Archive for Selección Personal

Aplicabilidad de medios, sinergias en el área de los RRHH

(Pincha en la foto para verla mejor)

Últimamente en el área de RRHH se han ido produciendo cambios más o menos acertados, pero que están ahí y por lo tanto de deben de contemplar.

En el cuadro anterior, se ven las últimas aportaciones que ha hecho el área de formación de los RRHH a los procesos de selección.

Es decir, la metodología que antes se aplicaba exclusivamente a la área de formación se ha ido trasladando a otras áreas de los RRHH de la empresa, con resultado diferente.

Os dejo aquí la utilidad o empleabilidad que hacen estas técnicas exportadas a la área de selección de los RRHH.

Espero que tanto si vais a llevar a cabo vosotros tareas de selección, como que participéis en algún proceso, os pueda ayudar a frontar las actividades planteadas, en el caso de que debais de hacerlas. 

Herramienta útil para el directivo medio

 

Recientemente ha caído en mis manos el resumen de un artículo publicado el 5 de marzo de 2006 en Expansión y Empleo, en el que se preguntaba a los responsables de RRHH de diferentes empresas que es lo que más valoraban para realizar una entrevista a un directivo y que tipología de entrevistas realizaban.

 La entrevista por competencias fue el modelo escogido por la mayoría de los responsables de recursos humanos de las empresas para seleccionar a un directivo medio. La estructura de una entrevista está en función de la organización, del puesto y del candidato.

 Carlos Pelegrín Fernández, director de área de formación, selección y desarrollo de gerencia de recursos humanos de Caja Madrid, comenta que “el modelo de competencias está basado en la formulación de cuestiones que permiten al entrevistador recoger información acerca de la forma habitual de actuar del candidato en determinadas situaciones”.

 Para Ignacio Arellano, director general de Tea-Cegos, “la clave está en saber qué ha hecho el candidato en su vida anterior que muestre su capacidad de liderazgo. Si la tiene, debe de haber dejado rastros”.

“Estudiando las competencias o características personales ligadas a comportamientos exitosos y a un desempeño excelente se puede valorar la adecuación del candidato a las necesidades de la nueva posición y su potencial éxito en el nuevo trabajo”, señalaba Clara Pavón, consultora de NB Norman Broadbent.

 Guillermo Madamé, director de recursos humanos de Coca-Cola, comentaba que “a la hora de hacer entrevistas el objetivo de Coca-Cola es encontrar perfiles acordes a nuestras competencias críticas, más allá de su conocimiento técnico o de una materia concreta, ya que dicha destreza matizada por nuestra propia idiosincrasia, podrá adquirirla con la experiencia y la práctica en el puesto a desempeñar”.

 Todos coincidían en un desarrollo del estilo:

“Cuénteme una situación…
 Para afrontar la entrevista con éxito es fundamental ir despejado y, sobre todo, haberse ejercitado en recordar situaciones reales, y es que la pauta parece ser: Cuénteme una situación, descríbame la última vez…. “

  Y en el esquema de preguntas se pueden observar una serie de las mimas que para todos resultaban “claves”:

1. ¿Por qué se plantea un cambio de trabajo?
2. ¿Por qué está interesado en este empleo? ¿Qué factores le motivan para optar a esta posición?
3. ¿Cuál ha sido, a su juicio, el principal logro conseguido en su carrera profesional? ¿Qué resultados obtuvo? ¿Cómo los midió?
4. ¿Cuáles son sus puntos fuertes/débiles?
5. ¿Cómo ha superado alguna dificultad con sus colaboradores? ¿Cuál fue su postura?
6. Cuénteme alguna situación en la que trabajara con un grupo de personas para conseguir algo o resolver algún problema.
7. Cuénteme la última vez que se enfrentó a una situación difícil y cómo la resolvió.
8. Cuénteme la última vez que tuvo que convencer a un cliente de que aquello que te estaba solicitando iba en contra de sus propios intereses
9. Como aspirante a un puesto de trabajo en esta organización, ¿qué espera de esta empresa?
10. ¿Por qué debemos contratarle?

 Creo que a modo de ayuda por si tenéis que realizar alguna entrevista os puede resultar muy útil.

 Os dejo aquí un documento en pdf en el que se recogen todas las baterías de preguntas que los especialistas entrevistados harían a los candidatos.

Lean Manufacturing y los Equipos de Trabajo

En los últimos años se ha generado una enorme inquietud en las empresas por establecer estrategias de “Lean Manufacturing” para conseguir incrementar productividad, reducir costos y lograr competir global mente.

Establecer este tipo de programa requiere, además, el desarrollar equipos efectivos de trabajo. La necesidad es evidente ya que los resultados esperados depende entre otras cosas, del nivel de compromiso y el entrenamiento del equipo de trabajo. La gerencia debe reconocer la importancia de que el personal se comprometa y participe en los resultados de su área. La pregunta es ¿cómo?

Con la finalidad de implementar una estrategia de equipos efectivos de trabajo recomiendo se siga una secuencia en su planificación y puesta en marcha. Este modelo de trabajo sugiere trece  pasos importantes.

1. Identificación de los equipos.
2. Selección de líderes y coordinadores.
3. Capacitación a líderes y coordinadores para iniciar reuniones.
4. Sesiones y actividades para integración del equipo.
5. Planificación y revisión de las normas básicas de funcionamiento del equipo y roles para celebrar reuniones efectivas.
6. Reunión para analizar los requerimientos de la organización y ubicar proyectos clave dentro de estos equipos.
7. Acuerdo sobre los objetivos a lograr en el equipo.
8. Revisión de los procedimientos de trabajo a seguir en el logro de objetivos.
9. Entrenamiento básico de coordinadores y líderes en metodología de análisis “Brainstorming ideas”, etc.
10. Fase de análisis de situaciones, problemas y requerimientos.
11. Diseño participativo de soluciones e innovaciones.
12. Presentaciones a ejecutivos sobre proyectos y resultados alcanzados por los equipos.
13. Continuación de análisis y/o selección de nuevos proyectos.

Algunos de los logros y ventajas que se reportan al poner en práctica equipos de trabajo bajo una estrategia como la anterior descrita son:

  • Mejoras en las actitudes del personal
  • Solución de problemas desde la base operativa
  • Mejoras a la productividad y la calidad.
  • Innovaciones, muchas veces sencillas pero de enorme impacto en los resultados
  • Difusión y apoyo a las estrategias globales relacionadas con capacitación, certificación, implementación de normas y sistemas de calidad y de servicio
  • Mayor atención al cliente, seguridad, cambios en la cultura organizacional, etc.

Un caso real: “Selección de Personal”

Buenas amigos.

 

Este post va a tratar de un caso real en un proceso de selección de personal en el que una de las fases eliminatorias del proceso de selección era una dinámica de grupo de 15 personas, extrañas entre si.

Os planteo la pregunta que hizo el consultor/seleccionador:

¿Trabajar en una pizzería te aportaría algo a ti que te permitiese trabajar mejor en el puesto ofertado? (El puesto ofertado era para trabajar en una entidad financiera).

La dinámica planteó desde un inicio dos corrientes bien claras: Había quien decía que no y había quein defendía que si. Las ideas eran encabezadas por dos personas y eran apoyadas sus argumentaciones por el resto de los asistentes en una u otra dirección.

La persona que defendía el no, argumentaba que el había estudiado una carrera universitaria determinada, con unos contenidos determinados y que por lo tanto, un trabajo en el que no pudiese desarrollar sus conocimientos no le podría reportar ninguna mejora, o mejor dicho nada positivo para el puesto al que estaba obtando en estos momentos.  Realmente tenía su parte de razón.

La persona que argumentaba por lo contrario, defendía su tesis desde el punto de vista de que como puesto laboral que es, debes de tener unas responsabilidades y/o obligaciones que cumplir, que en caso de no cumplirlas podrías ser objeto de despido. Esta asunción de resposabilidades le permitía aportar cierto grado de responsabilidad para el trabajo que estaba optando en esa entrevista.  También tiene su parte de razón.

Teniendo en cuenta que el resto de los participantes de la dinámica de grupo solo hicieron que posicionarse sobre una opción un otra pero sin aportar nada más: De ser tu el entravistador o seleccionador ¿con cual de los candidatos te quedaríaso pasarías a la siguiente fase?

Respuesta en unos días.

 

 

Perfiles Laborales

En este post intentaré dar unas pinceladas sin entrar a profundizar en ninguna de ellas en particular (cosa que haré para alguna individualmente en futuros post) de cuales serían los perfiles laborales o conductas necesarias a contemplar en cualquier puesto laboral. Su análisis, los valores que arrojan cada perfil, así como la unión de varios factores juntos, nos dan indicios de cómo se comporta una persona encuestada en su puesto laboral, y si partimos de que sabemos cual es el perfil ideal para un puesto (Director Comercial, Director Financiero, Mando Intermedio, Administrativo,…) sabremos también si esa persona está desempeñando las funciones pedidas a su puesto o no a la vez que establecer planes de mejora para que se aproxime al perfil que posee su puesto y que es lo deseado.

Mediremos la valoración de cada perfil en valores del 0 al 10.

1º-Orientación a resultados: Una orientación a c/p, es decir valores cercanos a 0 implica que el puesto necesita de resultados inmediatos, lo que prima es el objetivo por encima de las formas de trabajar, priman los resultados, Por lo contrario, valores cercanos a 10, y por lo tanto orientados a l/p, implican que el resultado inmediato no lo es todo, sino que se deben de seguir unas normas o directrices en el puesto que llevarán a un buen resultado final. (Los primeros serían puestos más comerciales y los segundos más administrativos o ya de algún puesto directivo determinado).

2º-Asertividad: Una asertividad cercana a 0 se trata de un perfil de un miembro de un equipo, sin ánimo de llevar la voz cantante del mismo, el bien común prima por el bien individual, no le gusta proponer ideas y que le sigan, y carece de capacidad crítica y que su opinión sea tenida en cuenta. Por el contrario, perfiles con asertividad 10, rozando un poder dictatorial, son todo lo contrario, perfiles de gente que impone, dicta y le gusta que sigan sus subordinados las normas que el dice, que se hagan las cosas como él dice. Le gusta del éxito personal por encima del del grupo. Alto poder crítico, siempre abierto al conflicto mediante la confrontación. (lógicamente los primeros se refieren más a puestos administrativos y sin mucho poder de decisión, mientras que los segundos, se centran ya en puestos directivos independiente de que su labor sea más o menos comercial o administrativa o de otra área.

3º- Número de tareas a acometer a la vez: Cercano a 0 sería un perfil de quién realiza pocas actividades a la vez o que bien las que realiza las termina y comienza con la siguiente. Por lo contrario nivel de 10 es aquel perfil en el que el número de actividades acometidas a la vez es muy grande, corriendo el riesgo de que inicie muchas y no las termine. Con lo que aparece en bastantes casos la necesidad de saber delegar en los subordinados (los primeros se asocian más a trabajos de nivel ejecutivo mínimo, o sea administrativos mientras que los segundos se van dando más a medida que se sube en la jerarquía de la empresa y aumentando responsabilidades).

4º- Control emocional: Un perfil cercano a 0 nos indica que la persona es muy temperamental, no piensa mucho lo que va a decir ni piensa en los sentimientos de los demás. Está abierto a la crítica y no es muy empático. Le gusta la discusión. Un perfil cercano a 10, indica el perfil de una persona excesivamente fría y calculadora, medita todo antes de decir o decidir nada. Mantiene los nervios en todo momento y las situaciones no suelen desbordarse (los primeros se asocian a puestos de más relación comercial mientras que los segundos suelen ser más asociados a puestos de menor contacto comercial, bien puestos administrativos como altos dentro del staff de la empresa.

5º- Contacto Social: 0 implica de un profesional que posee pocos contactos comerciales pero intensos (comercial pueden ser también contactos sociales, por ejemplo de un directivo a sus subordinados). Cercano a 10 implica muchos contactos comerciales/sociales pero poco intensos. Ambos se asocian a perfiles de trato con personas, pero difieren en la forma con la que se producen estas diferentes relaciones comerciales/sociales.

6º- Confianza y delegación: Confianza en él mismo, su entorno, su empresa, sus productos, implica valores cercanos a 10. Esta gente sabe de lo que se rodea, por lo que es bastante previsible que sepa delegar tareas dentro de su grupo. Cercanos a 0, implica que no se fia o del entorno, o de su grupo, o de su empresa,…. Hace que quiera hacer todo él. No delega porque no se fía de que se hagan las cosas como el quiere. Implica más tiempo en la ejecución de tareas. (ambos perfiles pueden corresponder a perfiles comerciales y/o administrativos y desde mandos ejecutivos a miembros más bajos del staff.

7º- Atención en los detalles: 0 implicaría que el perfil laboral o bien no se fija mucho en los detalles de lo que hace, o que bien ya es tan rutinario y estandarizado que no necesita fijarse mucho. 10 implicaría una excesiva obsesión por los detalles de lo que se hace, motivo por el cual puede ser una de las consecuencias a la hora de perder tiempo dentro de la jornada laboral.

8º- Seguridad y rapidez a la hora de tomas decisiones. 0 Implica que no necesita mucha seguridad o sea información y que no necesita mucho tiempo para tomar una decisión. Esto no implica que se equivoque más que la gente que tarda mucho en decidirse, sino que su experiencia en diferentes situaciones le permite afrontarlas de una forma rápida al ser ya reiteradas. 10 implica que tarda mucho tiempo para decidirse y que necesita reunir muchísima información para estar seguro en las decisiones a tomar. Un perfil directivo estaría cercano a 0 porque ya se deduce en el puesto un “saber hacer” y una experiencia que les permiten afrontar 10, puede ser de un directivo que tiene miedo a equivocarse o bien porque son labores meramente administrativas.

9º- Orientación a lo abstracto. 0 implica que el perfil ve su tarea como lo que es y no ni nada más allá. No se creen que su tarea es parte de un engranaje superior. Cuando aumento la valoración hacia 10, lo que va aumentando la idea de ver tu puesto o perfil como parte de un engranaje con una dirección de negocio superior a los intereses particulares. Es capaz de ver a la empresa ahora y en un futuro con las acciones que están acometiendo.

Por ejemplo:

(Siempre matizando el tipo de empresa en la que trabaja, experiencia anterior,…)
Perfil Laboral de una Secretaria:
1º (2-3), 2º (0-1), 3º (2-3), 4º (4-5), 5º (2-3), 6º (2-3), 7º (7-8), 8º (6-7), 9º (1-2)
Perfil Laboral de un Puesto Comercial:
1º (7-8), 2º (5-6), 3º (7-8), 4º (2-3), 5º (9-10), 6º (1-2), 7º (2-3), 8º (3-4), 9º (6-7)
Perfil de un Director Financiero:
1º (9-10), 2º (7-8), 3º (1-2), 4º (7-8), 5º (1-2), 6º (1-2), 7º (7-8), 8º (3-4), 9º (7-8)
Perfil de un Director de Marketing:
1º (5-6), 2º (6-7), 3º (5-6), 4º (4-5), 5º (4-5), 6º (6-7), 7º (7-8), 8º (3-4), 9º (9-10)
Perfil de un Arquitecto:
1º (8-9), 2º (7-8), 3º (7-8), 4º (6-7), 5º (1-2), 6º (5-6), 7º (8-9), 8º (7-8), 9º (9-10)

Realmente se podrían determinar tantos perfiles como puestos tiene una determinada empresa, pero hay que tener en cuenta que siempre son indicios y tendencias, nunca algo exacto, porque un mismo puesto en diferentes empresas puede exigir diferentes perfiles (si la empresa es de nueva creación, pertenece a mercados emergentes o maduros, si el equipo comercial es de apertura de nuevos clientes o de mantenimiento de cartera ya cliente,…)

Muchas veces además la interacción de varios perfiles da conductas diferentes de lo esperado, por lo tanto el primer trabajo es el de conseguir determinar con la mayor precisión posible las competencias o características laborales intrínsecas a un determinado puesto laboral.