Archive for Capacidad de Liderazgo

Prepararse para el FUTURO a través del CAMBIO IDEALIZADO

n este post, voy a intentar dar una visión acerca de las formas de adaptarse a los cambios, fuera de las tres corrientes hasta ahora más utilizadas, es decir, desde el “reactivismo”, del “inactivismo” o el “preactivismo”, entrando en lo que se ha dado en llamar el DISEÑO IDEALIZADO.

Russell Ackoff, titular emérito de la cátedra Anheuser-Bush de Ciencias Empresariales en la Wharton School, ha definido esta nueva forma de actuación “frente al cambio” dado a que los cambios en el entorno aumentan continuamente, a la vez que cada vez se hacen más complejos, con lo que la previsión de lo que puede pasar se va haciendo más difícil y menos probable de saber. No obstante, la complejidad mayor, no nos disminuye la necesidad de que debemos de intentar saber lo que va a pasar.
Tradicionalmente siempre se ha usado uno de esteos 3 enfoques para la palnificacion estratégica o gestión de los cambios futuros:
El primero es el reactivismo. Los planificadores reactivos encuentran la solución a sus problemas organizacionales en soluciones que han funcionado en el pasado. A menudo sienten nostalgia de la situación anterior de sus organizaciones y hablan de “los buenos tiempos”.

El segundo enfoque es el inactivismo. Los planificadores inactivos o conservadores están satisfechos con las cosas tal como están y tienen la esperanza de que sus problemas actuales desaparecerán sin más si no hacen nada.
El tercer enfoque es el preactivismo. Los planificadores preactivos no buscan la solución a sus problemas en el pasado o en el presente, sino que creen que el futuro puede ser mejor que el presente. Para ellos, el futuro es una oportunidad de mejora que pueden explotar. El punto débil de este tercer enfoque está en predecir cómo será el futuro. Cualquier predicción del futuro garantiza resultados deficientes. Estos enfoques funcionan a veces, pero muy a menudo no lo hacen.
Russel Ackoff, que se encuentra entre los palnificadores visionarios, ha colaborado en el desarrollado un cuarto enfoque que da como resultado lo que se denomina “diseño idealizado”. Estos planificadores interactivos rechazan los tres enfoques anteriores. Planifican retroactivamente desde donde quieren estar hasta donde están ahora y no planifican para el futuro, sino para que sus organizaciones sean como ellos quieren que sean en el presente. Al hacerlo, los directores interactivos preparan a sus organizaciones para el éxito en el inescrutable futuro.

Anticiparse al futuro
Los supuestos sobre el futuro difieren cualitativamente de las previsiones. Las previsiones tratan de futuros probables; los supuestos tratan sobre futuros posibles. Llevamos rueda de repuesto en el coche a pesar de que no prevemos tener un pinchazo en nuestro próximo viaje. De hecho, en todo caso, prevemos que no tendremos un pinchazo en nuestro próximo viaje. Sin embargo, damos por supuesto que es posible que tengamos un pinchazo por improbable que sea.
Podemos abordar los supuestos de futuro de dos maneras diferentes. En primer lugar, está la planificación para contingencias. Cuando hay unos relativamente pocos y explícitamente describibles futuros posibles, los planificadores pueden preparar planes para cada posibilidad. Esto se llama planificación para contingencias.
Posteriormente, cuando ya conozcan la verdad sobre el futuro, podrán recurrir al plan adecuado. Por ejemplo, una empresa petrolífera puede desarrollar planes de exploración basados en que el precio del petróleo aumente, se mantenga o disminuya. En el momento en el que el movimiento de los precios sea evidente, podrá pasar rápidamente al plan adecuado que ya está desarrollado.

La manera de abordar más contingencias de las que se pueden planificar por separado es diseñar en la organización o institución suficiente flexibilidad y capacidad de respuesta para que pueda cambiar rápida y eficazmente. Los fabricantes de automóviles no pueden predecir con exactitud la demanda de todos los modelos, los colores y los paquetes de accesorios posibles. Sin embargo, los líderes del sector han resuelto este problema diseñando cadenas de montaje que les permiten fabricar diferentes modelos y colores en la misma cadena según la demanda de los clientes. Algunos fabricantes de una serie de sectores han creado instalaciones de producción tan flexibles que pueden personalizar cada producto de acuerdo con un pedido que se acaba de recibir. Los aviones Boeing y los ordenadores Dell son ejemplos de ello. Es obvio que una de las ventajas adicionales de un sistema así es que permite una rápida rotación de inventarios y un mínimo capital inactivo.

Ventajas del diseño idealizado
Los planificadores interactivos planifican retroactivamente desde donde quieren estar hasta donde están ahora. No planifican para el futuro, sino para como quíeren que sean sus organizaciones en el presente. Al hacerlo, no obstante, preparan sus organizaciones para el éxito en el inescrutable futuro. Este “diseño idealizado” tiene una serie de efectos beneficiosos en quienes que lo utilizan y en sus organizaciones, como se detalla a continuación.

1. Fomenta la comprensión No hay mejor manera de comprender algo que diseñarlo. Diseñar algo tan simple como la manilla de la puerta de un coche requiere que el diseñador comprenda cómo agarra la mano humana una manilla y después la gira (o tira de ella) para que el diseño produzca una que sea cómoda y funcional. La manera de abordar más contingencias de las
que se pueden planificar por separado es diseñar en la organización o institución suficiente flexibilidad y capacidad de respuesta para que pueda cambiar rápida y eficazmente.
2. Transforma el concepto de viabilidad El principal obstáculo ante lo que más deseamos somos nosotros mismos. El gran filósofo americano Pago lo reconoció en su clásica observación: “Hemos conocído al enemigo y somos nosotros”. Sin embargo, cuando miramos hacia lo que deseamos desde donde nos encontramos, solemos ver todo tipo de obstáculos impuestos desde fuera. Cuando cambiamos nuestro punto de vista y miramos hacia atrás, hacia el lugar en el que estamos desde el lugar en el que queremos estar, en muchos casos los obstáculos desaparecen.
3. Simplifica el proceso de planificación La planificación retroactiva desde donde uno quiere estar reduce el número de alternativas que deben considerarse al decidir cómo se va a llegar hasta allí. Esto simplifica de manera importante el proceso de planificación.
Poner una organización como ejemplo de simplificación -que requiere detalles de planificación retroactiva y preactiva-superaría el objetivo de este artículo, de modo que en su lugar ofrecemos un ejemplo extraído de un torneo de tenis que resume perfectamente cómo trabajar retroactivamente simplifica el diseño idelizado.
4. Realza la creatividad.La creatividad humana es tan antigua como la humanidad, pero no hace mucho tiempo que hemos empezado a comprenderla. Creemos que es un proceso en
tres etapas. Primero, requiere que identifiquemos una limitación autoimpuesta, un supuesto que realizamos consciente o inconscientemente y que limita el número de alternativas que consideramos. Segundo, debemos negar o eliminar este supuesto como demasiado restrictivo. Tercero, entonces debemos explorar las consecuencias de esta negación.
5. Facilita la implementación Uno de los principales motivos de que la mayoría de los planes no se implemente por completo es que las personas responsables de hacerlo no tienen la sensación de ser sus propietarios. Esto lleva al resentimiento y a la subversión de su implementación. El diseño idealizado, sin embargo, requiere la participación de todos los que se verán afectados por él. Por tanto, la propiedad del plan resultante está muy repartida entre los que deben implementarlo. Esto evita la resistencia y la subversión. Quienes han participado en su preparación suelen llevar a cabo con entusiasmo la implementación de un diseño y de un plan basado en él.

En el mundo real, algunos de los desfases entre el diseño idealizado y la realidad actual pueden subsanarse y otros no. Sin embargo, sin el diseño idealizado, la mayoría de los proyectos que hoy parecen imposibles no se llevarán a cabo mañana.

Liderazgo empresarial

Los resultados de negocios que verdaderamente duran no provienen de productos ni servicios, ni tampoco de determinados empleados o líderes, sin importar qué tan buenos ellos sean. Los productos cambian y evolucionan, las personas van y vienen. Lo que realmente conduce a resultados de negocios sostenibles a través del tiempo es el liderazgo de calidad; no los líderes, sino el liderazgo. El liderazgo de excelencia es la clave para alcanzar el éxito y la rentabilidad en el largo plazo. En este libro su autor demuestra cómo construir una cultura organizacional que desarrolle grandes líderes para hoy y que a la vez despliegue los mecanismos y sistemas de creencias que conducirán al liderazgo de excelencia en el futuro. Studer presenta las prácticas de liderazgo más efectivas y enseña cómo implementarlas en cualquier grupo, departamento o división. Estas prácticas y herramientas están diseñadas para alinear metas, conductas y procesos que garanticen el liderazgo efectivo y mejoren las relaciones con los clientes y con los resultados organizacionales. Este libro ayudará a desarrollar prácticas de liderazgo estandarizadas que sobrevivirán en su organización durante mucho más tiempo que el que permanecerán los líderes individuales y brindará ventaja competitiva tangible y duradera.

Quint Studer fue maestro de educación especial antes de dedicarse a liderar organizaciones y formar el Studer Group, una firma que implementa sistemas de liderazgo basados en evidencias que ayudan a los clientes a lograr y sostener resultados de excelencia.

No Jefes, sino Lideres

Me he encontrado con el libro “NO JEFES, SINO LIDERES” en el blog: Corporaciones multinacionales … ¿cómo sobrevivir trabajando en ellas?

Resumen del libro

En el mundo turbulento en el que vivimos, el liderazgo efectivo a cualquier nivel de una organización es esencial. El liderazgo no consiste únicamente en motivar a la gente, también consiste en proporcionar metas y objetivos y un cierto sentido de finalidad que todo el personal de la organización debe aceptar. Uno de los pocos libros sobre liderazgo que puede considerarse como todo un “clásico” es esta obra pionera escrita por el experto en liderazgo John Adair que ha transformado la manera de entender cómo funciona el liderazgo y cómo un ejecutivo puede convertirse en líder empresarial. Para facilitar la orientación en los temas que va a necesitar para poder convertirse en líder, el libro se presenta en forma de diálogo con un joven director al que le queda poco tiempo para desempeñar funciones de líder estratégico. Cada aspecto fundamental del liderazgo se expone y explica de manera concisa y lúcida. No jefes sino líderes le va a permitir mejorar su capacidad de liderazgo. Es un libro que no depende de modelos históricos sino de las realidades directivas diarias. Es el estudio de cómo debe realmente comportarse un líder.

NO JEFES SINO LÍDERES (2ªEdic.): CAMINO HACIA EL ÉXITO

El Influenciador

Se trata del nuevo libro de Grenny, Joseph; Patterson, Kerry; McMillan, Ron; Switzler, Al; Maxfield, David.

Kerry Patterson ha diseñado programas de capacitación premiados y liderado múltiples esfuerzos de cambio de largo plazo. Realizó estudios de doctorado sobre comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford.
Joseph Grenny es un conferencista y consultor prestigioso que ha diseñado e implementado exitosas iniciativas de cambio corporativo durante 20 años. Es cofundador de Unitus, una organización sin fines de lucro que ayuda a los pobres a lograr autosubsistencia.
David Maxfield es un prestigioso investigador y conferencista de diversos temas, desde habilidades de diálogo hasta mejoramiento del desempeño. Realizó trabajos de doctorado en la Universidad de Stanford sobre teoría de la personalidad y desarrollo de habilidades interpersonales.
Ron McMillan es un reconocido conferencista y consultor. Es cofundador del Covey Leadership Center, donde se desempeñó como vicepresidente de investigación y desarrollo.
Al Switzler es un renombrado consultor y conferencista que ha dirigido iniciativas de capacitación y gerenciamiento en importantes compañías. Es profesor del Centro de Desarrollo Ejecutivo de la Universidad de Michigan.

Si eres un director ejecutivo, padre o sencillamente una persona que desea marcar una diferencia, probablemente desees tener más influencia en la gente que te rodea. Pero la mayoría de las personas dejan de intentar los cambios porque creen que es demasiado difícil, cuando no imposible. Todos desarrollamos estrategias complicadas cuando en realidad deberíamos aprender técnicas que utilizan las personas más influyentes del mundo. Este libro combina reflexiones notables de los científicos del comportamiento y de los líderes de negocios con sorprendentes relatos de poderosos influenciadores.

Algunas preguntas que responde Influenciador
1- ¿Cuáles son las estrategias eficaces para ampliar nuestra esfera de influencia?
2- ¿Quiénes y cómo son los influenciadores que están cambiando el mundo en la actualidad?
3- ¿Qué hacer para poder transformarse en un agente de cambio?

NOS DICEN LOS AUTORES

Las seis fuentes de la influencia

Personal 1-Haga deseable lo indeseable 2-Sobrepase sus límites

Social 3-Aproveche la presión de sus pares 4-Encuentre fortaleza en los números

Estructural 5-Diseñe recompensas y demande accountability 6-Cambie el ambiente

1º La primera y más básica fuente de motivación es la satisfacción intrínseca. Esta fuente de influencia responde la pregunta: ¿Obtienen los individuos satisfacción personal al realizar sus actividades? Si uno desea ayudar a la gente para que obtenga satisfacción intrínseca a través de las conductas apropiadas es necesario implementar variadas estrategias de influencia. Uno puede acompañarlos para se involucren en la actividad puedan sentir orgullo y placer.

2º Es necesario ayudar a la gente a que se conecte con sus pasiones personales y de este modo influenciar conductas vitales. Es necesario que la gente pretenda alcanzar niveles superiores de logro y dividir las actividades en pequeñas acciones, establecer metas para cada una estas acciones, desarrollar prácticas en
entornos de bajo riesgo.

3º Cuando se buscan herramientas de influencia que tengan impacto en los problemas persistentes y profundos de nuestro tiempo, ninguna fuente es más poderosa y accesible que la persuasión de gente que participa en redes sociales. El ridículo y la valoración, la aceptación y el rechazo, la aprobación y la desaprobación de nuestros pares tienen gran poder. La gente respetada y conectada puede ejercer una influencia importante.

4º En el pasado los artesanos trabajaban en soledad. Hoy contamos con corporaciones en las que cada persona se apoya en las habilidades de otras personas para poder complementarse y completar las tareas. Ninguna persona es una isla. Y como sugirieron los Beatles tendremos más posibilidades de tener éxito si tenemos “una pequeña ayuda de nuestros amigos” Los amigos nos proveen capital social y es sabido que una red es mucho más poderosa que la suma de los esfuerzos individuales. En este mundo interdependiente y turbulento
necesitamos desesperadamente construir capital social.

5º Es necesario examinar cómo optimizar el poder de las recompensas, de los bonos, de los salarios. Sin embargo, administrar recompensas y castigos puede ser difícil. Cuando uno elige emplear recompensas extrínsecas es necesario asegurarse de que estén vinculadas con los comportamientos vitales y con los afectos.

6º Otra fuente importante de influencia es el entorno: los edificios, los espacios, los sonidos, las visiones. Podemos influenciar eliminando graffitti, derribando una pared, cambiando sistemas. Las cosas nunca resisten el cambio, es uno el que tiene que cambiarlas. Si somos capaces de cambiar cosas, tendremos acceso a una de las herramientas de influencia más poderosas.

Cómo transformarse en un influenciador
Localice comportamientos vitales y empiece por éstos.
Diagnostique antes de prescribir.
Explore las fuentes. Detrás de cada comportamiento vital usted podrá identificar las seis fuentes de influencia.
Si una fuente no funciona, entonces pruebe con las demás.

Algunos beneficios que ofrece Influenciador
– Enseña cómo identificar conductas que conduzcan a cambios rápidos y profundos.
– Explica cómo aplicar estrategias para cambiar tanto pensamientos como acciones.
– Presenta seis fuentes de influencia que permiten realizar el cambio.
Social 3-Aproveche la presión de sus pares 4-Encuentre fortaleza en los números

Estructural 5-Diseñe recompensas y demande accountability 6-Cambie el ambiente

1º La primera y más básica fuente de motivación es la satisfacción intrínseca. Esta fuente de influencia responde la pregunta: ¿Obtienen los individuos satisfacción personal al realizar sus actividades? Si uno desea ayudar a la gente para que obtenga satisfacción intrínseca a través de las conductas apropiadas es necesario implementar variadas estrategias de influencia. Uno puede acompañarlos para se involucren en la actividad puedan sentir orgullo y placer.

2º Es necesario ayudar a la gente a que se conecte con sus pasiones personales y de este modo influenciar conductas vitales. Es necesario que la gente pretenda alcanzar niveles superiores de logro y dividir las actividades en pequeñas acciones, establecer metas para cada una estas acciones, desarrollar prácticas en
entornos de bajo riesgo.

3º Cuando se buscan herramientas de influencia que tengan impacto en los problemas persistentes y profundos de nuestro tiempo, ninguna fuente es más poderosa y accesible que la persuasión de gente que participa en redes sociales. El ridículo y la valoración, la aceptación y el rechazo, la aprobación y la desaprobación de nuestros pares tienen gran poder. La gente respetada y conectada puede ejercer una influencia importante.

4º En el pasado los artesanos trabajaban en soledad. Hoy contamos con corporaciones en las que cada persona se apoya en las habilidades de otras personas para poder complementarse y completar las tareas. Ninguna persona es una isla. Y como sugirieron los Beatles tendremos más posibilidades de tener éxito si tenemos “una pequeña ayuda de nuestros amigos” Los amigos nos proveen capital social y es sabido que una red es mucho más poderosa que la suma de los esfuerzos individuales. En este mundo interdependiente y turbulento
necesitamos desesperadamente construir capital social.

5º Es necesario examinar cómo optimizar el poder de las recompensas, de los bonos, de los salarios. Sin embargo, administrar recompensas y castigos puede ser difícil. Cuando uno elige emplear recompensas extrínsecas es necesario asegurarse de que estén vinculadas con los comportamientos vitales y con los afectos.

6º Otra fuente importante de influencia es el entorno: los edificios, los espacios, los sonidos, las visiones. Podemos influenciar eliminando graffitti, derribando una pared, cambiando sistemas. Las cosas nunca resisten el cambio, es uno el que tiene que cambiarlas. Si somos capaces de cambiar cosas, tendremos acceso a una de las herramientas de influencia más poderosas.

Cómo transformarse en un influenciador
Localice comportamientos vitales y empiece por éstos.
Diagnostique antes de prescribir.
Explore las fuentes. Detrás de cada comportamiento vital usted podrá identificar las seis fuentes de influencia.
Si una fuente no funciona, entonces pruebe con las demás.

Algunos beneficios que ofrece Influenciador
– Enseña cómo identificar conductas que conduzcan a cambios rápidos y profundos.
– Explica cómo aplicar estrategias para cambiar tanto pensamientos como acciones.
– Presenta seis fuentes de influencia que permiten realizar el cambio.