Archive for Cambios Organizativos

Los cuadros de mando en los RRHH y las competencias

Los cuadros de mando son herramientas de management muy populares que se utilizan para monitorear, edir y reportar procedimientos. Los cuadros de mando que han demostrado ser efectivos cumplen con dos propósitos fundamentales: guían la toma de decisiones en el conjunto de la organización y sirven como base para evaluar el rendimiento.

¿Qué es el cuadro de mando de RRHH?

Un proceso de siete pasos diseñado para incluir los sistemas de recursos humanos en la estrategia global de la empresa y gestionar la estructura de RRHH como un activo estratégico. Un activo estratégico es un conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar y de imitar- escasas y especializadas- que conceden a la empresa una ventaja competitiva.

Las cuatro dimensiones de un cuadro de mando de RRHH

1. Identificar los productos de RRHH.
2. Sistema de trabajo de alto rendimiento. (algunos ejemplos de indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento: índice de talento, número de sugerencias generadas y /o implementadas, porcentaje  de  empleados con planes de carrera, etc.
3. Identificar un sistema de alineación de RRRHH.
4. Identificar los indicadores de eficiencia de RRHH.

Algunos ejemplos de indicadores de eficiencia de RRHH: cumplimiento con los requisitos técnicos, beneficios/inversión total de RRHH, tiempo medio para la resolución de conflictos, etc.

Las seis competencias fundamentales son:

• Credibilidad personal: Ser personas creíbles. Esto supone vivenciar los valores de la empresa y mantener la cultura, fomentar la credibilidad mediante relaciones de confianza y ganarse el respeto de los compañeros al actuar con visión de futuro, al pensar cómo mejorar y aportar ideas y soluciones innovadoras y animando el debate sobre cuestiones clave.

• Capacidad para gestionar el cambio: Ser capaz de organizar y gestionar iniciativas de cambio.

• Capacidad para gestionar la política cultural: Ser quien mantiene la política cultural y articula los valores,
la misión, la visión y la estrategia de la organización en el accionar del día a día.

• Experiencia: Ser habilidoso en los aspectos teóricos, prácticos y procedimentales de RRHH.

• Conocimiento del negocio: Entender cómo opera la compañía, es decir, conocer las funciones tecnológicas, estratégicas, financieras, de ventas y de comercialización. Esto no significa tener capacidad para gestionar todas las funciones empresariales, sino ser capaz de entenderlas.

• Desempeño estratégico del management: Ser capaz de identificar y articular las vías por medio de las cuales RRHH puede contribuir en lo operativo y lo estratégico, identificar e implementar vías precisas
para medir la influencia de las actividades de RRHH en los inductores de desempeño y en la estrategia empresarial, estimar las potenciales implicaciones del cambio para identificar patrones y conexiones entre datos aparentemente no relacionados y determinar el impacto que el cambio tendrá en la rentabilidad y comunicar claramente cómo RRHH afecta la estrategia general y la rentabilidad.

Liderazgo Discreto: “Aprender de ellos en los tiempos actuales”

Frente al post anterior que hablábamos de la figura del líder del tercer milenio, debemos de tener en cuenta que hablábamos de la generalidad de lo que le esperaba, no de la casuística especial que se está viviendo en estos momentos. En épocas de crisis como la que vivimos, es válido el enfoque del “Lider Creativo”, pero toma de nuevo fuerza la figura de los “Líderes Discretos”.

Las maniobras y acciones audaces y la personalidad enérgica son rasgos que definen a los líderes heróicos. Sin embargo, lejos de los focos, los líderes discretos trabajan, de forma práctica y prudente, para transformar inspirar y triunfar.

La historia nos cuenta las actuaciones de los líderes heróicos, caracterizada por la defensa de grandes ideales y la determinación que los caracterizó. No obstante, existen tres puntos a ver en la actuación de estos líderes “héroes”.

-Se considera que estas figuras están en la parte superior de una pirámide mientras que en la base están los vagos, fracasados. ¿Dónde quedan el resto? No existe un equipo “galáctico” sin obreros. Esto no quiere decir que sean vagos, solamente que desempeñan un papel distinto pero necesario y no por lo tanto despreciable.

-La figura del líder heróico se fundamenta siempre en unas determinadas decisiones que le han encumbrado. ¿Y el resto de decisiones, las del día a día? ¿Actúa igual?.

-Según esta el mundo de incierto hoy, la figura de líder heroico de poco sirve.

El héroe siempre ha sido necesario y es lo que la historia recuerda, pero os recomiendo meditar sobre las siguientes palabras de Albert Schweitzer, premio Nobel en 1952, y que en su biografía Out of My life and Thougt ha dejado escritas:

“De todo el empeño por conseguir el bien de la humanidad, solo una pequeña parte se manifiesta en forma de acciones públicas. El resto de esta fuerza se debe de contentar con actos pequeños y discretos. Sin embargo, la suma de estos últimos es mil veces más poderosa que los actos de quiens reciben un reconocimiento público generalizado. Éstos, en comparación con los anteriores, son como la espuma de las olas del océano”.

Considero que son sencillamente divinas y acertadísimas. Es la idea del lider en “la sombra”, tranquilo y discreto. En esta vida es necesario siempre la existencia de estos dos tipos de líderes, el que ejemplariza y motiva a secundar sus actuaciones, y el que crea diariamente y lidera y que sin él sería imposible también el progreso de la humanidad, pero que pasa desapercibido.

El perfil de los líderes discretos coindice con el alguién pragmático y realista. No se autoengañan con incertidumbres y dificultades que les puedan surgir. No se consideran “mini yos” de grandes líderes heróicos. Son consicentes de que muchas veces tiene muchas limitaciones y no son más que “otro mosquito en el parabrisas”. Saben la dificultad de todo lo que ocurre en el día a día, no en las grandes acciones, sino en lo cotidiano y la incertidumbre que los envuelve.

A modo de resumen os dejo lo que puede definir lo que es un lider discreto:

– No se engaña a uno mismo.

-Tener un interés propio en lo que hacen. Es decir, tenacidad.

-Consiguen tiempo, incluso sacrificando el suyo personal.

-Analizan con el tiempo que consiguen las incertidumbres y complejidades que les rodean.

-Fuerzan las situaciones, incluso las reglas, y buscan soluciones de compromiso y que fomenten la participación de todos.

Liderazgo Creativo: “El arte de dar sentido”

Dado que para mi desgracia en los tiempos que corren estoy teniendo mucho tiempo libre,  parte de él lo estoy empleando en leer. Y rebuscando me he encontrado con el tema que arriba os comento “El Liderazgo Creativo”. Y he sacado estas ideas.

 Basarse en fórmulas y sobre lo probado y verdadero es un enfoque ciertamente razonable para un lider que debe de resolver un problema, y más en los tiempos que corren. Sin embargo resover muchos de los complejos problemas de hoy en día (dándote ventajas competitivas con ello) requiere algo más. Aquí es donde entra a jugar la idea de “Liderazgo Creativo”. Los líderes de hoy en día y por lo tanto los que se van a enfrentar al mundo en le tercer milenio, necsitan desarrollar un nuevo conjunto de competencias que incluyan “prestar atención”, “pesonalizar”, “elaborar representaciones y juegos de rol”, “instaurar procesos de investigación en grupo” y “desarrollar algunas habilidades especiales que ya posean como s¡figura de líderes (que no jefes) que ya son”. Todo esto, dentro de un espíritu general de afrontar todos los aspectos de la gestión desde una forma de pensar original y creativa.

Liderazgo Creativo

RASGOS NECESARIOS DEL LIDER DEL TERCER MILENIO

Más allá del interesante estudio empírico sobre el “manager” mundial dirigido por la profesora Rosabeth Moss Kanter de la Harvard Business School, la principal característica del futuro “jefe”, es su capacidad para combinar las actitudes y habilidades propias del directivo-ejecutivo, con las del directivo-líder. En otras palabras, es alguien que es a la vez tecnólogo (o meta-técnico) y humanólogo, que -fiel al teorema de Gödel- va más allá de las meras habilidades tecnológicas (no necesita ser un técnico) y de los eruditos planteamientos humanísticos. Conocedor de la persona y potenciador de sus valores, sabe utilizar la tecnología al servicio de la misma. (Max de Pree 1989, Blumen 1996)

Es su misión el reducir incertidumbres clarificando opciones. El Líder dota de significado a los acontecimientos, sólo él puede interpretar operativamente el vocablo crisis no en el sentido de desplome (“break down”) sino en el más dinamógeno de superación (“break through”).

Si quisiésemos explicar en diez puntos los rasgos característicos del líder que demandan los nuevos tiempos podrían muy bien ser los siguientes:

1. APERTURA. Denota un interés por todo lo específicamente humano, lo que le lleva a estar atento/a a los nuevos avances y tendencias. Le caracteriza la capacidad de aprendizaje.

2. VISION. Sabe analizar fenómenos y distinguir lo esencial de lo adjetivo. Su visión es global (transnacional) y prospectiva o anticipativa, no solamente adaptativa.

3. CREATIVO E INNOVADOR. No se mantiene enganchado a lo caduco, recoge lo valioso y lo potencia y crea formas nuevas a través de un enfoque dialógico.

4. CREA SINERGIAS. Conocedor del valor supremo de la interdependencia, sabe buscar acuerdos (dentro y fuera de la empresa, organización, etc.) y crear equipos motivados. Buen comunicador.

5. ACCION ORIENTADA A RESULTADOS. Impulsa las potencialidades de sus colaboradores, llevándoles a concentrarse en objetivos y metas más que en problemas. Racionaliza la complejidad diseñando medidas para reducirla a un conjunto de planes viables motivadores de la acción.

6. ASUME RIESGOS reduciendo la incertidumbre. Transmite una imagen de serenidad que brota de la confianza en sí mismo/a y en los demás y de una aceptación de riesgos calculados.

7. COMPROMISO ETICO. Sabe armonizar intereses personales, corporativos y societales, actuando con transparencia para optimizar su creatividad y la de sus colaboradores.

8. IDENTIDAD/INTEGRIDAD o coherencia entre lo que piensa, dice y hace. Le lleva al auto-conocimiento y autonomía personal y a actuar desde sus valores y prioridades. Ello proporciona el reconocimiento por parte de los otros.

9. AUTORIDAD. Surge de su integridad reconocida y otorgada por lo demás. Le configura un poder personal más profundo que el poder formal del cargo.

10. ARQUITECTO SOCIAL. Posee visión sistémica, más allá de los paradigmas al uso. Esa visión, unida a su familiaridad con los procesos multifacetarios le lleva a diseñar y manejar el cambio en los planos personal, organizacional y societal.

Fuentes:

Prof. Dr. César Díaz-Carrera

Rosabeth Moss Kanter

Max de Pree

Cómo actuar ante los cambios: “Diferencia de posible y probable”

 No hace mucho en un curso que impartí sobre “Cómo hablar en público” . En uno de los puntos del curso se abrió un debate muy constructivo el cual recordándolo ahora me ha motivado que os escriba este post porque las reflexiones obtenidas y comentadas entre todos fueron excelentes. Espero que os guste.

 Cuando planificas una actuación para el futuro, personal o profesionalmente, siempre evalúas los pros y los contras de lo que haces o vas a hacer. Este proceso lo harás más o menos rápido en función de tu “forma de ser”, experiencia personal o profesional anterior, importancia de lo que estés pensando afrontar,…..,pero lo que está claro es que procedes a realizar un análisis de la situación que te rodea y como pueden afectar los cambios a tu forma de ser o de estar. Es decir, planificas actos y posibles complicaciones, y en función de ellas decides actuar.

 

 Si eres de los que ves la “botella medio llena”, no verás dificultades por ningún lado y si surgen te verás forzado a afrontarlas.

 Si por lo contrario, eres de los que ven la “botella medio vacía”, empezarás más tarde a actuar y deberás de prestar más atención a la planificación de posibles problemas que pudiesen surgir.

 Pues en este artículo lo que quiero que analicéis es el hecho de que siendo necesaria la planificación de tus actos, como el tiempo es limitado, como debo de ser priorizada.

 Y os planteo esta cuestión:

 “Es posible que si vas con el coche por la carretera puedas pinchar una rueda, ¿pero es probable que pase?. Pensar en cuantas veces habéis pinchado.”

 Sin embargo llevas una rueda de repuesto por si acaso pinchas. Pero es posible, si, y probable, no. Somos de los que ven la botella “medio vacia” , los del famoso “por si acaso”.

 Este es un ejemplo que se debe de extrapolar, porque el hecho de llevar una rueda de repuesto en un coche no molesta (cosa distinta sería si no tuviesemos sitio y debiésemos elegir entre la rueda y otra cosa).

 Cuando afrontes cambios personales y/o profesionales, debes de planificar y preocuparte por lo que probablemente pueda pasar, porque posible, relamente lo es todo, cualquier cosa puede pasar y no puedes preveer todo lo que pueda suceder.

 Sólo debes de evaluar lo que quieres hacer y lo que probablemente pase y no lo que pueda pasar. Lo que ocurre es que tendemos a decir “es posible que pase” como expresión de que hay muchas posibilidades de que pase y eso no es verdad. Algo posible puede ser improbable o con pocas posibilidades de que suceda. Deberíamos decir “es probable que pase“.

 Por ejemplo, si un tren va a 120 km/h y un coche a 150 km/h hacia el mismo destino es probable que llegue antes el coche y es posible que ocurra lo contrario (un pinchazo, un accidente,…., cualquier circunstancia) pero no es lo normal. Probable no es lo mismo que posible. Tú debes de preocuparte por lo probable.

 Por lo tanto en vuestra forma de pensar y actuar para afrontar los cambios que os rodean, intentar siempre ver la botella “medio llena”. El verla “medio vacía” implica que estás dando mucha importancia a cosas que aún siendo posibles son poco probables. Estás poniendo los problemas tú antes de que puedan ocurrir, con lo que, independientemente de que consigas el objetivo marcado en lo que pensabas hacer, tu productividad o relación esfuerzo/obtención de resultado será menor que si sólo te hubiese preocupado por lo que probablemente pudiese pasar.

 Ver la botella “medio llena” siempre es algo más positivo.

La parábola de la Rana Hervida

La mala o nula adaptación a las amenazas de supervivencia en un entorno en constante cambio han hecho  que muchas compañías fracasen en su gestión y como consecuencia desaparezcan. Esta situación ha sido descrita en la literatura como “la parábola de la rana hervida”. (Autor Federico Gan)

Si ponemos a una rana en una olla con agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Si ponemos a la rana en
el agua a la temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados la rana no hace nada, incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta la rana está cada vez mas aturdida y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque la rana en su aparato interno está preparada para detectar amenazas en relación con cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

En el libro “Quién se ha llevado mi queso”, de Spencer Johnson, que tiene como contenido principal el
cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio, se comenta esta parábola de la rana hervida. De hecho,  uno de los aprendizajes del personaje principal es “notar enseguida que los pequeños cambios ayudan a adaptarse a los cambios más grandes que están por llegar”.

El aprendizaje, por lo tanto, debe tener una óptica del pasado (aprender de nuestra experiencia), pero también del presente, notar los cambios y necesidades actuales, para tener una visión del futuro, es decir, lo que nosotros queremos ser y cómo podemos lograrlo.

Es decir, ¿como controlar el futuro?. Muy fácil. De dónde estoy ahora, pienso a donde quiero llegar a estar en un determinado plazo, y en función de esto me marcaré unas actuaciones o “hitos” que me harán posible el llegar. Es una actitud totalmente proactiva y asertiva.

Si por lo contrario, piensas en dónde quieres estar en un futuro y esperas acontecimientos de lo que pasa en tu entorno y acúas en función de estos, lo que mantienes es una actitud pasiva y “a la expectativa”, con lo que nunca dirijiras tu futuro.

¿Cuál de las dos actitudes crees que te hará llegar a dónde quieres estar en un futuro?

Fuentes:

Federico Gan

Spencer Johnson (¿Quién se ha llevado mi queso?)