Archive for Técnicas de Decisión

Evaluacion por competencias (EC)

La corriente actual de seleccion, ya no solo se fija en los curriculums de los candidatos que pueden verse embellecidos por la formacion universitaria adquirida y por las diferentes tipologias de cursos que una persona puede hacer. Va mas alla. Intenta valorar comportamientos, aptitudes y actitudes, maneras de actuar, que haya aprendido o desarrollado a lo largo de su exeriencia laboral. Estas son lo que se le llama “competencias“.

¿Qué son las competencias?

Un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o en una situación personal/social determinada. Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas, habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones diversas), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones) y la combinación de ambas.

Saber Estar: Conjunto de conocimientos acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.).

Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero “extra”, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que hacen que la persona se esmere por dar cuenta de esta competencia.

Poder Hacer: Son las aptitudes y rasgos personales

 

Dudas razonables (18)

Tenia pensado poner un resumen de las respuestas del articulo de la semana pasada hoy, pero voy a dejar una semana mas para poner los resultados y si alguien quiere unirse a dar su opinion.

 Dudas razonables

(18)

Recientemente un amigo mio que es profesional freelance del mundo del seguro me comento que un amigo de el que es jefe de RRHH en una aseguradora de las grandes del pais le habia comentando que estaban buscando un responsable comercial para Madrid. A el le gustaba una mujer de 43 años que cumlia todos los requisitos del puesto y ademas era el mejor perfil de todos. El director general de la aseguradora rechazo esta candidatura !!o sorpresa!! no por ser mujer, sino por la edad: “es muy mayor”.

1º) Considerais que esa fue la verdadera razon.

2º) De ser asi, considerais la edad como un elemento decisivo teniendo en cuenta que es el mejor perfil de los candidatos presentados.

3º) Si fueses el resonsable de RRHH de la empresa, defenderias con uñas y dientes tu decision.

Sueles pedir y seguir consejos

A mucha gente les cuesta pedir consejo sobre alguna faceta en especial. A otras, les cuesta pedir de cualquier faceta.

Si hablamos de pedir consejo los lideres de las organizaciones, nos encontramos con mas problemas todavia: “miedo a perder poder o autoridad”, “no saber bien en quien confiar”, “debilitamiento de su imagen”,….

Como se deberia de afrontar esta situacion si eres el “lider” en una organizacion:

Para aprender a recibir consejo, evitar estar a la defensiva o cerrarse. Mantenerse siempre abierto a las nuevas ideas. Estar dispuesto a dejarse influir, a recibir retroalimentación (famoso feedback) y a auto-conocerse. Esto ultimo es algo indispensable. 

Uno debe de reconocer el impacto que tiene el estrés y las situaciones complejas en sus juicios, ideas y decisiones y en su capacidad de tomar las mismas.Además, siemre sera bueno colocarse en la mejor posición para aprovechar los consejos.

Debes de tener claro en que áreas necesitas ayuda y buscar consejeros expertos en cada una de las mismas. Construir  una red de consejeros, clasificados por habilidades y perspectivas, incluyendo consejeros con diversas opiniones y experiencias. Ni que decir tiene que esto se debe unir a poseer o estar dispuesto a delegar.

Las relaciones laborales que sean duraderas con tus consejeros, de modo que puedas entender sus diversos puntos de vista y desarrollar un debate constructivo, aparte de tomar como referencia consejos anteriores. Para administrar esta red, colóquete donde pueda aprovechar la mezcla de opiniones.

Eres es el responsable de dirigir la red, pero los consejeros deben facilitar dicha tarea cuanto sea posible.

La habilidad fundamental de alguien que sigue consejo es escuchar. Muchos líderes no logran beneficiarse de los consejos porque no escuchan con cuidado y, por tanto, rechazan o no le prestan atención a las opiniones valiosas.

El comportamiento del presidente John F Kennedy durante la Crisis de los Misiles Cubanos ilustra perfectamente la toma de decisiones bajo intensa presión. Al integrar un grupo de consejeros que representaban a todas las opciones posibles, y al escuchar a quienes no estaban de acuerdo con él, Kennedy logró crear una estrategia exitosa.

Lo ideal es que el líder cree una red de consejeros antes de que se presente la necesidad de ayuda.

Pero bien estemos respondiendo a una crisis o preparándonos con antelación, es preciso que estemos disponibles para nuestros consejeros, tanto física como mentalmente.

Mantener la mente abierta. Ofrecer nuestra opinión de un modo que revele nuestras intenciones y objetivos ideales, sin influir en la objetividad de los consejeros ni limitar el disenso.

 

Como se suele decir, “no hay mas sordo que el que no quiere oir”;  pedir un consejo por pedir es un craso error. Si lo pides, lo menos que debes de hacer es escucharlo.

Me esta encantando: “Aventuras de una gallina emprendedora”

Me ha llegado a mis manos, remitido por mi buen amigo Ruben Turienzo (gracias amigo!!), un ejemplar de su ultimo libro que realiza en colaboracion con Menchu Gomez, que ha salido a la venta ayer mismo 21 de enero:

“Aventuras de una gallina emprendedora”

Me he lanzado como un poseso a su lectura inmediatamente y os lo recomiendo encarecidamente.

A la gallina Popeya, que se hizo célebre en Chicken City al haberse animado a cruzar la carretera, se le ha ocurrido algo insólito: montar una fábrica de huevos para gourmets. Así empieza esta entretenida fábula, a la que recurren los autores para hablarnos de liderazgo y creatividad, y ofrecernos un mensaje de optimismo aplicable al trabajo y a la vida.

Esta nueva obra es muy motivadora, algo necesario en estos tiempos complicados. Interesará a emprendedores, estudiantes de escuelas de negocios y todos los que deseen mejorar sus aptitudes en el trabajo.

Sencillamente me ha parecido excelente lo que llevo leido y muy apropiado para los tiempos que corren y en el se muestra un saber hacer y sobre todo un saber comunicar temas complejos como el liderazgo, la creatividad, la motivacion,…., de una forma muy amena y agradable.

Amigo, habeis realizado un excelente trabajo!!!!.

Os recomiendo su lectura encarecidamente.

Mi mas sincera enhorabuena!!!!!!!

Me dais envidia!!!!!!

Un abrazo amigo

¿Por qué los Responsables de RRHH no llegan a dirigir empresas?

La función del director de RRHH ha evolucionado a lo largo del tiempo en nuestro país, convirtiéndose con los años en una parte fundamental de la Dirección General, sobretodo, siendo los responsables de “atraer, retener y optimizar” a los mejores profesionales para optimizar la productividad de la empresa.

Sin embargo, ¿que funciones realiza este profesional y qué perfil ha de tener para desempeñar con éxito su puesto?, ¿qué impide a un director de RRHH llegar a dirigir una empresa ?

¿Las razones? Tal vez sean la incapacidad de RRHH para cuantificar la estrategia directiva, gestionar adecuadamente la cuenta de resultados o por tratar con variables tan abstractas como el talento y la motivación, estrechamente ligadas con el desempeño de las personas y con su ‘compromiso corporativo’. Sin embargo, estas razones ya quedan caducas y debemos mirar más allá de nuestras narices. Quizá la razón la debamos buscar en el origen de la propia naturaleza y génesis de nuestro propio sector profesional; para ello, podemos tomar nota de lo que señala una encuesta realizada por la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, y que indica que sólo el 1,2% de los mejores graduados han continuado con la carrera de RRHH.

Un porcentaje mínimo de los mejores graduados siguen su carrera profesional en Recursos Humanos; o sea, a los mejores profesionales, sobretodo a los de las áreas de negocios , les atrae la gestión de las personas y, aunque existan en nuestro sector grandes profesionales, no somos los más ‘talentosos’.

Datos como éstos nos pueden hacer pensar: ¿de qué sectores académicos procedemos?, ¿cuál es en general nuestra trayectoria profesional?, ¿será cierto que muchos profesionales de RRHH han llegado hasta aquí, por haber sido exiliados de otras direcciones y departamentos?, ¿quiénes desarrollan su carrera profesional en esta área lo hacen por motivos nobles, porqué les gusta trabajar con las personas y quieren ayudarles a mejorar su desempeño?, ¿ser noble, aumenta el valor de la empresa?, ¿qué hay de los dirigentes de las asociaciones ‘pseudoprofesionales’ de RRHH que dicen representar los intereses del sector y escasamente se representan a sí mismos?

Quizá por esos motivos todavía son escasos los directores de RRHH que dejan su cargo al frente de Recursos Humanos y ascienden, directamente, a una posición de dirección general. Una razón que quita validez a más de una de las quejas habituales de nuestro sector: “las puertas están cerradas para nosotros”. Pensamos que “la Dirección General esta reservada ‘per sé’ a los profesionales de finanzas o de producción”, cuando lo que realmente ocurre es que no contamos, en muchos de los casos, con la preparación necesaria para llegar hasta allí.

Quienes sí lo han conseguido, y conozco de ello múltiples ejemplos, lo han hecho incursionando en el negocio, interiorizando aspectos propios del negocio, creando vínculos estrechos de trabajo con todos los departamentos para colaborar de forma activa en su estrategia corporativa, avanzando poco a poco y demostrando día a día, que su gestión directiva aporta un valor añadido a la empresa. Un logro personal, avalado por su trayectoria más que por el cargo de director de RRHH. Conozco también a muchos que lo han pretendido, pero que no han llegado y sinceramente les digo, menos mal que no lo han conseguido puesto que su camino sólo ha estado basado en los valores del ‘trepa’.

No basta con subir en la escala directiva desde el punto de vista salarial, aunque esto no está mal, pero hay que continuar avanzando en nuestra especialización para contribuir en la práctica a que nuestra función sea reconocida en la Dirección General, adquiriendo habilidades técnicas y comerciales, de liderazgo, de gestión estratégica y de dirección operativa, con el fin de posicionarnos dentro de la organización con datos concretos.

Si observamos nuestras fortalezas y debilidades, nos daremos cuenta que ya es una gran ventaja conocer y gestionar a las personas, que finalmente son el corazón de la empresa, pero nos queda por saber sobre producción, logística, marketing, y otras áreas, aunque tengamos una formación eminentemente social o psicológica. ¡Ah!, por aquí quizá nos vienen parte de nuestros males. ¡Qué bien haríamos compartiendo nuestros conocimientos de psicología con el resto de la organización, poniendo nuestras herramientas en sus manos y haciéndoles participes y protagonistas en la toma de decisiones sobre sus equipos de personas en lugar de dictarlas nosotros!

Lo cierto es que no basta sólo con desarrollar cursos complementarios a nuestra profesión relacionados con las habilidades directivas, si no contamos con una experiencia previa en temas laborales, éticos, estratégicos, operativos y de negociación, que son finalmente los que generan negocio, y que al final son los interesantes para la empresa: crecer y cumplir sus objetivos económicos.

Así, para conseguir el ansiado posicionamiento dentro del sector, nos debemos esforzar por adquirir habilidades profesionales ligadas con la definición de la estrategia corporativa, al mismo tiempo que trabajamos por el clima laboral y realizamos la función de guía corporativo o consultor interno.

Si no lo hacemos, reafirmaremos el rol histórico que nos ha conferido la empresa, siendo sólo meros administradores y sancionadores de comportamientos o conductas, alejados de la estrategia corporativa.

Nos debemos mirar a la cara, y saber cuáles son nuestras amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades dentro de nuestro propio trabajo y dentro de nuestra empresa. RRHH abarca muchas áreas y por tanto, el perfil de sus profesionales es variado, pero no por ello una excusa para no avanzar en desarrollo corporativo de la función. Por ello, deberíamos cuestionarnos si los mecanismos de representación y de formación para nuestro colectivo son realmente útiles y si las asociaciones, los congresos, seminarios y talleres están preparados y orientados para añadir valor a nuestra función o si sólo sirven como vitrina de amigos y como ‘lobby’ de reconocimiento personal: dígase el mal de la endogamia.

 

Fuente: Raúl Píriz. rrhhMagazine