José Luis Del Campo Villares

La función del director de RRHH ha evolucionado a lo largo del tiempo en nuestro país, convirtiéndose con los años en una parte fundamental de la Dirección General, sobretodo, siendo los responsables de “atraer, retener y optimizar” a los mejores profesionales para optimizar la productividad de la empresa.

Sin embargo, ¿que funciones realiza este profesional y qué perfil ha de tener para desempeñar con éxito su puesto?, ¿qué impide a un director de RRHH llegar a dirigir una empresa ?

¿Las razones? Tal vez sean la incapacidad de RRHH para cuantificar la estrategia directiva, gestionar adecuadamente la cuenta de resultados o por tratar con variables tan abstractas como el talento y la motivación, estrechamente ligadas con el desempeño de las personas y con su ‘compromiso corporativo’. Sin embargo, estas razones ya quedan caducas y debemos mirar más allá de nuestras narices. Quizá la razón la debamos buscar en el origen de la propia naturaleza y génesis de nuestro propio sector profesional; para ello, podemos tomar nota de lo que señala una encuesta realizada por la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, y que indica que sólo el 1,2% de los mejores graduados han continuado con la carrera de RRHH.

Un porcentaje mínimo de los mejores graduados siguen su carrera profesional en Recursos Humanos; o sea, a los mejores profesionales, sobretodo a los de las áreas de negocios , les atrae la gestión de las personas y, aunque existan en nuestro sector grandes profesionales, no somos los más ‘talentosos’.

Datos como éstos nos pueden hacer pensar: ¿de qué sectores académicos procedemos?, ¿cuál es en general nuestra trayectoria profesional?, ¿será cierto que muchos profesionales de RRHH han llegado hasta aquí, por haber sido exiliados de otras direcciones y departamentos?, ¿quiénes desarrollan su carrera profesional en esta área lo hacen por motivos nobles, porqué les gusta trabajar con las personas y quieren ayudarles a mejorar su desempeño?, ¿ser noble, aumenta el valor de la empresa?, ¿qué hay de los dirigentes de las asociaciones ‘pseudoprofesionales’ de RRHH que dicen representar los intereses del sector y escasamente se representan a sí mismos?

Quizá por esos motivos todavía son escasos los directores de RRHH que dejan su cargo al frente de Recursos Humanos y ascienden, directamente, a una posición de dirección general. Una razón que quita validez a más de una de las quejas habituales de nuestro sector: “las puertas están cerradas para nosotros”. Pensamos que “la Dirección General esta reservada ‘per sé’ a los profesionales de finanzas o de producción”, cuando lo que realmente ocurre es que no contamos, en muchos de los casos, con la preparación necesaria para llegar hasta allí.

Quienes sí lo han conseguido, y conozco de ello múltiples ejemplos, lo han hecho incursionando en el negocio, interiorizando aspectos propios del negocio, creando vínculos estrechos de trabajo con todos los departamentos para colaborar de forma activa en su estrategia corporativa, avanzando poco a poco y demostrando día a día, que su gestión directiva aporta un valor añadido a la empresa. Un logro personal, avalado por su trayectoria más que por el cargo de director de RRHH. Conozco también a muchos que lo han pretendido, pero que no han llegado y sinceramente les digo, menos mal que no lo han conseguido puesto que su camino sólo ha estado basado en los valores del ‘trepa’.

No basta con subir en la escala directiva desde el punto de vista salarial, aunque esto no está mal, pero hay que continuar avanzando en nuestra especialización para contribuir en la práctica a que nuestra función sea reconocida en la Dirección General, adquiriendo habilidades técnicas y comerciales, de liderazgo, de gestión estratégica y de dirección operativa, con el fin de posicionarnos dentro de la organización con datos concretos.

Si observamos nuestras fortalezas y debilidades, nos daremos cuenta que ya es una gran ventaja conocer y gestionar a las personas, que finalmente son el corazón de la empresa, pero nos queda por saber sobre producción, logística, marketing, y otras áreas, aunque tengamos una formación eminentemente social o psicológica. ¡Ah!, por aquí quizá nos vienen parte de nuestros males. ¡Qué bien haríamos compartiendo nuestros conocimientos de psicología con el resto de la organización, poniendo nuestras herramientas en sus manos y haciéndoles participes y protagonistas en la toma de decisiones sobre sus equipos de personas en lugar de dictarlas nosotros!

Lo cierto es que no basta sólo con desarrollar cursos complementarios a nuestra profesión relacionados con las habilidades directivas, si no contamos con una experiencia previa en temas laborales, éticos, estratégicos, operativos y de negociación, que son finalmente los que generan negocio, y que al final son los interesantes para la empresa: crecer y cumplir sus objetivos económicos.

Así, para conseguir el ansiado posicionamiento dentro del sector, nos debemos esforzar por adquirir habilidades profesionales ligadas con la definición de la estrategia corporativa, al mismo tiempo que trabajamos por el clima laboral y realizamos la función de guía corporativo o consultor interno.

Si no lo hacemos, reafirmaremos el rol histórico que nos ha conferido la empresa, siendo sólo meros administradores y sancionadores de comportamientos o conductas, alejados de la estrategia corporativa.

Nos debemos mirar a la cara, y saber cuáles son nuestras amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades dentro de nuestro propio trabajo y dentro de nuestra empresa. RRHH abarca muchas áreas y por tanto, el perfil de sus profesionales es variado, pero no por ello una excusa para no avanzar en desarrollo corporativo de la función. Por ello, deberíamos cuestionarnos si los mecanismos de representación y de formación para nuestro colectivo son realmente útiles y si las asociaciones, los congresos, seminarios y talleres están preparados y orientados para añadir valor a nuestra función o si sólo sirven como vitrina de amigos y como ‘lobby’ de reconocimiento personal: dígase el mal de la endogamia.

Fuente: Raúl Píriz.

Seguramente muchos directos de organizaciones y gerentes de recursos humanos se han preguntado más de una vez las siguientes interrogantes ¿Cómo lograr que todos los colaboradores tengan un máximo rendimiento? ¿Cuáles son las características principales de un trabajador con máximo rendimiento? ¿Cómo podría un trabajador normal aprender o adquirir esas características?

Según varios estudios realizados, se ha podido determinar que los trabajadores con alto rendimiento, independientemente de la profesión u ocupación a que se dediquen, comparten un conjunto de características comunes y que, afortunadamente, un trabajador normal puede desarrollar un máximo rendimiento emulando estos rasgos compartidos.

A continuación os dejo las nueves características compartidas por todos las personas que tienen un rendimiento máximo.

Primera característica: Fuerte orientación hacia las metas.

Las personas con alto rendimiento usualmente se fijan metas claras y definidas desde temprano en su vida (desean ser directores de cine, escritores, deportistas, científicos, etc.) y todos los elementos de sus vidas lo dirigen hacia esa meta.

Tal vez el aspecto clave al establecer metas consiste en escribirlas, ya que pareciera que de esta forma se cumplen con mayor facilidad. Un estudio LongitudinaI efectuado entre los Graduados dela Universidad de Yale en 1947 detectó que aquellos alumnos que anotaron sus metas lograron alcanzarlas nueve veces más que los que no lo hicieron.

Pareciera que la acción de anotar las metas nos hace pensar claramente hacia dónde vamos y qué actividades debemos realizar para alcanzarlas.

Segunda característica: Constancia y persistencia.

Las personas con alto rendimiento no se doblegan ante la derrota usualmente siguen adelante y persisten hasta lograr su meta.

En la historia podemos observar muchas personalidades que, a pesar de enfermedades y accidentes, no desistieron de sus deseos y continuaron luchando con constancia hasta lograr su meta. Un ejemplo claro fue Franklin Detano Roosevett, quien, a pesar del polio, llegó a ser electo como Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica.

En un estudio efectuado en los Estados Unidos donde se entrevistó a un gran número de personas exitosas. Muchos de ellos señalaron que obtuvieron sus mayores éxitos justo después de sufrir grandes fracasos. Pareciera que los fracasos permiten que las personas puedan adquirir valiosa experiencia que le permite afinar las acciones que les conduzca hacia el éxito.

Tercera característica: Destrezas interpersonales.

Las personas con máximo rendimiento usualmente se llevan bien con los demás lo que les permite, en un momento determinado, obtener ayuda y colaboración de los demás hacia el logro de la meta.

Un estudio entrevistó a personas muy exitosas quienes indicaron, en su mayoría, que sus logros se debían más a sus destrezas interpersonales que sus conocimientos y experiencia.

De allí la importancia de desarrollar destrezas personales que les permita, a pesar de las diferentes personalidades que puedan existir alrededor, llevarse bien con todos.

Cuarto característica: El correr riesgos.

Las personas con alto rendimiento usualmente corren riesgos con el fin de romper con lo establecido permitiendo obtener resultados positivos que los aproxima hacia la meta.

Sin embargo, es importante observar dos aspectos que relacionan e[ riesgo con el éxito y es que sin importar las posibilidades de éxito, si un evento se repite con persistencia y constancia (segunda característica) esa probabilidad se acerca 100 por ciento. El otro aspecto se refiere a la posibilidad de perder en el intento y es que las personas con alto rendimiento evalúan cuidadosamente el riesgo en sí antes de tomarlo y sólo lo asumen si pueden vivir en el peor de los escenarios. En caso contrario, no se arriesgan.

Quinta característica: Administración del tiempo.

Usualmente las personas con alto rendimiento, en especial aquéllos que se desempeñan en el área de negocios, dominan a la perfección el arte de administrar su tiempo para poder dedicar todo su esfuerzo a alcanzar su meta. Sin embargo, para lograr ese dominio es necesario evitar en lo posible las interrupciones (reuniones, las visitas y el teléfono) lo cual muchas veces no resulta fácil.

Una reciente encuesta señaló que una gran cantidad de ejecutivos se quejan de desperdiciar un tiempo equivalente a dos meses de cada año en reuniones innecesarias. Otro estudio demuestra que cuando un trabador es interrumpido requiere un tiempo promedio de 15 minutos para regresar a una eficiencia máxima.

Sin embargo, nos preguntamos ¿Cuándo debemos, entonces, atender a las visitas y las llamadas telefónicas? En este sentido, lo importante es fijar un tiempo en el día para esas actividades (muchas personas prefieren que sean durante las primeras horas de la mañana) y tratar de conservar ese período para ello.

Sexta característica: El manejo del estrés.

Las personas de alto rendimiento confiesan que a pesar de estar sometidos constantemente a situaciones estresantes para alcanzar sus metas, mantienen además de una dieta balanceada, un medio que les ayuda a relajarse evitando así los efectos nocivos del estrés.

Ejemplos de medios que ayudan a reducir e[ estrés son e[ desarrollar un ejercicio diario como salir a caminar, meditar, leer, darse un baño de tina caliente, etc. Lo importante es hacerlo todos los días.

Séptima característica: La búsqueda de desafío.

Las personas de un máximo rendimiento no se sienten conformes con lo que tienen buscan desafíos que les acerque a sus metas.

Un estudio descubrió que las personas con un mayor grado de satisfacción laboral se sentían continuamente desafiados más allá de sus capacidades. Inclusive muchos de ellos informaron que tenían miedo de quedar atrapados en la zona de confort y que su mayor motivación para seguir adelante era el sentirse desafiados.

Octava característica: Visualización de la meta.

Muchas personas de máximo rendimiento informaron que visualizaban en sus mentes hasta los más mínimos detalles sobre su meta particular. Esta técnica ayuda a la mente a crea un mapa mental que permite seguir la misma.

La visualización involucra cerrar los ojos y vernos a nosotros mismos realizando las actividades que deseamos ejecutar.

Novena característica: Creer firmemente en su causa.

Para ser una persona de alto rendimiento que logra sus metas es necesario lógicamente creer en uno mismo y en las metas. Si usted no cree en usted mismo lo más probable que no pueda alcanzar a su meta porque le faltará la energía necesaria para ello.

Muchos estudios, especialmente dela Universidad de California del Sur, indican que las personas comunes que ponen en práctica las características antes descritas terminan logrando un alto rendimiento lo cual resulta un descubrimiento en esa área.

Motivar a los empleados como forma de conseguir tanto los ojetivos de la oranización como los objetivos individuales de cada miembro es algo que se hace cada vez más necesario.

No hace mucho, el Council of Communication Management de los Estados Unidos realizó una encuesta que confirmó lo que casi todos los empleados sabían desde hacía mucho tiempo y es que el reconocimiento a un trabajo bien hecho es el mejor incentivo para el buen desempeño del empleado.

Muchas empresas, no comprenden aún el gran potencial que tiene el reconocimiento y las recompensas para alcanzar las metas de la propia compañía y para lograr un mejor clima organizacional y no lo promueven.

Otras conocen dichas potencialidades, pero creen que los empleados sólo apreciarán las recompensas y formas de reconocimiento que se reflejen directamente en su bolsillo como los aumentos de sueldo o ascensos.

Aunque el dinero es importante lo que realmente tiende a motivar su buen desempeño es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa verdadero aprecio por un trabajo bien hecho. En otras palabras, para dar reconocimiento, en ocasiones, no se requiere invertir ni un solo céntimo.

Existen dos tipos de reconocimientos: Los formales e informales. Cuando hablamos de los formales nos referimos a aquéllos que forman parte de un programa predeterminada de la empresa. Mientras que las informales son las otorgados por iniciativa del gerente sobre la base del desempeño.

Sin embargo, ya sean recompensas formales e informales, el gerente debe seguir unas pautas para reconocer eficazmente la labor de los empleados las cuales son:

Adecuar la recompensa a la persona.

Para que la recompensa tenga el potencial debido se requiere que resulte verdaderamente satisfactoria para el trabajador. Tales recompensas pueden ser públicas o privadas, y pueden consistir en regalos o actividades.

Adecuar el premio a lo logrado.

Es importante, para que el refuerzo sea eficaz, tener en cuenta cuánto significa lo que logró el empleado. En otras palabras, es necesario valorar el tiempo y esfuerzo que invirtió el colaborador. Un empleado que concluye un proyecto en el cual invirtió dos años debe ser mejor recompensado que otro al cual le tomó sólo un rato terminar determinada tarea.

Ser oportuno y específico.

El reconocimiento y las recompensas deben ser otorgadas tan pronto como sea posible después que se logre el desempeño o el resultado esperado, ya que si se demoran semanas o hasta meses pierden el impacto motivador que se quiere. Además, es necesario ser específico. Es decir, se debe indicar el motivo de la recompensa. Es decir, se debe colocar el logro dentro de un contexto.

Reconocimientos económicos, pero eficaces

A continuación os dejo algunas de las formas más eficaces de reconocimiento que el gerente puede otorgar y que implica costes reducidos por parte de la empresa:

-Unas palabras de agradecimiento dichas con sinceramente y, a la vez, dirigirse a la persona por su nombre de pila cuando le esté haciendo el comentario. Es importante indicar la razón por la cual se le concede el reconocimiento a la forma como hizo el trabajo, o al resultado que obtuvo.
-Colocación en el vestíbulo de la empresa de las fotografías de los empleados más sobresalientes.
-Un colage con las fotos de los empleados que tomaron parte en algún proyecto exitoso, que muestren las diversas etapas, la fase de terminación y la presentación del proyecto.
-Llamadas telefónicas personales del jefe de departamento, del subdirector o del director de la empresa hacia el colaborador que reconocido.
-Cartas del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del director de la empresa.
-Puesto especial de estacionamiento.
-Reconocimiento vía correo electrónico.
-Día libre, medio día libre, viernes libre.