José Luís Del Campo Villares

He decidido plantear una serie de artículos para daros a conocer, si es que alguien desconoce lo que es el Kaizen. Para esto ya poseís un blog magnífico en la red Pensando en Kaizen, pero como me parece un tema muy interesante, lo voy a tocar yo un poco en este blog.

¿Qué es el Kaizen?

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.

Las empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concienciación y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo.

Hay dos tipos de países aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir.

En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales, políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida.

En épocas de cirsis, como la actual, las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación, triunfarán. Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieran el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también a sus concepciones de management.

Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relación calidad - precio.

El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

Os dejo también un estracto en inglés que describe a la perfección que es el Kaizen:

Kaizen - What it means?
KAIZEN is a Japanese word meaning gradual and orderly, continuous improvement. The KAIZEN business strategy involves everyone in an organization working together to make improvements ‘without large capital investments’.

KAIZEN is a culture of sustained continuous improvement focusing on eliminating waste in all systems and processes of an organization. The KAIZEN strategy begins and ends with people. With KAIZEN, an involved leadership guides people to continuously improve their ability to meet expectations of high quality, low cost, and on-time delivery. KAIZEN transforms companies into ‘Superior Global Competitors’.

Two Elements of KAIZEN
There are two elements that construct KAIZEN, improvement/change for the better and ongoing/continuity. Lacking one of those elements would not be considered KAIZEN. For instance, the expression of “business as usual” contains the element of continuity without improvement. On the other hand, the expression of “breakthrough” contains the element of change or improvement without continuity. KAIZEN should contain both elements.

KAIZEN Concept in Our Individual Life
KAIZEN, as you could learn from the definition, is a common word and very natural to individual, continuous improvement in personal life, home life, social life and working life. Everybody deserves to and should be willing to improve himself/herself for the better continually. “If a man has not been seen for three days, his friends should take a good look at him to see what changes have befallen him” quoted from the old Japanese saying, describes how natural KAIZEN is.

Maintenance, Innovation, and KAIZEN
In our concepts, three functions should happen simultaneously within any organizations: Maintenance, Innovation, and KAIZEN. By maintenance, we refer to maintaining the current status, the procedures are set and the standards are implemented. People in the lower level of organization mostly do that, they maintain their standards.

By Innovation, we refer to breakthrough activities initiated by top management, buying new machines, new equipment, developing new markets, directing R&D, change of strategy etc.

In the middle there is KAIZEN, small steps but continuing improvement. KAIZEN should be implemented by the lower/middle management and the workers, with the encouragement and direction of the top. The top management responsibility is to cultivate a KAIZEN working climates and cultures in the organization.

KAIZEN Attitude
The kaizen attitude makes our firm so adept at exploiting new technology, even when we are not its originator. Kaizen-driven firms do not suffer from “not invented here” syndrome. Ideas are not the exclusive preserve of R&D, corporate planning, or market research; every new idea is welcomed and “channels” are forsaken.

Muchas personas tienden a confundir los términos clima organizacional y cultura organización y piensan que son lo mismo, pero, en realidad, no es así. Existen algunas diferencias entre ellos.

Cuando hablamos sobre clima organizacional, nos referimos a las percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otros.

Todo lo anteriormente expuesto está vinculado con el ambiente laboral.

Es algo así como la atmósfera dentro de la compañía o como “lo que se respira en ella” y tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual los empleados valoran su trabajo.

Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una mayor calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se reflejará en sus productos y servicios. De allí que se diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave del comportamiento de los individuos en las organizaciones.

Mientras que cultura organizacional está relacionada con las normas escritas (y a veces hasta no escritas) de una empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto funcionamiento de la organización y que puede incluir: Sus planes estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros) y la gestión empresarial (procedimientos para capacitación, procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias, etc.)

Antes las empresas le daban mucho énfasis a la cultura organizacional y descuidaban, un poco, el clima. Sin embargo, se observó que si se reforzaba el clima de forma tal que los trabajadores se sintieran a gusto en sus puestos, podían rendir mucho más y las organizaciones alcanzaban la prosperidad deseada. De allí que se le ha dado al clima organizacional el lugar de importancia que merece.

Sin embargo, muchas empresas no saben cómo pueden crear o desarrollar un clima organizacional favorable. Para ello, es necesario que la organización proporcione o facilite lo siguiente:

Factores físicos adecuados como un lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el cual se encuentren todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la labor del trabajador. Además, el puesto o lugar donde desarrollar sus funciones debe estar bien iluminado y reunir condiciones higiénicas óptimas.

Factores sicológicos los cuales deben incluir la forma cómo el superior se refiere a sus colaboradores, cómo los trata, los incentiva y los promueve. Además, debe dar la confianza necesaria, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor.

Sistema de comunicación interna y externa apropiados para que todos los involucrados estén plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organización y viceversa.

Procesos que garanticen la retribución de ideas potencialmente útiles que pueden ayudar a los colaboradores a realizar sus funciones de una forma más fácil y eficaz mejorando, a la vez, los rendimientos de la empresa mediante sistemas de méritos basados en premiar, ya sea con un aumento de salario o a través de promociones o capacitaciones, a aquellos empleados que puedan crear e implementar ideas innovadoras.

A veces no es fácil que un gerente general pueda determinar si su organización posee un buen clima organización. Para ello, debe:

Medir los elementos del clima mediante encuestas, entrevistas, focus groups, entre otros para conocer si existe algún déficit o problema.

Implementar un proceso que permita que los empleados puedan proveer información sobre el clima y contribuir en el diseño de acciones a seguir.

Si una empresa valora su clima organizacional y hace que ésta se fortalezca o mejore, puede lograr grandes beneficios, ya que los trabajadores expondrán ideas innovadoras, soluciones creativas a problemas que se presenten y ayudarán a sus colegas lo cual fomenta la unidad y un buen trabajo de equipo y el crecimiento y de desarrollo de la propia empresa.

Sección de casos prácticos de los viernes. Esta vez obliga a que reflexionéis y a planificar y poner en práctica el trato con personas.

(5)

Eres gerente regional de una compañía internacional de consultores de dirección de empresas. Cuentas con un staff de seis consultores responsables ante ti, cada uno de los cuales goza de un considerable grado de autonomía en las relaciones con sus clientes.

Ayer recibiste una queja de uno de tus principales clientes sobre la eficiencia en el trabajo realizado por uno de tus hombres. El tipo de problema no resultó muy claro, pero lo que sí estaba claro es que el cliente no estaba satisfecho y que habría que hacer algo para que recuperara su fe en la empresa.

El consultor asignado a ese trabajo lleva seis años con la compañía, conoce bien el análisis de sistemas y es uno de los mejores de su profesión, su rendimiento es extraordinario y durante los cuatro o cinco últimos años ha sido el modelo a seguir por los consultores más
jóvenes. Sin embargo, en los últimos tiempos, su actitud ha venido cambiando radicalmente. Su pasada identificación con la empresa se ha convertido en una arrogante indiferencia. Ese cambio lo han observado también los demás consultores.

No es la primera queja que has recibido de un cliente. Hace unos meses, otro cliente te dijo que, en ocasiones, le había parecido que el consultor estaba drogado.

Es importante llegar rápidamente a la raíz del problema si quieres conservar un cliente tan importante como ese. Tu consultor tiene cualidades y experiencia muy valiosas y le sería casi imposible reemplazarlo. Tu instinto le dice que esa persona es “recuperable”, pero, ¿cómo?.