IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

       .Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

       .Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

        .Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

       .Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

 
Tipologia o Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección:

.Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

.Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores:

.Liderazgo autoritario:
El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.
Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo.
La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

.Liderazgo democrático:
El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

.Liderazgo liberal laissez faire:
El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:

.Liderazgo transaccional:
Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder.
El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.

.Liderazgo transformacional o carismático
El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

.Liderazgo en el trabajo.

CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES

ASPECTOS DEL LIDERAZGO
JEFE IDEAL	JEFE AUTORITARIO
Guía a sus hombres	Los arrea
Obtiene obediencia voluntaria	La obtiene imponiendo su autoridad
Inspira confianza y despierta entusiasmo	Inspira temor o inquietud
Dice “NOSOTROS”	Dice “YO”
Llega antes de la hora señalada	Dice: “preséntese a tiempo”
Señala la infracción	Señala la pena para la infracción
Enseña como hacer	“Sabe” cómo se hace
Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo	Hace penoso el trabajo
Dice vamos	Dice “vaya Vd.”
Piensa en los hombres y en el objetivo	Se preocupa sólo por el objetivo.

Dedicación

Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca esta de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

Pasión

Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos.

Credibilidad

Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.

Aptitudes extraordinarias

El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso

La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.

Flexibilidad y disposición para dejar el poder

El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.

Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado

La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente “recibir el pedido y echar a correr”.
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el “hombre de negocios del año” deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.

Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas. (EL LÍDER SE HACE).

LIDERAR NO ES	LIDERAR ES
Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con ademanes autoritarios.	Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo.
Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.	Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones.
Doblegar voluntades	Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre todos.

CUALIDADES DE UN LÍDER	CONOZCA A SUS SUBORDINADOS
Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa.	¿QUÉ CONOCE VD. DE CADA SUBORDINADO?
Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen.	Nombre completo – Apodo por el que cariñosamente se le trata, si lo tiene – Edad – Lugar de nacimiento – Estado civil – Número de hijos y datos sobre ellos – Tiempo de servicio – Aficiones e intereses
Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas.
No repite sus órdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad	DIGA DE ENTRE SUS SUBORDINADOS QUIEN ES:
No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.	El más instruido – El más entusiasta – El más inteligente – El más alegre – El más querido por los demás – El de más confianza – El de mayor edad – El que más coopera – El que trabaja con más rapidez -
Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente	El que tiene más deseos de superación – El que tiene más prestigio – El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado – El que lleva más tiempo en la empresa – El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.
Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo.
Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.	APRENDA:
Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades	A conocer el carácter de sus subordinados. A distinguir entre el fuerte y el débil. A conocer la persona que responde: a la razón, a la fuerza y al afecto
No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario.
Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar. No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista	Trátelos de acuerdo con este conocimiento y habrá logrado la eficacia y alegría de sus subordinados

 Fuentes: Monografias.com, Wikipedia.org, aulafacil.com, rrppnet.com, personal.able.es

Frederik Herzberg

“La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo”.

Jones

“La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetivo que esta presente en la organización mientras sucede todo esto”.

Dessler

“El deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades“.

Kelly

“Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta”.

Stepehen Robbins

“Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.

En todas las áreas esta presente la motivación, si va de la mano con el trabajo. El resultado de la motivación es obtener un mayor rendimiento. Y esto se da través de que el empleado se sienta a gusto con su trabajo y la empresa. Permitiendo que esta acción se la trasmita al resto.

 ¿Cuántas clases de motivación hay?

Hay dos clases de motivación. Por un lado la motivación intrínseca y por el otro la motivación extrínseca.

La primera nace con el individuo y obedece a los motivos personales. Y la segunda es puramente externa.

Y para estas dos clases de motivación hay tres tipos de modelos aplicables.

Modelo de Expectativa

El hombre es un ser pensante y razonable que posee creencias, expectativas y esperanza en su visión futurista.

Modelo de Porter y Lawer

Este modelo se basa en la relación que hay entre los esfuerzos y la recompensa con respecto a la actividad laboral.

Modelo integrador de motivación

Es la combinación de las necesidades, impulso de realización, expectativa, desempeño, satisfacción, etc…

La teoría de la motivación

Desde un principio se veía al individuo que actuaba exclusivamente en función de un interés económico.

Maslow

Presento un modelo que se apoyo en la jerarquía de las necesidades humanas. Escalonadas en un esquema de planos que impide la aparición de necesidades de índole superior en la medida en que se descubren las inferiores.

Diseño de la pirámide de Maslow

Para ver el gráfico seleccione la opción “Descargar” del menú superior

Herzberg

Determino que los mayores niveles de satisfacción en el trabajo estaban vinculados con la realización, el reconocimiento obtenido interna y externamente a la organización, el placer de la tarea elegida, la responsabilidad como elemento de trascendencia social y el progreso.

Las principales fuentes de insatisfacción se hallaban ligadas a la política de la empresa, la supervisión que se debía soportar, el salario, las relaciones personales y las condiciones de trabajo.

Para Herzberg, los factores de satisfacción provienen de la necesidad de autorrealización, a partir del desarrollo de las propias potencialidades del individuo.

Los factores de insatisfacción resultan del contexto y del entorno laboral.

McGregor

Desarrollo la teoría X e Y, que abarcaba una serie de supuestos sobre la naturaleza humana, respecto al trabajo, la motivación y la autoridad.

Teoría X
Parte de las ideas como natural inversión del hombre hacia el trabajo, debiendo dirigirlo, controlarlo, incentivarlo para obtener de los aportes positivos. El hombre común prefiere rehuir de sus responsabilidades, ser dirigido y obtener seguridad.

Teoría Y
Concibe al trabajo como una fuente de satisfacción social, que entiende a la participación, como un elemento motivador, y que afirma que para el hombre, la búsqueda de responsabilidades, con el objeto de realizar aportes (creatividad) a la organización, no es mas que una utopía.

A partir de este concepto, se simplifico el vinculo entre satisfacción recibida y productividad generada, en el convencimiento de que dicha relación era más directo de lo que puede apreciarse en la realidad.

Modelos de motivación

Modelo de coerción

Puede lograr una motivación mediante estímulos. Por ejemplo : Sanciones, fuerzas o amenazas

Modelo económico

La principal motivación es la remuneración.

Modelo sistema abierto

Hacen lo que a uno le gusta y cobran por esto.

La motivación y el trabajo

Definición de la motivación laboral

Los conceptos que se vinculan a la motivación laboral están basados en todos los factores, que influyen en la conducta y van hacia el cumplimiento de los objetivos.

La motivación es un vinculo directo entre el hombre y la situación.

En una empresa, los administradores realizan y aplican diferentes técnicas, con las cuales los trabajadores esperan concluir sus impulsos y deseos.

Esta motivación que nace de los administradores se aplica a los impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

El ciclo de la motivación

El ciclo de la motivacional es un proceso cuya función principal es satisfacer las necesidades.

Dicho ciclo posee etapas o niveles. Y estas son:

Homeostasis: La empresa mantiene un equilibrio interno y externo.
Estimulo: Se genera cuando hay una necesidad.
Necesidad: Si no esta satisfecho, se avanza en un territorio llamado estado de tensión.
Estado de tensión: Se produce cuando el impulso da paso a un comportamiento.
Comportamiento: Se encarga de la satisfacción de la necesidad.
Satisfacción: Se satisface la necesidad y el organismo lograr llegar a un punto de equilibrio.
En el caso que la necesidad no se satisfaga, esto pueda acarrear una serie de reacciones. Dentro de las cuales pueden ser:

Un comportamiento cuya conducta no sea lógica y sin explicación
Agresividad (sea física o verbal)
Ansiedad
Nerviosismo
Apatía
Desinterés
Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados o no se pueden cumplir dentro del ámbito laboral.

La motivación empresarial

Para comenzar a desarrollar este concepto, voy a citar a los señores Eduard Freeman y Daniel Gilberth Jr. para tomar su concepto acerca de la motivación.

“Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.”

La iniciación del hombre en la actividad laboral posee múltiples factores de motivación, que va desde lo económico hasta su desarrollo como profesional.

Con respecto a los administradores o los dueños de las empresas, su función principal es analizar la situación del personal y las necesidades que posee la empresa u organización.

Luego llegar a unirlas para poder cumplir los objetivos, no solo de la empresa sino también del personal a cargo. Y para que ocurra esto deberá utilizar miles de elementos de motivación.

Los elementos que influyen en la motivación laboral

Ambiente confortable
Este ambiente debe ser agradable, debe ofrecer seguridad, a través del control y/o vigilancia.

Ambiente La Motivación
La motivación es personal y los gerentes deben conocer cuales son las principales motivaciones del personal.

Comunicación
Es el proceso de comunicación que tienen los distintos grupos sociales.

Comunicación organizacional
Para la organización, lo más importante es la comunicación, ya que permite llevar la dirección y saber cual es el futuro.

Cultura organizacional
Muy parecido al elemento anterior.

Incentivos
Se utilizan para mostrarle su interés por el trabajo que realiza el trabajador en la empresa.

Motivación del empleado
Aquí se encuentra la motivación extrínseca y la motivación intrínseca, ambas definidas anteriormente.

Motivación en el trabajo
Le permite al hombre obtener recompensas sociales. Por ejemplo: respeto, interacciones sociales, etc…

Organización Inteligente
Son las empresas que reconocen al personal por su poder y talento frente a la actividad que desarrollan.

Responsabilidad en el trabajo
Es la capacidad por una acción. Este elemento posee tres dimensiones.

Individual
El líder responsable, es la persona que se encuentra capacitada para desarrollar una respuesta rápida y es responsable en todo sentido.

Colectiva
Es la capacidad de influir en un grupo.

Generacional
Su meta es dejar parte de su trabajo o sus actitudes a sus herederos.

Los investigadores han descubierto que existen técnicas especificas que , aplicadas correctamente pueden estimular la necesidad de las personas , convirtiéndose en elementos motivadores de conducta.

El dinero es uno de ellos , ha pesar de que se dice “ de pan no solo vive el hombre” , hay determinados momentos en los cuales es un elemento incentivador del comportamiento.

Se discute que el dinero no motiva , mas bien es percibido por el sujeto como un medio de cambio para lograr otros objetivos mas directos . En el fondo la premisa resulta valida , pues no hay persona que trabaje solo para amasar dinero .

La Participación , es otro mecanismo que incentiva la motivación . Su presencia debe ser aplicada solo en ambientes donde exista la confianza mutua entre jefes y subordinados. No es una panacea , por lo que su aplicación sin considerar el momento y el medio como se ha indicado , puede originar una crisis organizacional importante.

La calidad de vida en el trabajo y el enriquecimiento de los puestos , son resultados de estudios ligados al Desarrollo Organizacional (D.O.) . deben ser aplicados por expertos en el análisis del comportamiento humano.

Casuística

Un abogado muy especial

Joseph Jaworski , era un abogado que había alcanzado la cúspide profesional en Estados Unidos e Inglaterra. Pero se sentía vacío.

Joseph, sentían la necesidad de dejar huella en el mundo.

Joseph no tenia miedo a morir… sino a no haber vivido plenamente.

A no haber dejado huella en este mundo.

Se dice que por esa necesidad de “ dejar algo para el mundo “ observamos a personajes de renombre en todas las áreas del conocimiento que, cuando han pasado el clímax de su éxito, comienzan a crear fundaciones para ayudar a las personas, a los animales y al mundo.

Pero ese mismo deseo se puede expresar de forma negativa.

Es el caso de Hitler, que quería que la raza Aria reinara por mil años en todo el mundo.

Pregunta :

1.- ¿ Que factor motivacional prevalecía en el comportamiento de Joseph Jaworski y en el caso de Adoph Hitler.? ¿ Por que ?

2.- ¿ En cual de las teorías analizadas encajarían perfectamente tu respuesta ?

TECNICAS DE MOTIVACIÓN PARA COORDINACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

En la coordinación de equipos de trabajo una de las funciones más importantes para la mejora de la calidad es motivar al personal.
Los estudios científicos demuestran que, una vez satisfechas la necesidades básicas de seguridad y salario digno, la habilidad del superior inmediato para motivar es el factor más significativo en la calidad y cantidad de trabajo, armonía en el equipo y la satisfacción individual, del grupo y sus “clientes” internos y externos.
A su vez, el nivel de motivación que sienten la mayor parte de los colaboradores es, en gran medida, un reflejo de la habilidad de cada responsable para crear un ambiente de trabajo en el que las relaciones dentro del equipo son buenas, los colaboradores saben lo que se espera de ellos, sienten que el superior se interesa personalmente por su bienestar profesional, se sienten escuchados, reciben reconocimiento explícito cuando lo merece la calidad y utilidad de su trabajo, se les señalan sus errores de una manera clara pero personalmente respetuosa, al mismo tiempo que se les enseña y entrena adecuadamente para evitar futuros errores y mejorar.

Este curso se acomete en paraleto a otro que se dirige al personal de limpieza con el nombre de “Comunicación y Mejora del Clima Laboral” y en la idea de abordar de manera integral la formación de equipos de trabajo motivados.
- Dotar a los participantes con conocimientos sobre los factores humanos que influyen en la motivación.
- Iniciar la capacitación práctica en la aplicación de técnicas de motivación.
- Sensibilizar a los participantes sobre las actitudes, comportamientos y valores desmotivadores más frecuentes, con el fin de que no caigan en esos errores.

Contenidos

1. Motivación. Los factores que determinan el nivel de motivación en una persona y en un equipo.
2. Antecedentes del comportamiento y rendimiento.
3. Consecuencias y clases de consecuencias.
4. Análisis del desempeño profesional de colaboradores.
5. Técnicas de retroalimentación para la motivación.
6. Manejo de situaciones y personas desmotivadas o con actitudes difíciles.

Muchos líderes que asumen nuevos roles (o aquellos llamados fichajes) intentan probarse a ellos mismos y a a los que los han fichado, muy temprano, buscando victorias rápidas (contribuciones frescas y visibles a la organización). Pero en su búsqueda de resultados tempranos, suelen caer en trampas que les previenen de beneficiarse de sus logros.

Para tener éxito en sus nuevas posiciones, los líderes deben darse cuenta que los equipos que han heredado también están experimentando tambien un cambio. En lugar de enfocarse en sus logros individuales, los líderes deben trabajar con los miembros, para lograr que las victorias tempranas sean colectivas.

Sueles tener en comun una serie de caracteristicas y comportamientos de quienes buscan victorias rápidas:

- Se enfocaban mucho en los detalles
- Reaccionaban negativamente ante la crítica
- Intimidaban a los demás
- Llegaban a conclusiones prematuras
- Micro-gerenciaban a sus inferiores inmediatos

Algunos de ellos, aún así, se las ingeniaban para lograr alguna victoria, pero con frecuencia las consecuencias eran negativas.

En contraste, los líderes que prosperaban en sus nuevos roles, compartenn no sólo un fuerte enfoque en los resultados (necesario para las victorias rápidas) pero también unas excelentes habilidades de manejo del cambio. Comunicaban claramente su visión, desarrollaban relaciones constructivas y construían habilidades de equipo. Parecían darse cuenta de que el valor a largo plazo de sus logros sería la forma como manejaban al equipo a través de la transición. Las victorias rápidas colectivas establecen credibilidad y los prepara para liderar sus equipos hacia victorias más complicadas.

Cuando estés buscando y desarrollando nuevos líderes (o fichajes), no te fijes únicamente en su conocimiento del tema y sus habilidades técnicas, intenta que posean habilidades de manejo del cambio que necesitarán cuando se incorporen a nuevos equipos.

No me habia olvidado de esta seccion, pero se va haciendo dificil el encontrar terminos no aparecidos ya. Aqui van algunos:

Aterrizaje: Se habla de “aterrizaje”, como periodo de tiempo que tarde el recién llegado en las normas formales e informales de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en relacionarse de manera conveniente con sus superiores, sus compañeros y sus colaboradores.

CEO: Son las siglas inglesas de Chief Executive Officer lo que nosotros llamamos en la cultura latina Director Ejecutivo. Tambien Consejero puede ser referido para Consejero Delegado, Presidente Ejecutivo o Principal Oficial Ejecutivo.

DDMC: El sindrome de “El dia a dia me come”. Cuando la falta de planificiacion de tus tareas hace que surja el stress antes de empezar, todos son impedimentos para realizar el trabajo y la ansiedad se apodera del trabajador. Negacion de poder hacer algo sin mirar la posibilidad real de hacerlo.

ERE: Desgraciadamente de moda. Expediente de regulacion de empleo.

Karoshi: Muerte por exceso de trabajo, para si la quisieran muchos  parados hoy.

Learning organization: Acciones organizativas de tipo sociológico, psicológico y tecnológico que provocan el aprendizaje rápido y duradero de todas las personas de la organización.

Management: Se llama Business Process Management (BPM) a la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua. Logicamente HR Management seria el management aplicado a los RRHH.

Management Buy-Out: Consiste en que uno o varios directivos de la empresa adquieren toda o parte de los activos de la empresa.

Método Delphi: Es un procedimiento para obtener una previsión de un grupo de personas expertos en algún aspecto del fenómeno a pronosticar. Se sigue un procedimiento formal y sistemático, en el que las diferencias de opiniones no son discutidas abiertamente, evitando así confrontaciones e influencias psicológicas.

Seis Sigma: Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. (Origen en la firma Motorola).

Los gerentes que motivan con incentivos e inyectando la energía de su visión y pasión a los empleados, solamente tienen éxito con el personal que realmente desea ser motivado. ¿Cómo hacer para motivar a los empleados problemáticos (los que nunca hacen lo que usted desea y que le quitan buena parte de su tiempo)?.

Lamentablemente no se puede hacer nada. Los individuos deben motivarse ellos mismos. En vez de solucionar el problema del empleado, el gerente debe extraer soluciones, creando las circunstancias para que puedan canalizar su motivación hacia el logro de metas. Eso significa eliminar cualquier obstáculo (incluso el estilo desmotivante del propio gerente) que pueda detener a sus empleados.

Primero, el gerente crea un modelo completo de la persona problemática.

Segundo, el gerente flexibiliza y reformula los objetivos, de modo que el empleado pueda cumplirlos con éxito.

Tercero, en una conversación cuidadosamente planificada, el encargado se reúne con el empleado problemático en una territorio neutral.

 
Este fue el enfoque aportado por Nigel Nicholson en 2OO3 y creo que bastante acertado. Dos no llegan a un acuerdo si uno no quieren. Si no quieres “ser motivado” dificil lo tiene el motivador.

En un programa de outplacement intervienen tres agentes: la empresa (cliente), el trabajador afectado (candidato) y el consultor. En breves palabras, la empresa contrata los servicios de outplacement de una consultoría que pondrá en marcha acciones para reconducir la vida laboral de un empleado que se ve obligado a abandonar su puesto de trabajo. Aunque supone un coste añadido para la empresa inmersa en un proceso de reestructuración o de negociación, no es una parcela exclusiva de las grandes organizaciones ni aplicable sólo a perfiles directivos.

Antes de comenzar, se suele fijar el coste de este programa al inicio del mismo, normalmente en función del salario bruto anual del candidato que puede situarse entre el 15% y el 20%.

El proceso, que tiene una duración aproximada de entre seis y nueve meses según el grado de implicación de la compañía, se divide en varias etapas: diagnóstico, definición de objetivos y medios, plan de acción, estrategia de búsqueda, e integración. En primer lugar, se efectúa un análisis de la experiencia laboral y habilidades. Se trata de obtener una foto del perfil del asesorado y sus motivaciones con el fin de determinar la trayectoria a seguir. Con este resultado, el consultor elabora un proyecto profesional para el candidato en función de las necesidades del mercado incluyendo la posibilidad de cambiar de puesto o sector, e incluso el autoempleo.

Por otro lado, se establecen las estrategias de acción en función del proyecto profesional que se haya diseñado, para continuar con una campaña de búsqueda en la que el consultor prestará asesoramiento en la elaboración del currículum, preparación de entrevistas o selección de ofertas de empleo.

En esta etapa del proceso entra en juego además la activación de la red de contactos del candidato (familiares, amigos, compañeros de universidad y postgrado, proveedores, consultores y competidores) que actúa por el “boca a boca” tan eficaz en muchas ocasiones y otras vías efectivas de búsqueda de empleo a través Internet y anuncios en medios impresos. Sirve como cauce, además, para la puesta en contacto con headhunters y empresas de recolocación que tienen a su disposición el currículum de los candidatos a fin de encontrar el perfil requerido para cubrir un puesto determinado.

Una vez alcanzados estos objetivos, y si el proceso ha llegado a buen puerto, el candidato se incorpora a la nueva empresa. Llegado este punto, algunas consultoras ofrecen incluso un seguimiento posterior de hasta un año, existiendo además la posibilidad de retomar el proceso en caso de no prosperar.

Pese a que no es lo habitual, en algunas ocasiones es el propio candidato quien de forma voluntaria y ajena a la empresa acude a contratar los servicios de un consultor de outplacement costeándose este programa.

Seguramente muchos directos de organizaciones y gerentes de recursos humanos se han preguntado más de una vez las siguientes interrogantes ¿Cómo lograr que todos los colaboradores tengan un máximo rendimiento? ¿Cuáles son las características principales de un trabajador con máximo rendimiento? ¿Cómo podría un trabajador normal aprender o adquirir esas características?

Según varios estudios realizados, se ha podido determinar que los trabajadores con alto rendimiento, independientemente de la profesión u ocupación a que se dediquen, comparten un conjunto de características comunes y que, afortunadamente, un trabajador normal puede desarrollar un máximo rendimiento emulando estos rasgos compartidos.

A continuación os dejo las nueves características compartidas por todos las personas que tienen un rendimiento máximo.

Primera característica: Fuerte orientación hacia las metas.

Las personas con alto rendimiento usualmente se fijan metas claras y definidas desde temprano en su vida (desean ser directores de cine, escritores, deportistas, científicos, etc.) y todos los elementos de sus vidas lo dirigen hacia esa meta.

Tal vez el aspecto clave al establecer metas consiste en escribirlas, ya que pareciera que de esta forma se cumplen con mayor facilidad. Un estudio LongitudinaI efectuado entre los Graduados dela Universidad de Yale en 1947 detectó que aquellos alumnos que anotaron sus metas lograron alcanzarlas nueve veces más que los que no lo hicieron.

Pareciera que la acción de anotar las metas nos hace pensar claramente hacia dónde vamos y qué actividades debemos realizar para alcanzarlas.

Segunda característica: Constancia y persistencia.

Las personas con alto rendimiento no se doblegan ante la derrota usualmente siguen adelante y persisten hasta lograr su meta.

En la historia podemos observar muchas personalidades que, a pesar de enfermedades y accidentes, no desistieron de sus deseos y continuaron luchando con constancia hasta lograr su meta. Un ejemplo claro fue Franklin Detano Roosevett, quien, a pesar del polio, llegó a ser electo como Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica.

En un estudio efectuado en los Estados Unidos donde se entrevistó a un gran número de personas exitosas. Muchos de ellos señalaron que obtuvieron sus mayores éxitos justo después de sufrir grandes fracasos. Pareciera que los fracasos permiten que las personas puedan adquirir valiosa experiencia que le permite afinar las acciones que les conduzca hacia el éxito.

Tercera característica: Destrezas interpersonales.

Las personas con máximo rendimiento usualmente se llevan bien con los demás lo que les permite, en un momento determinado, obtener ayuda y colaboración de los demás hacia el logro de la meta.

Un estudio entrevistó a personas muy exitosas quienes indicaron, en su mayoría, que sus logros se debían más a sus destrezas interpersonales que sus conocimientos y experiencia.

De allí la importancia de desarrollar destrezas personales que les permita, a pesar de las diferentes personalidades que puedan existir alrededor, llevarse bien con todos.

Cuarto característica: El correr riesgos.

Las personas con alto rendimiento usualmente corren riesgos con el fin de romper con lo establecido permitiendo obtener resultados positivos que los aproxima hacia la meta.

Sin embargo, es importante observar dos aspectos que relacionan e[ riesgo con el éxito y es que sin importar las posibilidades de éxito, si un evento se repite con persistencia y constancia (segunda característica) esa probabilidad se acerca 100 por ciento. El otro aspecto se refiere a la posibilidad de perder en el intento y es que las personas con alto rendimiento evalúan cuidadosamente el riesgo en sí antes de tomarlo y sólo lo asumen si pueden vivir en el peor de los escenarios. En caso contrario, no se arriesgan.

Quinta característica: Administración del tiempo.

Usualmente las personas con alto rendimiento, en especial aquéllos que se desempeñan en el área de negocios, dominan a la perfección el arte de administrar su tiempo para poder dedicar todo su esfuerzo a alcanzar su meta. Sin embargo, para lograr ese dominio es necesario evitar en lo posible las interrupciones (reuniones, las visitas y el teléfono) lo cual muchas veces no resulta fácil.

Una reciente encuesta señaló que una gran cantidad de ejecutivos se quejan de desperdiciar un tiempo equivalente a dos meses de cada año en reuniones innecesarias. Otro estudio demuestra que cuando un trabador es interrumpido requiere un tiempo promedio de 15 minutos para regresar a una eficiencia máxima.

Sin embargo, nos preguntamos ¿Cuándo debemos, entonces, atender a las visitas y las llamadas telefónicas? En este sentido, lo importante es fijar un tiempo en el día para esas actividades (muchas personas prefieren que sean durante las primeras horas de la mañana) y tratar de conservar ese período para ello.

Sexta característica: El manejo del estrés.

Las personas de alto rendimiento confiesan que a pesar de estar sometidos constantemente a situaciones estresantes para alcanzar sus metas, mantienen además de una dieta balanceada, un medio que les ayuda a relajarse evitando así los efectos nocivos del estrés.

Ejemplos de medios que ayudan a reducir e[ estrés son e[ desarrollar un ejercicio diario como salir a caminar, meditar, leer, darse un baño de tina caliente, etc. Lo importante es hacerlo todos los días.

Séptima característica: La búsqueda de desafío.

Las personas de un máximo rendimiento no se sienten conformes con lo que tienen buscan desafíos que les acerque a sus metas.

Un estudio descubrió que las personas con un mayor grado de satisfacción laboral se sentían continuamente desafiados más allá de sus capacidades. Inclusive muchos de ellos informaron que tenían miedo de quedar atrapados en la zona de confort y que su mayor motivación para seguir adelante era el sentirse desafiados.

Octava característica: Visualización de la meta.

Muchas personas de máximo rendimiento informaron que visualizaban en sus mentes hasta los más mínimos detalles sobre su meta particular. Esta técnica ayuda a la mente a crea un mapa mental que permite seguir la misma.

La visualización involucra cerrar los ojos y vernos a nosotros mismos realizando las actividades que deseamos ejecutar.

Novena característica: Creer firmemente en su causa.

Para ser una persona de alto rendimiento que logra sus metas es necesario lógicamente creer en uno mismo y en las metas. Si usted no cree en usted mismo lo más probable que no pueda alcanzar a su meta porque le faltará la energía necesaria para ello.

Muchos estudios, especialmente dela Universidad de California del Sur, indican que las personas comunes que ponen en práctica las características antes descritas terminan logrando un alto rendimiento lo cual resulta un descubrimiento en esa área.

Sección del viernes. Hoy con un tema que me encanta: “La Comunicación Informal“.

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Acabais de entrar en una gran empresa de gerente, después de que se jubilase el anterior y que llevaba en al empresa más de 25 años. 

Al cabo de 2 meses ves que la producción a bajado, los resultados no son como eran. Preguntas discretamente y te contestan que se ha corrido el rumor de que va a haber despidos, recortes en los sueldos,…  Lo niegas categóricamente, pero al siguinte mes la cosa sigue igual. No sabes quien ha extendido el rumor. Llamas al antiguo gerente y este te dice que deberías de hablar con Antonio, un empleado nivel operario sin cargo, que entró con 20 años y tiene 58 y que es el que le informaba de todo a él.

Vas a hablar con el y te das cuenta de que no te va a decir nada. No le caes bien. Llamas a un consultor externo para anilizar el problema. Tras dos dias de trabajo te dice que a un 90% esta convencido de que Antonio extendió el rumor, de que es un “lider en la sombra“.

Tu como gerente tienes que tomar una decisión. Ya has hablado por segunda vez con él y no sacas nada en claro. ¿Qué harías?

-Lo despedirías.

-Harías una reunión de todo el grupo y desmentirías los rumores.

- Le llevarías hacia ti para que trabajase como con el anterior gerente.

- …………………………..

Se admiten respuestas distintas y mezcla de varias soluciones.

Saludos

En un entorno de alta competitividad como el actual, las empresas y las organizaciones tratan de mejorar orientándose más hacia el cliente y reduciendo sus costes.

La producción ajustada o Lean Manufacturing (Lean Enterprise en su acepción más amplia para empresas de servicios y procesos) permite la mejora de los resultados mediante la eliminación del desperdicio y de todas aquellas operaciones que no aporten valor añadido.

La transformación Lean de una empresa permitirá eliminar las diferentes causas de desperdicio, como son defectos, sobreproducción de bienes, inventarios excesivos, operaciones y tareas innecesarias, movimientos de personas no necesarios, transportes de materiales y esperas.

El pensamiento Lean se basa en hacer “más” con “menos”, es decir, en aportar más valor utilizando menos recursos. Para ello se utilizarán una serie de herramientas que permitirán gestionar la organización de manera más efectiva, eliminando las operaciones sin valor añadido y centrando la actividad en aquello que el cliente percibe como “valor” del producto o servicio que demanda.

La identificación del valor aportado por la organización se logra mediante la técnica del “value stream mapping” (mapa de la cadena de valor) que consiste en identificar los procesos de la organización, desarrollar el mapa completo de cada uno de estos procesos y por último identificar que etapas de dichos procesos son aquellas que aportan valor al cliente.

Le empresa lean funcionará sistemáticamente en modo “pull” (es decir, sólo se harán aquellas operaciones que demande el cliente final o una etapa posterior del proceso). Al mismo tiempo y para garantizar que no se producirá interrupciones indeseadas del flujo se mejorará el proceso mediante la utilización de las técnicas de mantenimiento preventivo (TPM), la agilización de los cambios de tareas (SMED), la simplificación de los controles haciéndolos más visuales (Factoría Visual9, se evitarán los errores y la pérdidas de tiempo mediante el orden y la estandarización (5S) y se optimizarán los procesos identificando los cuellos de botella y balanceando las operaciones.

Las herramientas anteriormente descritas podrán aplicarse no sólo a entornos de fabricación, sino también a los procesos de soporte y directos. El concepto de eliminar el desperdicio y las actividades que no ofrezcan valor añadido es perfectamente aplicable en dichos entornos. En el caso de los procesos indirectos hay que introducir el concepto de cliente interno y a partir de aquí emplear el análisis de a cadena de valor.

Por norma general, cuando se realiza un seminario sobre el Lean Manufacturing, lo importante  o punto de partida esta en que el alumno se percate y reconozca que un sistema de Lean Manufacturing o producción ajustada mejora la productividad. Si de esto no está convencido, el seminario carecerá de resultado positivo.

Una vez conseguido el paso inicial, se deberá identificar que acciones suponen desperdicios en la empresa, hacer un mapa de la cadena de valor de toda la empresa eliminando acciones sin valor añadido, aprender a implantar un flujo de materiales e información en modo pull, definir el sistema de suministros en modo Kankan, conocer y emplear la principales herramientas del Lean (VSM,5S, TPM, Control Visual, etc.)

Una vez asimilado todo, se pasa a una metodología práctica  que permita una transformación Lean  con éxito de una PYME. La metodología más usual suele desarrollar proyectos “KAIZEN”.

Para la elaboración de un plato de “huevos con bacon” , se necesitan como ingredientes los citados huevos y bacon. Esto quiere decir que deben de colaborar en su ejecución la gallina y el cerdo. ¿Quién hace qué?. “La gallina se involucra y el cerdo se compromete”.