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Algo influirian los departamentos de los RRHH en la crisis actual….

Está vez vuelvo a poner sobre el tapete un tema que ya comenté en la web Buscarempleo.es en el que intentaba dar parte de responsabilidad de la crisis actual a los depertamentos de RRHH.

La batalla por contratar a la mejor gente está ahí. Y todo el mundo está pendiente de los empleados mejor catalogados de la competencia. Ha crecido el interés por contratar gente externa a la organización, aunque su desarrollo dentro de la compañía signifique una fuerte inversión de tiempo y sobre todo de dinero.

Esto ha asado muy claramente en el sistema financiero actual. Cuando una caja de ahorros abría nuevas sucursales, el 90% de las veces recurría a contratar profesionales de otras entidades (prinicpalmente de bancos), tirando de chequera y sin valorar más que el renombre alcanzado or ellos en sus anteriores entidades.

Yo achacab que en muchos casos el éxito de una sucursal de una entidad financiera no residía en el director de la misma, sino que podía ser debido al trabajo en equipo o simlemente por la labor individual de otro empleado de esa sucursal. No obstante, el nombre y el futuro fichaje era el de el director de la sucursal.

Vuelvo a tocar el tema porque ha caido en mis manos un estudio de Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria, en el que analizan el riesgo de fichar “estrellas” para los puestos directivos prceentes de la competencia.

Los autores del citado estudio, han analizado las carreras de importantes Directores Ejecutivos, investigadores, creadores de software y profesionales de primera, y concluyeron que el desempeño de estos decae cuando han cambiado de trabajo.

Para estudiar este fenómeno con mayor detalle, los autores analizaron los altibajos de más de 1.000 analistas financieros de primera, un grupo del cual abundan los datos. Los resultados fueron  impresionantes. Luego de que una “estrella” cambia de trabajo, no sólo merma la calidad de su desempeño, sino también la efectividad del equipo al que se une: y el valor en el mercado de su nueva compañía. Más aún, las estrellas que cambian de trabajo no se mantienen en éste por mucho tiempo, a pesar de los salarios astronómicos que las compañías pagan por ellas.

La mayoría de las compañías que contratan a estos profesionales de primera, pasan por alto el hecho de que el desempeño de un ejecutivo no puede ser transferido por completo de una empresa a otra. El profesional estrella deja en su antigua empresa una serie se recursos que le permitieron llegar al punto en el que se encuentra en estos momentos. Por tal motivo, es incapaz de desempeñarse como lo hacía en su anterior trabajo; al menos no, hasta que aprenda a trabajar con el nuevo sistema, lo que podría llevarle años. Las compañías deberían concentrarse en cultivar talento internamente y hacer lo posible por conservar las estrellas que hayan creado.

Esto ha ocurrido mucho reitero, en el sector financiero. Se han pagado y están pagando sueldos astronómicos a “presuntas estrellas” de entidades que han cambiado de empresas. En la mayor parte de las veces hablo de profesionales de bancos, que han cambiado para directivos de cajas de ahorros.

Eran buenos en su primera empresa, porque la conocían, conocían el sistema y todos los miembros del equipo lo conocían. Era un perfecto engranaje. La figura visible de este éxito era el director de la sucursal (que no tenía porque ser el la calve del éxito), y por lo tanto era el fichaje a realizar.

No tendría espacio en este post para dar ejemplos con nombres y apellidos de profesionales, y nombres de entidades que hicieron esto desde el 2000 hasta el 2005. El resultado, en la mayor parte de las veces ha sido la apertura de sucursales que han dado perdidas (por el elevado coste de los salarios de los fichajes)  y que las cajas de ahorro esten en una situacion tan deplorable como la actual. Dos tipos de negocios traian de su antigua empresa: uno, el que estaba muy vinculado a el personalmente, que no suele ser muy elevado y otro el negocio que habia denegado en su entidad anterior y que lo aprobaba en la nueva. Resultado: incremento brutal de la morosidad en las cajas de ahorros frente a los bancos.

Se han realizado fichajes por “nombre”, por “lugar de procedencia”, por el “boca a boca” en muchas ocasiones. Fichajes que en su mayor arte, han realizado contratos blindados ( de los que cuesta mas echarlos que quedarselos). Estos directivos efectivamente en cuanto se apaga “su estrella” ya estan intentando volver a saltar de empresa.

Esperemos que esta vez los responsables de sus fichajes no vuelvan a meter la pata.

El talento en las empresas: ¿Querer y no poder, o no querer, o no saber,…?

Es difícil encontrar un libro o artículo, una web o un blog, o cualquier tipo de medio de comunicacion en el que se traten temas de gerencia  o gestion de RRHH dentro de las empresas y/o organizaciones en el que no se mencione la importancia del personal.

Se habla de una guerra constante de talentos entre las compañías y empresas. Los Directores Ejecutivos señalan en sus informes anuales que el personal es el activo más importante de la compañía.

Según ciertas encuestas, los directivos de las empresas consideran que buscar y cultivar el talento más idóneo es una prioridad. Es cierto que para la gran mayoría de las compañías, el personal o sea el factor o capital humano es importante, pero este no es siempre el caso.

Hay tres estructuras corporativas u organizacionales que suelen presentar unaclara diferencia entre lo que se dice que se hace y lo que realmente sucede o mejor dicho, lo que acaba pasando:

1) la mayoría de los miembros de las juntas directivas no tienen la experiencia ni la formación necesaria para establecer una estrategia para reclutar, desarrollar y evaluar al personal. (Incapacidad del equipo directivo) (falta de formacion).

2) la mayoría de las organizaciones cuentan con información financiera sobre el rendimiento de los equipos y los productos, pero carecen de información confiable en el área de recursos humanos. (falta de informacion).

3) un buen sistema de seguimiento del capital humano debe ser capaz de establecer la relación entre el rendimiento de ciertas personas con respecto a los objetivos estratégicos. Algunas compañías se preocupan por el estado de su capital humano. Pero sólo algunas publican con regularidad un informe de evaluación de recursos humanos. El resultado es que las compañías cuentan con planes estratégicos incompletos, planes de seguimientos inadecuados y un aprovechamiento pobre del personal. (falta continuidad).

La gran pregunta es por qué sucede esto.

¿Acaso los directivos no creen realmente lo que dicen sobre la importancia del capital humano?

Tal vez no saben cómo diseñar una organización en la que el capital humano sea de vital importancia.

O tal vez están atrapados en las viejas prácticas de la organización.

¿Se sienten amenazados por el cambio?

La respuesta es sin duda creo yo, una combinación de todos estos factores.

Al final, la razón es menos importante que las consecuencias. Cuando la alta gerencia se resiste a diseñar y gerenciar la organización de un modo que tome más en cuenta el capital humano, surgen varios efectos negativos. Por ejemplo, el personal se siente explotado y menospreciado.

Los mejores empleados se van, el talento cambia de empresa, el personal medio nunca logra el desarrollo que permita hacer una verdadera contribución y, peor aún, los malos empleados paralizan toda la organización.

¡¡Cuando gente mala llega a la cima!!

 

Muchos se asombran cuando ejecutivos con carreras brillantes, misteriosamente se transforman en monstruos corruptos y tiranos una vez que llegan a ser CEO (Directores ejecutivos o Altos cargos).

Lo cierto es que estos ejecutivos, generalmente, tienen defectos serios de personalidad que fueron escondidos o ignorados por años. Para los comités de búsqueda, departamentos de RRHH, consultorias de cazatalentos y las juntas directivas, estos defectos son difíciles de detectar con simplemente revisar el curriculo o entrevistar a la persona.
¿Qué hacer para detectar las señales de alarma, y que medidas tomar para reducir la posibilidad de contratar a un CEO disfuncional?

Tarea dificil pero posible.

Se identificaron varias señales de peligro, que incluyen:

-Una obsesión por adquirir prestigio, poder y fortuna;

-Propensión a desarrollar estrategias grandiosas sin pensar mucho en la implementación;

-La tendencia al estilo gerencial orientado a datos, que opaca o ignora una visión más amplia.

Cualquiera puede tener alguna de estas señales, pero el que tenga varias, y las exhiba repetidamente, será potencialmente un mal CEO.
Existen algunas medidas que se pueden tomar para reducir el riesgo al escoger al CEO:

-No sea complaciente si el candidato es interno (ya trabaja en la empresa), no confíe en la regla de “éxitos pasados predicen el éxito futuro”.

-Investigue cuidadosamente los antecedentes enfocándose en la integridad y habilidades interpersonales.

-Utilice entrevistas basadas en la experiencia.

¿Dónde parece que se trabaja mejor en España?

El estudio que evalúa las mejores empresas para trabajar, basado en la opinión de los empleados, se denomina La Lista Best Workplaces, y España está inmerso en este proceso.

Con trascendencia mundial, la edición 2008, elaborada en más de 30 países, ha conformado un universo de 250 empresas que emplean a un total de 220.000 empleados en España para este proceso de Análisis, Evaluación y Certificación.

El informe se realiza a través de una encuesta anónima y confidencial a todos los empleados, por medio de 59 preguntas cerradas y una abierta que evalúan hasta que punto una empresa es un great place to work.

A continuación, os dejo algunas conclusiones y el listado de las 50 empresas que han obtenido la mayor puntuación.

La encuesta Índice de Confianza – Trust Index© – sostiene que las 50 Mejores tienen en común:

El 73% de los trabajadores confían en sus jefes, sus superiores son accesibles, están dispuestos a hablar y a escuchar las sugerencias de sus empleados. Son conscientes de que una promesa rota puede destruir la confianza en un abrir y cerrar de ojos. Los mandos de los Best Workplaces son buenos líderes.

Un 71% de los empleados se sienten tratados con respeto. Un entorno seguro y saludable es una de las bases para que una empresa funcione bien.

Además, todos los empleados cuentan con las herramientas y los recursos necesarios para llevar a cabo sus tareas, se sienten apoyadas para desarrollarse profesionalmente y se les implica en las decisiones que les afectan.

Por último, en la medida de lo posible, se trata de crear un entorno en el que las personas puedan equilibrar su vida personal y profesional.

Un 69 % de las personas sienten que reciben un trato justo, Tanto la retribución como aspectos como el reconocimiento, las posibilidades de promoción o la existencia de igualdad de oportunidades son fundamentales para fomentar el trabajo bien hecho.

Un 74% están orgullosas de lo que hacen, los trabajadores de estas empresas se sienten satisfechos con su trabajo, tanto en el día a día, como en la consecución de objetivos, lo que conlleva un compromiso con su trabajo y un sentimiento de pertenencia a la organización.

Un 76% se sienten en el mismo barco. Otra de las bases para la motivación de los empleados es que, entre ellos exista un sentimiento de compañerismo y que se apoyen los unos por los otros.

Ranking – Por Tamaño Best Workplaces España 2008

1000+ empleados
1. Lilly

2. American Express

3. Bankinter

4. “La Caixa”

5. Roche Farma

6. Pricewaterhouse Coopers

7. Everis

8. Linea Directa Aseguradora

9. Hewlett Packard

10. Novartis

500 a 1000 empleados
1. Microsoft

2. Wolters Kluwer

3. Procter & Gamble

4. Brico Dépôt

5. Starbucks Coffee España

6. Randstad

7. Manpower

8. 3M

250 a 500 empleados
1. Cisco

2. PepsiCo Iberia Headquarters

3. Muebles Expomobi

4. IVI (Instituto Valenciano de Infertilidad)

5. AUSA – Automóviles Utilitarios

6. Federal Express

7. Diageo

8. Sun Microsystems

9. 20 minutos

100 a 250 empleados
1. Grupo Intercom

2. Unique Interim

3. Medtronic Ibérica

4. Cushman & Wakefield

5. Infojobs.net

6. R

7. Arbora & Ausonia (General Office)

8. Amgen

9. idealista.com

50 a 100 empleados
1. Bain & Company Ibérica

2. Softonic.com

3. Mazda

4. Kyocera

5. Turner Broadcasting System España

6. Royal Canin

7. NoviaSalcedo Fundación

8. Proclinic

9. W.L. Gore & Asociados

10. Mars España

11. Emagister

12. EKMGROUP Human Capital

13. Accor Services

14. Phoenix Contact

Algo de selección

¿Necesito seleccionar? ¿A quién seleccionar? ¿Por qué? y ¿Como puedo saber los candidatos disponibles?  Son algunas de las preguntas que un departamento de RRHH o un responsable del citado departamento debería siempre de hacerse.

Primero debe de existir la necesidad de amentar la plantilla, algo por lo demás de lo más lógico.

Una vez resulte que si necesito nuevas incorporaciones, ideo el perfil ideal dela persona que quiero contratar. Evaluare perfiles, competencias y en definitiva determinaré el “rol” que quiero que esa persona cumpla y por lo tanto diseñaré mi proceso de selección hacia la búsqueda de esta persona.

Importante es también sabe de donde voy a sacar los posibles candidatos.

Os dejo un ejemplo de la elaboración de un proceso de selección:

Ya se que necesito a alguien y como lo quiero, así como ya he diseñado el proceso de selección que voy a emplear para ello.

La pregunta falta es ¿de dónde saco yo a los candidatos para acometer el citado proceso selectivo?

Como veis, los procesos de reclutamiento son diversos.