectos ilusionantes por estabilidad laboral y tranquilidad. Lo arriesado por lo seguro, lo incierto porlo cierto,….,esto refleja la personalidad de cada uno…., y os vuelvo a preguntar:¿Qué habrías hecho vosotros? Os recuerdo que el planteamiento se hizo el viernes pasado”.

Caso de hoy:

(11)

Juan y Pedro eran dos amigos del instituto. Cuando empezaron sus estudios universitarios se fueron distanciando. Juan realizó estudios de psicología en áreas de RRHH y Pedro Administración y Gestión de Empresas.

Juan comenzó como becario en una consultora y poco a poco fue haciéndose nombre y aprendiendo en su área. Pedro entró en una entidad finaciera, que no le gustó nada, pasó por una multinacional con un mando intermedio y luego fue un puesto dirctivo en otra entidad financiera. Ahora es consulor freelance independiente.

Sus experiencias profesionales han sido muy distintas. Juan se ha basado mucho en la formación complementaria específica a su formación, especializándose mucho pero trabajando exclusivamente en su área. Pedro por lo contrario se ha formado en muchas áreas, debido a su variada experiencia profesional, formándose también en el área de Juan, pero no tan especializado como el.

Hoy se han vuelto a  encontrar. Pedro ha hecho unas pruebas para entrar en la empresa de Juan sin saber que el tabajaba en ella. Existen dos posibilidades: o un cargo similar al de Juan en otro departamento o área de la empresa, o dentro del mismo departamento de Juan, un puesto superior al suyo, porque han valorado mucho la candidatura de Pedro, porque aunque no está tan especializado como Juan, posee mayores experiencias laborales lo cual hace que su perfil sea muy interesante para ese puesto.

Preguntas:

1º-¿Consideras justo el que acabase Pedro como superior de Juan?

2º- ¿Juan podría experimentar en algún momento desmotivación en su puesto si Pedro es su jefe?

3º- Si el perfil de Pedro esel adecuado al puesto, ¿se sentirá incómodo?

 

Venga espero participación, saludos!!!!

 

Dudas Razonables (9)

Sección del viernes. Hoy con un tema que me encanta: “La Comunicación Informal“.

(9)

Acabais de entrar en una gran empresa de gerente, después de que se jubilase el anterior y que llevaba en al empresa más de 25 años. 

Al cabo de 2 meses ves que la producción a bajado, los resultados no son como eran. Preguntas discretamente y te contestan que se ha corrido el rumor de que va a haber despidos, recortes en los sueldos,…  Lo niegas categóricamente, pero al siguinte mes la cosa sigue igual. No sabes quien ha extendido el rumor. Llamas al antiguo gerente y este te dice que deberías de hablar con Antonio, un empleado nivel operario sin cargo, que entró con 20 años y tiene 58 y que es el que le informaba de todo a él.

Vas a hablar con el y te das cuenta de que no te va a decir nada. No le caes bien. Llamas a un consultor externo para anilizar el problema. Tras dos dias de trabajo te dice que a un 90% esta convencido de que Antonio extendió el rumor, de que es un “lider en la sombra“.

Tu como gerente tienes que tomar una decisión. Ya has hablado por segunda vez con él y no sacas nada en claro. ¿Qué harías?

-Lo despedirías.

-Harías una reunión de todo el grupo y desmentirías los rumores.

– Le llevarías hacia ti para que trabajase como con el anterior gerente.

– …………………………..

Se admiten respuestas distintas y mezcla de varias soluciones.

Saludos