Hoy me he parado en leer y analizar el informe recientemente presentado por Google con el nombre de ‘How social technologies drive business success‘ (del cuál os dejo copia entera) Google Emea Social Report a mayo del 2012.

Sobre todo porque me ha dado mucho que pensar la imagen inicial y de ver su reflejo en nuestras organizaciones.

Somos junto a Iatlia, el país de Europa en el cual nos hemos lanzado con más entusiasmo al uso de los socialmedia, con lo cual sería conmveniente el analizar si eso ocurre de igual manera en las organizaciones o sencillamente esta cifra recoge de forma exclusiva los comportamientos de los usuarios individuales.

Lo cierto es que el paso de ser una empresa tradicional a ser una empresa social (o de las nuevas empresas 2.0), implica en un cambio en hábitos y formas de trabajo que deberán de ser inculcadas por los líderes de las organizaciones, ya sean alto staff o mandos intermedios, ya que, a fin de cuentas, on los que deben de mostrar el cambio a los empleados de escala inferior en la organización y servir de ejemplos.

Por eso me ha parecido muy interesante analizar este punto de vista en el informe presentado por Google, en el cual surgen muchas más cuestiones pero yo me he enfocado principalmente en esta.

En este primer gráfico podemos observar que la utilización de los social media en las organizaciones va de la mano de los ‘seniors managers’, o sea, de ya mandos directivos que es lo que hace que aumente la media mientras que los ‘juniors role’, entendamos los subordinados o de mero responsabilidad en la empresa, van bastante por detrás de aquellos que toman las decisiones.

Mucho es debido a lo que antes indicaba: los subordinados quieren tener el ejemplo del cambio hacia la empresa social o empresa 2.0 en la fiugura de sus líderes con lo cual, lógicamente, siempre irán un paso por detrás en su implementación en el día a día que los primeros.

Vemos que para cualquier tipo de usos, los seniors posen un porcentaje de uso mucho mayor que los juniors.

Pero es mas, continúan siendo los seniors, eso si, con menor diferencia con respectio a los juniors, los que creen que la capacidad de mejora en la organización se verá beneficiada con el uso de las nuevas herramientas sociales y con independencia de la faceta para las que sean empleadas estas.

Observamos que cada día se ve con mayor potencial de beneficios y mejora para la organización el uso de los social media y que buscan cualquier uso en los mismos como forma de conseguir un valor añadido para su organización. Curioso resulta el porvcentaje del 53% que consideran que sus empresas morirán si no son capaces de adaptarse al concepto de empresa social.

Por último podéis ver como los empleados de las organizaciones que usan los social media consideran que serán premiados, que tendrán mayores posibilidades de ascenso, que tendrán mayor reconocimiento en su trabajo,…, que aquellos miembros que no usan estas nuevas herramientas.

Todo esto me hace pensar algo de lo cual ya he hablado con anterioridad en este blog, como es la necesidad de que la empresa, si quiere ser empresa social, deberá de ser un cambio que venga de arriba hacia abajo, es decir, que los líderes deben de estar involucrados, favorecer y servir de ejemplo al cambio que esta nueva organización empresarial va a poseer.

Todo este estudio realizado por Google está impregnado de la idea de que la empresa social solo reporta beneficios frente a la empresa tradicional y su estructura, entonces ¿por qué existen empresas reacias al cambio si estos datos son tan positivos?

Miedo a lo desconocido, temor a perder el control de la organización, muestra de debilidad (como poder de influencia) de los directivos que se deciden a implantar la nueva estructura al convertirse ellos mismo en más sociales (accesibles), ruptura de muchos ellos con la idea tradicional de ‘jefe’ en la que se encuentran muy a gusto,… Muchos son los factores que hace que algo que aparentemente es beneficioso no sea acometido por todas las empresas.

Ser empresa 2.0 es sinónimo a nivel de jefe, el abandonar esa postura y adercarse más a la figura de líder. Aquellos que sigan queriendo ejercer como jefes, como tradicionalmente se les conoce, no fomentarán en ningún momento la empresa social, mientras que en aquellas organizaciones donde predominan los líderes frente a los jefes (no muchas por desgracia) el paso a ser una empresa social está resultando benficioso y sin trauma de ningún tipo.

Con lo cual, el adaptarse o no a los nuevos cambios implicará necesariamente el apoyo de los superiores que sirvan de guía y ejemplo a los subordinados.

]]> http://delcampovillares.com/la-nueva-empresa-2-0-empieza-por-los-superiores/feed/ 0 http://delcampovillares.com/busqueda-social-de-empleo-infografias/ http://delcampovillares.com/busqueda-social-de-empleo-infografias/#comments Fri, 18 May 2012 14:16:21 +0000 jose luis http://delcampovillares.com/?p=3949

Y no me refiero a buscar un trabajo que sea considerado como beneficio para la sociedad, sino que la búsqueda es lo que sea ‘social’ o sea, a través de las redes sociales.

No es la primera vez que hablo en este blog de la búsqueda de empleo a través de los social media, ni creo que sea la última, ya que me da la sensación que igual que el reclutamiento 2.0 va en auge, aunque lentamente, las búsquedas de empleo van en la misma dirección. Pero no en términos de portales de empleo tradicionales, sino más en la dirección de freelance y contactos profesionales, donde cobra más importancia las experiencias y el valor de lo que puedes aportar con tu trabajo que el mero hecho de haber ostentado determinados puestos.

De hecho podemos ver en la siguiente infografía que paralelamente al boom de los medios sociales (2008 en adelante) se ha producido una intensificación en el incremento de parados en España, con lo cual es lógico que estos nuevos medios de comunicación sean empleados como herramientas para la búsqueda de empleo.

A mi modo de ver en esta ocasión, y tras ver la evolución de este mapa de desempleo, creo que da igual cual/es son las redes sociales más empleadas para buscar trabajo, que si Facebook, que si LinkedIn, que si Twiter,…. Todas son buenas si permiten conseguir el objetivo final de encontrar un empleo.

Por eso, aunque sea solamente de forma orientativa, en la siguiente infografía se puede ver como son empleadas o aplicadas para tal fin las redes sociales. Que unas se empleen de mayor o menor forma, o para perfiles de búsqueda de trabajo diferentes (por cuanta ajena o por cuenta propia), o por cualquier otro motivo, no es obstáculo para que la finalidad última sea la misma, con lo cual ya no solo dependerá de la plataforma o medio social escogido, sino del perfil y forma de usarlo de cada candidato.

Habrá quien se sienta más a gusto buscando empleo en redes sociales genéricas (personales, como Facebook). Así como habrá quién prefiera más redes profesionales como LinkedIn por ejemplo. Cada cual con sus peculiaridades puede contribuir al fin último.

Es sabido que yo prefiero LinkedIn a facebook, pero a tenor de las cifras que podemos ver que no todos piensan igual.

En definitiva, os dejo aquí las tendencias que según este estudio se dan en el tema de la búsqueda de empleo social o búsqueda social de empleo.

En este mes de mayo empiezan a celebrarse eventos más que interesantes como es la celebración de el X Aniversario de ExpoManagement 2012.

Se trata de la cita anual por excelencia de los directivos y ejecutivos de Europa contando como no podía ser de otro modo con la presencia de los expertos más renombrados.

La compañía organizadora es HSM que es líder global en contenidos multimedia de management, que realiza más de 70 eventos al año y ofrece sus servicios a más de 75.000 ejecutivos distribuidos entre América Latina, Estados Unidos y Europa.

De forma paralela al Congreso, el asistente al ExpoManagement podrá disfrutar del Ciclo de Conferencias de la Exposición, donde más de 120 charlas serán impartidas en diferentes auditorios temáticos por expertos, autores y reconocidos empresarios españoles.

¿A quién nos podremos encontrar?

• Nouriel Roubini, uno de los economistas contemporáneos más renombrados de los pocos que consiguió predecir la llegada de la crisis actual.
• Kevin Roberts, Ceo global de Saatchi & Saatchi (Liderazgo creativo)
• Parag Khanna, reconocido experto en tendencias globales y en economías emergentes (Estrategia geopolítica)
• Rosabeth Moss Kanter, profesora de gestión empresarial en Harvard Business School (Organización & Talento)
• Claudio Fernández Aráoz, uno de los headhunters más destacados (Personas)
• Philip Kotler, considerado la mayor autoridad mundial en marketing (Marketing 3.0),
• B.J. Fogg, uno de los especialistas más consultados de Silicon Valley (Tecnologías Persuasivas)
• Fernando Parrado, superviviente del accidente aéreo de Los Andes
• Carlos Alberto Júlio, uno de los ponentes brasileños más reconocidos.
• Bernardo Hernández, Director Mundial de Producto de Google.
• Pau García Milá, fundador de eyeOS.
• Howard Schultz, presidente y CEO de Starbucks (Branding global).

Elenco de figuras y directivos digno de asistir.

Si os animáis ya sabéis que será este 23 y 24 de mayo en Madrid, en el PALACIO MUNICIPAL DE CONGRESOS (CAMPO DE LAS NACIONES, MADRID).

Me ha encantado el resumen que ha realizado Gerrit Hall es el CEO y co-fundador de RezScore en el que identifica que cosas SI deben de incluirse en el perfil de LinkedIn y que NO deberían de ponerse en el CV.

Yo no soy  tan radical y si creo que hay una serie de puntos de vital importancia que se deben de rellenar en nuestro perfil de esta red profesional y que la gente prefiere o dejar a medias o incluso ni tocarlos.

En España tenemos el ‘vicio’ de considerar que LinkedIn es una red donde poner nuestro CV, con lo cual seguimos rellenando los cuadros como si de crear nuestro CV se tratase y este es el gran error que cometemos y que hace que España sea de los países en los que menos éxito tiene esta red profesional para buscar trabajo o contactos profesionales de verdad. Esto sin embargo tiene algo bueno: que hay mucho potencial de mejora.

Y recientemente me ha pasado que un amigo de hace mucho tiempo se ha quedado en el paro y me ha solicitado amistad en esta red profesional, LinkedIn, con lo cual he comprobado que a falta de la experiencia de las redes, ya que hasta que su situación laboral ha cambiado no era muy dado a su uso, su perfil se asemeja al de un CV tradicional más que al adecuado para esta red.

El perfil que un reclutador ve en LinkedIn debe permitirle ver de un primer golpe lo que le puede aportar ese candidato a su empresa (o para quien selecciona). Yo como reclutador no quiero que me de un listado de nombre de puestos y empresas en las que ha trabajado, quiero que me diga lo que me puede ofrecer, cuál es su aportación de valor en caso de que lo escoja: habilidades profesionales o personales adquiridas, experiencias, recomendaciones de profesionales de valía,…, todo aquello que me deje ver cómo es y no quién ha sido. Un puesto, un cargo no es más que un nombre, yo quiero saber lo que está detrás.

Por eso hoy, aprovechando la idea de Gerrit Hall, nos aventuramos a realizar este post con 6 consejos para rellenar el perfil de LinkedIn de la forma correcta:

1. Los puestos de trabajo sinónimos de habilidades

Los puestos que has tenido a lo largo de tu carrera profesional es lo habitual de colocar en todo CV. No digo que esté mal el ponerlos en el perfil de LinkedIn, pero ¿de qué valen si no se que experiencia y habilidades te ha permitido adquirir o desarrollar?

Un puesto, sin especificar que te ha reportado y lo que tu le has aportado no vale de nada.

‘Gerente de la empresa X’, ¿pero qué has hecho? ¿Dirigir un equipo humano, de cuantas personas? ¿Llevabas temas económicos, de RRHH, .., de qué? ¿Controlabas personalmente o delegabas el control de la producción?… El reclutador quiere ver tus experiencias no tus puestos.

2. Publicaciones, vínculos y experiencias

Si eres una persona que ha colaborado o participado en publicaciones, en la realización de determinados proyectos, impulsor de diferentes iniciativas,…, muchas veces deben de obviarse en un CV para no hacerlo muy extenso, pero en LinkedIn es muy interesante el ponerlas y, sobre todo si se puede, ponerlas con un enlace a un site donde se pueda ver realmente en lo que has colaborado. Las redes sociales van de compartir experiencias y eso es lo que debes de poner en tu perfil.

3. Recomendaciones

No suelen ponerse en los CV recomendaciones ya que, al igual que en el caso anterior harían que el CV se alargase. En LinkedIn hay un espacio destinado a ellas con lo cual, en la medida de lo posible, busca recomendaciones útiles que te permitan dar valor a tu perfil en esta red profesional. Da igual que sean de clientes, proveedores o compañeros de trabajo. Pero deben de estar.

4. Gestionar adecuadamente los intereses

En este punto hacemos justamente lo contrario que en el CV. En todos los CV, o en muchos, se suelen incluir intereses, aficiones o hobbies.

No creemos precisamente que al cubrir un perfil en LinkedIn este sea un factor determinante, a diferencia de lo que ocurre en el CV que sin son de interés. Así, mientras que es bueno que tus contactos en la red vean tus intereses un posible empleador no tiene por qué saber que gusta jugar al baloncesto o si eres amante de la cocina.

5. Edad

La edad puede ser una de los factores de discriminación entre los solicitantes de empleo, ya sean  más  o menos experimentados. Si bien puede ser útil para los contactos de LinkedIn para las famosas felicitaciones, para mostrar todas tus habilidades y know-how aprendido no hace falta indicar tu edad. Recordar que en LinkedIn lo importante es saber como reclamar la atención del reclutador y para eso poner de relieve tu experiencia y habilidades para mostrar al empleador por qué debe escogerte sin importar la edad que tengas.

6. Estado civil

Tu vida personal es tu vida personal. Ya estés casado o soltero, eso no debe afectar a tu capacidad para hacer el trabajo, así que es algo que no aporte valor a un reclutador. Aunque los solicitantes de empleo pueden estar acostumbrados al realizar un CVa incluir información personal, como el estado civil o lugar de nacimiento, no es apropiado incluir esta información en tu perfil en LinkedIn.

Como humanos que somos, cada vez que nos enfrentamos a una nueva situación, a un cambio en nuestra vida profesional o personal y además somos conscientes de que esta nueva situación se va a convertir en permanente, por lo menos durante un largo plazo de tiempo, siempre tendemos a intentar generar rutinas que nos faciliten la nueva adaptación.

Es decir, convertir lo nuevo, los cambios, en algo habitual que todos realizamos como sistema de defensa ante nuestra aversión a los cambios. Mientras antes generemos nuevas rutinas antes superaremos el ‘trago’ del cambio.

Muchos son los que consideran como ‘bendito’ el ‘ritual de lo habitual’, no romper el día a día, las costumbres, no alterar nuestra zona de confort.

Y esto lleva un doble peligro, ya que a pesar de ser las rutinas y adquisición de hábitos un mecanismo de defensa, se convierten en una limitación a nuestro crecimiento personal y/o profesional. Nos conformamos con no salir de nuestra zona de confort pero eso lleva aparejado el alejamiento de posibilidades de mejora.

El doble peligro indicado viene dado primeramente por el hecho limitar al máximo nuestra creatividad. Adquirir rutinas y estandarizar comportamientos y conductas, mitigan los efectos de los cambios, pero limitan a la vez nuestra capacidad creativa para solventar adversidades así como la de buscar soluciones talentosas que nos ayuden a prosperar. Amoldarse a lo habitual da seguridad pero reduce al máximo la creatividad.

Y como segundo punto negativo que lleva aparejada la rutina y lo habitual viene dada por un factor esencial en la condición humana, el aprendizaje. Ya no es sólo que renunciemos a la creatividad (factor intrínseco) al generar rutinas, sino que estamos renunciando al aprendizaje (factor externo) que significa el enfrentarse a los cambios que nos vengan encima y que nos permitirán adquirir nuevos conocimientos para afrontar nuevos cambios.

Todo humano evoluciona a base del aprendizaje continuo y este será empleado por cada uno de nosotros en base al aprendizaje previo que hayamos tenido y a nuestras dotes de creatividad.

Pegarse al ‘ritual de lo habitual‘ como sistema de defensa no es la solución para conseguir ni el crecimiento como personal ni el crecimiento como colectivo. No se ha evolucionado como sociedad y, llevado a las organizaciones, ninguna empresa ha crecido, aferrándose exclusivamente a la zona de confort. El éxito, reconocimiento y en definitiva, el talento, solo surgen con una clara postura de afrontar la salida de nuestra zona tranquila y contemplar todos los cambios como oportunidades de aprendizaje y de mostrar la creatividad de nuestro talento.

Hoy volvemos a ese mundo de los pequeños para poder sacar enseñanzas para el mundo de los adultos, ya que quieras o no, la ausencia de maldad de los niños da enseñanzas más que importantes a los mayores.

Los mayores siempre queremos inculcar a los más pequeños valores y actitudes que consideramos necesarias para su buen desarrollo y formación y que le sea útiles a lo largo de toda su vida. Y muchas veces no nos damos cuenta de que predicamos más de palabra que con el ejemplo.

Si entráis en una cafetería y en la barra os encontráis con una persona que no conocéis de nada e intercambiáis 3 frases, ¿a que no se os pasa por la cabeza el dejarle las llaves de vuestro coche para que de una vuelta?

Entonces, ¿por qué esa manía de inculcarle a los pequeños cuando llevan un juguete al parque que hay que compartirlo con los demás niños y que lo importante es eso, compartir?

Si para cualquiera de nosotros nuestro coche es algo incompartible, para un niño, un determinado juguete puede ser lo más importante del mundo y no lo quiere compartir con nadie, pero nosotros erre que erre con que lo comparta y si no lo hace, aún lo disculpamos diciendo que es ‘que no sabe compartir‘.

No se si será que a medida que crecemos nos vamos volviendo posesivos o bien que tenemos ese vicio tan humano de ‘que se haga lo que digo pero no lo que yo hago’.

Pero el caso es que queremos fomentar en los pequeños actos y valores que ni de lejos nosotros practicamos en nuestro día a día. ¿Dónde se ha producido esa ‘bipolaridad’ por qué no me he dado cuenta?

No me vale con el que un adulto diga que no es lo mismo un coche que un juguete a la hora de compartir, pero el hecho de que incluso puede ser relativamente más importante un juguete para un pequeño que para un adulto un coche.

Yo en este ejemplo en particular me gusta que mi pequeña comparta, pero no intento enarbolar la bandera para que lo haga y mucho menos mandárselo, porque ni yo lo hago ni soy el ejemplo correcto. Me limito a observar y si me pides ayuda se la ofrezco dentro de mis reducidas capacidades, pero siempre teniendo en cuenta que para inculcar valores hay que creer en ellos.

Y este ejemplo es válido para las organizaciones. ¿Cómo quieres fomentar el trabajo en equipo, la consecución de los mejores resultados en un esfuerzo común o que los miembros se involucre al máximo,  si cuando algo sale bien sales corriendo a ponerte las medallas sin compartir el éxito?

¿Cómo quieres ser motivador con tu equipo si ni te preocupas de darle unos buenos días, conversar con ellos o pedirles la opinión sobre algo que les atañe?

Inculcar valores en una organización es predicar con el ejemplo, no hacer lo que yo diga y no lo que veáis que estoy haciendo.

Me encantan esos jefes que dicen ‘que lo importante de sus organizaciones es el factor humano’, mientras están intentando reducir al máximo su remuneración, que trabajen menos horas, que trabajen sin disentir de las órdenes dadas,…, lo que demuestra ser una de las grandes mentiras del management de los RRHH.

Promover los valores en una organización implica creer en ellos y la mejor forma de demostrarlo es ponerlos en práctica todos los días.

Ya que según muchos de nuestros políticos la culpa de que haya tanto parado en España es por nuestra baja cualificación y formación, me ha parecido interesante tocar este tema en esta ocasión y comentaros el Máster en Dirección de Empresas Executive (EMBA) impartido por ESIC, Business & Marketing School que organiza la Cámara de Comercio de Bilbao.

Se engloba dentro del segmento de Masters Executive MBA, con lo cual estamos ante uno de los masters de mayor salida profesional que nos podemos encontrar, tanto a nivel nacional como internacional, algo que tristemente se me antoja muy interesante en estos tiempos convulsos que corren.

Pese a que en buena lógica el contar con experiencia profesional permite el conseguir un mejor aprovechamiento de este EMBA ya que permite el ejemplarizar mejor muchos de los temas que trata, está diseñado para que cualquier tipo de alumno, incluido los que carecen de experiencia profesional previa, pueda participar de él consiguiendo una excelente formación aplicable la gestión de organizaciones en puestos de alta dirección.

Formación que se adquirirá en todas las diferentes áreas organizativas de una empresa: desde creación de empresas, realización de análisis estratégico, planificación, dirección y planificación, pasando por departamentos como comercial y marketing, dirección general o staff y asesoramiento, hasta llegar a formación en elaboración de previsiones y consultoría y asesoramiento a empresas.

Como podéis ver una amplia formación que convierte a este Máster en Dirección de Empresas Executive (EMBA) que organiza la Cámara de Comercio de Bilbao en un excelente paso profesional hacia el mercado laboral.

Además hay que destacar que ESIC pone en marcha el denominado Programa ESIC Impulsa mediante el cual se ponen a disposición de los alumnos de una serie de becas en formato de planes de apoyo formativo pensados para profesionales de más de 27 años que busquen en la realización de este master una forma de elaborar su propio Plan de Mejora Profesional, donde además de recibir la formación indicada, se podrán beneficiar de acciones formativas encaminadas a la creación y potenciación del Personal Branding (o sea, de marca personal), recibirán sesiones de coaching individual o por ejemplo mantendrán sesiones de asesoramiento personalizado contando incluso con encuentros profesionales con head-hunters.

También es conveniente indicar que existen condiciones especiales de financiación de este master así como una serie de becas del 25% del importe del mismo para personas que se encuentren en situación de desempleo.

Por lo visto me parece una de las acciones formativas en forma de master que ofrece en estos momentos un completo abanico de acciones variadas que permiten afirmar que el alumno conseguirá, con un alto grado de probabilidad, las metas formativo-profesionales inicialmente planteadas antes de la realización del mismo.

Para más información podéis acudir al mail formacion@camarabilbao.com o a la web de ESIC.

Sabéis que yo tengo como centro principal de este blog el tema del liderazgo en las organizaciones, y que me preocupa mucho el trato a las personas que las componen. Mi preocupación es que se pueda diferenciar entre ‘jefes‘, de los que hay muchos por desgracia y así nos va, y ‘líderes‘ que hay muchos menos.

Por eso, las declaraciones que realizó recientemente Rodrigo Rato me han causado ciertamente sorpresa porque lo sitúan del lado de los jefes y no de los líderes, lo que se le debería de presuponer a una persona de su dilatada experiencia y de los puestos que ha ostentado.

En una rueda de prensa sobre Bankia y el tema de la reducción de plantilla para abaratar costes ha dicho:

‘La bajada de los costes es una de las medidas en las que trabaja Bankia para elevar la eficiencia y mejorar sus resultados, con el fin de poder recapitalizarse de una manera menos traumática’.

Perdone usted Sr.Rato, pero ¿quién le ha dicho a usted que reduciendo plantilla se hace una organización más eficiente? Dirá que gasta menos, eso no lo dudo, pero ¿más eficiente? La eficiencia cualquier líder lo sabe, va en función de la aportación de valor que cada miembro de la organización aporta a la misma y el coste que eso conlleva. ¿Me está diciendo que al reducir la plantilla será la organización, Bankia, más eficiente? ¿Me dice por favor que medidas va a tomar que me hagan ver que la aportación de valor por empleado será mayor que la actual?

¿No querrá decir que el trabajo que tienen ahora lo van a repartir entre menos empleados? Eso desde mi punto de vista no es eficiencia, es sobrecarga de trabajo, con lo cual la motivación de sus empleados irá en descenso lo que hará que cada uno intente aportar menos valor por la desmotivación que hay en la organización al ver que ahora tiene que trabajar más horas para producir lo mismo cobrando lo mismo o menos.

Estas medidas que proponen son las únicas que alcanzan a ver los ‘jefes‘, ‘jefecillos’ y ‘jefezuelos’, pero no los líderes.

Mucho jefe encorbatado veo yo en nuestras organizaciones y empresas, clara muestra de lo que han hecho hasta la fecha y que nos ha llevado a la situación actual.

Eficiencia es:

• Hacer más con los mismos medios, o
• Hacer lo mismo con menos medios

Siempre hay un eterno dilema cuando se analiza si determinadas personas o actitudes pueden ser de nacimiento o pueden adquirirse posteriormente y no iba a ser menos el tema del liderazgo y el de ser jefes, o sea mandar. ¿Un jefe o un líder nace o se hace?

Os cuento una pequeña historia para ilustraros el tema:

Recientemente en un parque en el que estaba con mi hija pequeña me dio por observar el comportamiento de un grupito de niños que no pasaban de los 6 años para ver cómo actuaban. Y es que muchas veces puedes observar en los niños comportamientos sin malicia de ningún tipo que nos permiten comprender y explicar determinadas actitudes en la sociedad.

Me fijé en seguida un un grupito de niñas que querían jugar a Blancanieves. Una de ellas sin duda parecía llevar la voz cantante del grupo y mientras observaba como las otras cinco se peleaban por ser la protagonista, o sea, Blancanieves, esta niña lo tenía bien claro: ella quería ser la ‘madrastra’.

Ciertamente me sorprendió ese hecho ya que por lo normal las niñas quieren ser princesas en estos juegos. Por ese motivo empece a conversar con la madre de esa niña y al poco de empezar me sorprendió soberanamente una frase que me dijo: ‘Mi hija quiere ser la madrastra porque le gusta mandar’.

Realmente me quedé sorprendido porque no era algo esperado por mi, pero que ha dado lugar a la realización de este post.

¿El jefe o el líder nacen o se hacen? ¿Hay quien nace para mandar y quién nace para ser mandado? ¿Qué es lo que influye en que una niña de 5 años quiera mandar?

Realmente esta breve historia encierra muchos de los componentes que nos podemos encontrar en la sociedad, pero sobre todo me hace creer que el tema del liderazgo es algo que nace con uno mismo y que derivará en el futuro hacia que el que lo posea se convierta en un líder, en un jefe o bien incluso que estas habilidades se pierdan porque el entorno en el que los niños crecen hacen que se vayan ‘adormeciendo’.

Pero lo que pude concluir con esta experiencia es que las ‘dotes de mando’ nacen con uno y que en las relaciones dentro de una organización o mismamente en la sociedad (como en este caso en un grupo de niños), el que las posee quiere rodearse de un grupo de individuos a los que les gusto ser mandados o liderados (bien sea un jefe o un líder).

Lo cierto es que mucha gente admite que no vale para mandar, que no han nacido para ello, lo cual me da a entender que el componente genético está en la figura de un líder o de un jefe, pero que como todo en esta vida, deberá de ser potenciado desde pequeños si queremos que estas cualidades permitan al que las posee destacar por ellas y, como en este caso, además de fomentarlas, deberán de ser guiadas por los padres para que esas ganas de mandar se conviertan en ganas de liderar y no simplemente de mandar como cualquier jefe que nos encontramos en casi todas las organizaciones.

A mi modo de ver, las cualidades de liderazgo nacen con uno. Hay quien las tiene más desarrolladas que otros. Su entorno social, familiar o cultural, podrá hacer que esas dotes se acentúen y se dirijan de la forma adecuada o, sencillamente, desaparezcan por la aparición de otros valores como los de pertenencia a un grupo en términos de igualdad, ganas de pasar desapercibido en el grupo del que forma parte,…, de ahí que si no potenciamos desde pequeños estas cualidades para crear líderes en los niños que las poseen y que no se tuerzan y queden simplemente en ganas de mandar, luego no nos lamentemos que que entre los adultos no encontramos verdaderos líderes.

Anonadado me he quedado la semana pasada cuando escuche a la secretaria de Estado de Empleo, Engracia Hidalgo decir que ‘para el 80% de las ofertas de empleo cualificado se requiere una titulación universitaria, cuando solo el 14% de los demandantes registrados en los servicios públicos de empleo tienen ese nivel formativo’.

Punto uno. Defíname empleo cualificado. ¿No será empleo cualificado trabajar por ejemplo en Mango de sol a sol por 800 euros netos al mes pidiendo licenciados para hacer tareas meramente administrativas? ¿Es eso cualificado o sencillamente es el requisito impuesto por el empresario para tener esclavos sobreformados y pagarles con poco más que con el plato de comida? ¿Sabría decirme cual es el sueldo que debería de cobrar un empleado cualificado? ¿Sabría decirme si de verdad lo está cobrando? Es muy bonito pedir licenciados para limpiar los jardines, pero eso no implica que limpiar los jardines, trabajo bien honrado por cierto, sea trabajo cualificado.

En este puñetero país NO EXISTE el trabajo cualificado sencillamente porque no hay empresarios cualificados.  

Y para ejemplo de nula necesidad de cualificación es el ejemplo de los políticos que tenemos.

Punto dos. Si se está demandando mano de obra cualificada (universitaria según esta señora), que no se está cubriendo, ¿me puede explicar porque hay un 51% de paro juvenil? ¿Por qué se están marchando para otros países de la UE los licenciados españoles? ¿Conoce realmente los sueldos de un empleado cualificado en Alemania, Suecia, Noruega,…, y se parecen en algo al sueldo de un empleado cualificado en España? Según esta señora no hay suficientes universitarios en el paro apuntados para cubrir las demanda de empleos cualificados, pero ¿en qué país vive usted? La universidad española es una fabrica de parados y usted lo sabe muy bien. Solamente por decir esto debería de presentar mañana mismo la dimisión irrevocable. Le voy a hacer una pregunta seriamente, ¿cree usted que una persona con diplomatura y licenciatura universitarias, un master y dos especialidades universitarias postgrado y más de 10 años de experiencia laboral puede llevar 27 meses en el paro y no le han llamado de ninguna de las ofertas que usted dice que no se cubren? Yo si me lo creo.

Punto tres. Espero que con esas palabras que ha dicho no esté insinuado que la culpa de estar en el paro es porque no tenemos formación suficiente (y se refirió a la universitaria y a la FP), porque a eso le puedo preguntar entonces ¿qué se ha hecho con el dinero que llegaba de Europa en los últimos 15 años destinado a planes de formación para desempleados?, ¿quién se lo ha quedado si tenemos más parados que antes de recibir esos fondos y de que los españoles estuviésemos más formados?

Punto cuatro. Volviendo al trabajo cualificado que según usted se demanda en España y que no se cubre porque no hay demandantes inscritos en el paro, ¿me puede hacer el favor de pasar esas ofertas completas? Jornadas, sueldos, duraciones de contratos,…., más que nada para cotejar y comparar lo que yo entiendo por trabajo cualificado y remuneración adecuada con lo que entiende usted que es. Una vez analizado esos datos ¿me puede decir si una persona en este país puede subsistir con las subidas de impuestos que están ustedes realizando y como suben los precios de todo con este sueldo que usted considera el adecuado para un empleo cualificado?

Podría seguir sacando puntos a sus declaraciones, pero como considero que se ha meado fuera del tiesto, lo justo es que ahora lo limpie y pida disculpas públicamente a los universitarios que están registrados en las oficinas del INEM y que no tienen empleo.

Con eso y con su dimisión el asunto quedaría completamente zanjado.