PIENSA EN LA ÚLTIMA SEMANA, ¿EN CUÁNTAS VECES TE HAS ENCONTRADO EN ESTA SITUACIÓN?
1. Me he levantado tarde
2. He desayunado insuficientemente (a la carrera)
3. He tenido que correr para llegar a tiempo al trabajo o a una cita
4. He estado bajo la presión de un plazo en el trabajo o en casa
5. He estado en un atasco de tráfico
6. He sentido por la noche un vacío interior
7. He tenido mala conciencia por la noche
8. Me he sentido agotado por la noche sin saber por qué
9. He tenido pesadillas/ No he dormido bien
10. Me he enfadado con alguien
11. He pensado en culpar a otras personas
12. He pensado en lo injusto que se han comportado conmigo
13. He continuado mentalmente o a media voz una conversación interrumpida
14. He holgazaneado sin haberlo disfrutado
15. Me he reprochado que físicamente me cuido poco
16. No he tenido ningún deseo/ninguna ilusión
17. He disfrutado y vivido tan a lo loco que me he puesto malo por ello
18. He comido cosas poco sanas/Me he pegado un atracón
19. He infringido algunos principios
20. He hablado mal de alguien que no estaba presente
21. He pensado en algo que no le he podido decir a otra persona
22. He dormido la siesta delante del televisor/He dormido una película
23. He dudado de otra persona
24. He dudado de la justicia/He pensado en cuanta injusticia hay en el mundo
25. He dudado de Dios

SUMA DEL NUMERO DE VECES TOTALES

Los resultados a finales de semana.!!!  Hay que esperar.

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SUELES TENER SUEÑO EN LAS REUNIONES EN QUE TU PRESENCIA NO SIRVE PARA NADA, Y NO VES LA HORA DE QUE LLEGUE EL COFFEE BREAK PARA AVALANZARTE SOBRE LAS MIGAJAS DE GALLETAS Y CAFÉ…

-¿Duermes durante las reuniones de trabajo?
-¿Sientes un aburrimiento inmenso durante las conferencias, seminarios y charlas?
Aqui tenies un método eficaz para combatir ese problema:’BUSINESS BINGO’ !!!

Como Jugar:
Imprime el siguiente cuadro antes de empezar la reunión, seminario, conferencia, etc.
Siempre que oigas la palabra o expresión contenida en una de las casillas, marcala con una (X).
Cuando completes una linea, columna o diagonal, grite ¡’BINGO’!

PARTE II - SITUACIÓN:

COMO IMPRESIONAR EN LAS REUNIONES QUE REQUIEREN SU PARTICIPACION ACTIVA, AUNQUE NADIE VAYA A PRESTARLE ATENCIÓN…

-Aquellas reuniones donde su jefe te dice: ‘Diga a todos su opinion!’;
-En las situaciones en que eres sorprendido en medio de las reuniones, pidiendote tus comentarios y tú ni sabes de lo que están hablando.

-’COMO HABLAR MUCHO SIN DECIR NADA’ ?

La tabla de abajo permite la composición de mil explicaciones. Basta combinar, en secuencia, una frase de la primera columna, con la segunda, la tercera y cuarta (siguiendo la misma linea o saltando de una a otra).
El resultado siempre será una explicación correta, pero sin ningun contenido.
Pruebe en la próxima reunión e impresione a su jefe!!!

Programa como hablar en público: ‘TECHNICAL EMBROMATION’ !!!

¿Impresionado? Vea el testimonio de varios jugadores satisfechos:

a. ‘Al terminar de hablar, me aplaudieron todos de pie!’;
b. ‘Mi capacidad de hablar en público aumento mucho desde que empecé a usar el método Technical Embromation ‘;
c. ‘Mi jefe no estuvo atento, pero dijo que hablé muy bien durante la reunión’
d. ‘Lo mejor fue al oir, antes de los aplausos, a 2 personas gritar BINGO.’

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Nos ha recomendado este video que espero que os guste. En el la idea es componer una canción en grupo, aprendiendo los instrumentos de piano, guitarra y percusión, así como escribir los versos y el estribillo.

Gracias Guillermo.

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En esta idea se encuadran las redes Networking, que para muchos son la solución definitiva, mientras que para otros son una herramienta más.

En el presente artículo voy a analizar la idoneidad de estos sistemas desde el punto de vista del oferente de mano de obra.

Para una empresa que necesita cubrir un puesto determinado, este sistema posee una serie de ventajas como pueden ser que utilizando este sistema busca coincidencias entre la oferta de empleo y las fichas de millones de profesionales encontrando los destinatarios cualificados: las ofertas de empleo alcanzan al público objetivo, con una desviación mínima. También permite llegar a perfiles de personas que no están en una búsqueda activa de empleo así como al proceder de una red social se pueden observar referencias que esta persona candidata tiene el la red.

También tiene sus inconvenientes, pero vamos a pasar a contempla el tema desde el punto de vista del candidato.

Cuando una persona se da de alta en estos sistemas de la red de búsqueda de empleo, aparte de sus datos personales, se le suelen abrir una serie de campos que debe de ir completando, experiencias profesionales, conocimientos varios, preferencias geográficas,… Estas pestañas crean un perfil determinado el cual comenzará a recibir ofertas que se ajusten a lo que el ha puesto.

Pongamos un ejemplo para verlo más claro. Un candidato se da de alta y al llegar a cubrir sus experiencias laborales pone:

-Puesto: Responsable provincial.
-Sector editorial.
-Zona geográfica: La Coruña.
-Tiempo: 3 años.

-Puesto: Responsable de zona de una entidad financiera.
-Sector: banca.
-Zona geográfica: Galicia
-Tiempo: 4 años.

-Puesto: Director financiero.
-Sector artes gráficas.
-Zona geográfica: La Coruña.
-Tiempo: 1 año.

-Puesto: Formador, consultor, coach, (freelance)
-Sector: Consultoría.
-Zona geográfica : España.
-Tiempo: 5 años.

Los motores de búsqueda de candidatos de las webs de empleo suelen partir de que el candidato ha indicado un perfil laboral que busca.

¿Cuál buscaría el candidato del ejemplo? ¿Qué tendría que hacer, marcar tantos perfiles de búsqueda como experiencias laborales haya tenido?

En esta ejemplo el candidato quedaría cansado de poner perfiles a los que podría optar, añadiendo el hecho de que muchas demandas de las empresas exigen un mínimo de años de experiencia en el puesto, con lo que por muchos perfiles que haga puede que no cuadre en ninguna oferta.

Es decir, los motores de búsqueda y de adecuación de ofertas y candidatos, utilizan “palabras clave”, “campos estándar” y “campos excluyentes” (que de no cumplirlos excluyen el perfil del proceso) .

Si el candidato no adecua las palabras clave nunca será seleccionado.

En el ejemplo, si en vez de poner sector consultoría, pone sector RRHH, y la oferta que coloca una empresa pide como palabra clave “consultoría”, nunca recibiría en su email la posible candidatura.

Es realmente un sistema aleatorio.

¿Y dónde se sitúan los intangibles? Es decir, si hay que indicar el área geográfica de preferencia para un puesto y pones por ejemplo Galicia, te excluiría de las ofertas que no fueran para esa región. Pero si la oferta tiene una remuneración de 24.000 euros/año.
El candidato no estaría dispuesto a cambiar de residencia. Y si fuese de 64.000 euros. Pues puede que a lo mejor si que aceptaría cambiarse. ¿Cómo o en que campo situar esta preferencia intangible? Es alo que no se puede valorar y menos marcar en un campo.

Otro ejemplo os lo puede hacer ver con un ejemplo real. Imaginaros el perfil anteriormente indicado. Esta persona ha recibido de una web de empleo la siguiente oferta hace menos de una semana:

¿Quién me puede decir en que se parece el perfil arriba indicado con el solicitado en esta oferta?

Es más, la zona geográfica de preferencia puesta por el candidato nunca fue Andalucía.

No obstante, puede que por esas condiciones económicas, el candidato si estaría interesado a cambiar de residencia.

Resumiendo:

El sistema de análisis de coincidencias o “campos o palabras claves” es lo que se usa para casar oferta y demanda, nada más. No se valoran subjetividades, preferencias, condicionantes, o intangibles que el candidato pueda cambiar en función de otras ventajas del puesto.

Es un sistema defectuoso, cojo por definición y carente de toda valoración subjetiva, dado que sino cumple los campos clave, ya no se adecua a la demanda de empleo.

El sistema tradicional de publicar una demanda laboral y responder por algún medio de comunicación (email, correo ordinario, tlf,….) elimina la objetividad y amplia el abanico de candidatos, retarda el proceso, pero evita perder oportunidades a la empresa.

Y como conclusión os pongo un ejemplo personal:

“Hace un año, una pagina web de empleo solicitaba un puesto de Responsable de Empresas para una caja de ahorros en Galicia. Los candidatos inscritos fueron 175 los aceptados y no podría decir los descartados, entre los que me encontraba yo. A medida que la consultora de RRHH recibió la información del portal de empleo, se iban procediendo a diferentes reducciones de candidatos, llegando el momento en que sólo quedaban 5 candidatos. Un responsable de la entidad se desplazó a Galicia y se disponía a realizar las 5 entrevistas parra quedarse con 3. Pero he aquí que donde se celebraba la entrevista era en una sucursal dond el director me conocía a mi y le preguntó si querría entrevistarme después de los cinco candidatos facilitados por la consultora de RRHH de Madrid. Como no tenía nada que hacer después aceptó y me entrevistó. Antes de acabar la entrevista (más bien una conversación mutua) me dijo que de los 5 anteriores candidatos el me prefería a mi, y que por lo tanto me incluiría en la terna final para que viniese el responsable nacional de esa entidad a entrevistarnos. Me preguntó: ¿CÓMO NO MANDASTE EL CURRICULUM A LA WEB DE EMPLEO (INFOJOBS) O A LA CONSULTORA (HUMAN)? , a lo que le contesté, SI QUE LO HABÍA ENVIADO. ¿Qué valoró para no hacerme ni la primera entrevista la consultora? Pues muy fácil, la web de empleo puso unas palabras claves que yo no cumplía. Y por eso me rechazaron a los 5 minutos de inscribirme en la oferta”.

Para los que tengáis curiosidad, de los tres últimos quedamos 2 y yo soy ahora consultor, formador y coach buscando empleo.

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Para cerrar esta semana dedicada al Kaizen os dejo este último artículo.

El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time - JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:
• almacenes elevados;
• plazos excesivos;
• retrasos;
• falta de agilidad, de rapidez de reacción;
• emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
• tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
• proveedores no fiables (plazos, calidad);
• averías;
• problemas de calidad;
• montones de desechos, desorden;
• errores, faltas de piezas;
• despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estos problemas son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradore.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de
los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidads defectuosas en los flujos de producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

PROBLEMA - SOLUCION JIT

Máquina poco fiable - Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella - Aumentar la capacidad

Tamaños de lote grandes - Reducir el tiempo de preparación

Plazos de fabricación largos - Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre: Calidad deficiente

Mejorar los procesos y I o proveedor

Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de
moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.

4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los
problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos de la clientela.
3. Saber fabricar -cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado
de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al Il¡Igar ~n que son necesarios, en
lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a. nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir
una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de
fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en
el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es
rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda
los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o
incidencias.
• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

¿Después de analizar todo a vr si sabéis que empresa española a trabajado con JIT y ha sido la clave de su éxito?

Para saber más visita Pensando en Kaizen

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(7)

Cuando Elena Mestre terminó su Master en Administración de Empresas logró un puesto en una gran firma de auditoría. Fue seleccionada entre docenas de candidatos por su notable nivel académico y las excelentes referencias de sus profesores. Trabajó muy duro durante los cuatro años que permaneció en la empresa. Trabajaba por las noches y los fines de semana durante los meses en los que eran más solicitados los servicios de auditoría, aceptaba de buen grado los trabajos difíciles y la apreciaban mucho tanto sus colegas como los clientes.

Había sido una estudiante brillante desde la niñez. Siempre había mostrado un fuerte deseo de destacar en la universidad y en su empleo, y una firme disposición para poner todo su empeño en el trabajo. El trabajo que realizaba en la firma era muy interesante, no sólo le permitía aplicar los conocimientos adquiridos en su época de estudiante, sino que le obligaba a seguir estudiando y mantenerse permanentemente actualizada en la normativa contable y fiscal. La finalización de cada trabajo representaba uno de los momentos más gratificantes, la presentación del informe ante el cliente y su argumentación de todos los puntos que constaban en éste le proporcionaban una información de primera mano de los resultados de su trabajo.

Sin embargo, últimamente había empezado a tener dudas sobre si sus esfuerzos y logros valdrían la pena tanto como ella pensaba. Estaba impaciente ante un reconocimiento de su esfuerzo de forma tangible: con incrementos salariales y promociones (ya había tenido muchas felicitaciones verbales). Pero hacía poco se había enterado de que tres de sus colegas, cuyo rendimiento era inferior al suyo, habían recibido mayores aumentos salariales que los que le habían concedido a ella, quedando su sueldo por debajo del de sus compañeros. Otro colega también había sido ascendido a un puesto más elevado pese a que su actuación era inferior a la de ella.

No podía dejar de recordar estos casos. Se volvió recelosa porque estaba segura de que había algo que, ensombreciendo su elevado rendimiento, impedía su progreso profesional. Tardó mucho en decidirse y hablar con uno de los socios de la firma sobre sus preocupaciones. Finalmente aprovechó la oportunidad que se le presentó cuando asistió a uno de los seminarios de especialización que se organizaban con cierta periodicidad. Allí coincidió con el socio responsable del área donde ella trabajaba en ese momento. Tras muchos titubeos, y aprovechando un ambiente algo más relajado que el de la oficina, logró contarle lo que le preocupaba. Él la escuchó con atención, conocía la trayectoria profesional de Elena durante el tiempo que llevaba en la firma. Finalmente, no sin cierto rubor, reconoció: “No debo decirte esto, y en cualquier momento y situación negaré que lo he dicho, pero debes afrontar el hecho de que tus posibilidades de promoción en la compañía son escasas porque algunos de los socios más antiguos y más conservadores no están preparados todavía para aceptar la presencia de una mujer en un nivel alto de esta organización”.

Elena se sintió indignada, sólo dijo: “Gracias por decírmelo”, y se marchó de allí.

¿Qué haríais ahora vosotros?

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Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destínada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Si quieres más visita Pensando en Kaizen

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He decidido plantear una serie de artículos para daros a conocer, si es que alguien desconoce lo que es el Kaizen. Para esto ya poseís un blog magnífico en la red Pensando en Kaizen, pero como me parece un tema muy interesante, lo voy a tocar yo un poco en este blog.

¿Qué es el Kaizen?

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.

Las empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concienciación y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo.

Hay dos tipos de países aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir.

En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales, políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida.

En épocas de cirsis, como la actual, las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación, triunfarán. Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieran el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también a sus concepciones de management.

Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relación calidad - precio.

El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

Os dejo también un estracto en inglés que describe a la perfección que es el Kaizen:

Kaizen - What it means?
KAIZEN is a Japanese word meaning gradual and orderly, continuous improvement. The KAIZEN business strategy involves everyone in an organization working together to make improvements ‘without large capital investments’.

KAIZEN is a culture of sustained continuous improvement focusing on eliminating waste in all systems and processes of an organization. The KAIZEN strategy begins and ends with people. With KAIZEN, an involved leadership guides people to continuously improve their ability to meet expectations of high quality, low cost, and on-time delivery. KAIZEN transforms companies into ‘Superior Global Competitors’.

Two Elements of KAIZEN
There are two elements that construct KAIZEN, improvement/change for the better and ongoing/continuity. Lacking one of those elements would not be considered KAIZEN. For instance, the expression of “business as usual” contains the element of continuity without improvement. On the other hand, the expression of “breakthrough” contains the element of change or improvement without continuity. KAIZEN should contain both elements.

KAIZEN Concept in Our Individual Life
KAIZEN, as you could learn from the definition, is a common word and very natural to individual, continuous improvement in personal life, home life, social life and working life. Everybody deserves to and should be willing to improve himself/herself for the better continually. “If a man has not been seen for three days, his friends should take a good look at him to see what changes have befallen him” quoted from the old Japanese saying, describes how natural KAIZEN is.

Maintenance, Innovation, and KAIZEN
In our concepts, three functions should happen simultaneously within any organizations: Maintenance, Innovation, and KAIZEN. By maintenance, we refer to maintaining the current status, the procedures are set and the standards are implemented. People in the lower level of organization mostly do that, they maintain their standards.

By Innovation, we refer to breakthrough activities initiated by top management, buying new machines, new equipment, developing new markets, directing R&D, change of strategy etc.

In the middle there is KAIZEN, small steps but continuing improvement. KAIZEN should be implemented by the lower/middle management and the workers, with the encouragement and direction of the top. The top management responsibility is to cultivate a KAIZEN working climates and cultures in the organization.

KAIZEN Attitude
The kaizen attitude makes our firm so adept at exploiting new technology, even when we are not its originator. Kaizen-driven firms do not suffer from “not invented here” syndrome. Ideas are not the exclusive preserve of R&D, corporate planning, or market research; every new idea is welcomed and “channels” are forsaken.

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Por eso quiero daros las gracias a todos los visitantes que me habéis votado durante estas últimas 6 semanas, a mis blogs Jose Luis del Campo Villares y El Economista Accidental. Durante estas 6 semanas me habéis hecho estar siempre de 3º y 4º en el ranking y pasaban los 3 primeros a la final. Gracias por mantener la ilusión hasta el final.

Y pediros disculpas, porque si se que la decisión final estaba ya tomada de antemano no hubiese pedido vuestro apoyo. Finalmente, en los últimos 3 días de concurso me han colocado 4º y 6º, quedando fuera de la final.

No me duele el hecho de quedar 4º y 6º, de hecho es un orgullo que un blog que toca los RRHH quede tan bien clasificado, a ver si así se toma este área más en cuenta, me duele por lo “pesado” que me he puesto pidiendo vuestra colaboración. Es un pequeño síntoma de frustración.

Por eso os escribo este post para daros las GRACIAS A TODOS.

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Es importante que el propio participante valore y sienta útil aquello que recibe como formación; si bien hay que considerar que la propia empresa también gana mucho con ella.

Como responsables de la empresa son muchos los frentes en los que tenemos que actuar. La gestión y el día a día presentan retos y dificultades constantemente.

Hay ocasiones en las que actuamos de forma reactiva, es decir, una vez que se ha producido un determinado acontecimiento.

Por ejemplo, si recibimos la queja de un cliente con respecto al trato recibido por uno de nuestros empleados quizás pensemos que sería conveniente mejorar las habilidades de ese empleado en su relación con los clientes.

La formación, por tanto, puede ser una muy buena herramienta a utilizar en determinadas situaciones para “corregir” o mejorar actuaciones negativas.

¿Qué ventajas tiene la formación?

En un contexto ideal, no dudaríamos de que la formación sea un elemento a considerar dentro de nuestra estrategia empresarial. Es decir, si no existiera ninguna limitación de recursos, utilizaríamos por sistema la formación como herramienta para optimizar la gestión de nuestra empresa.

Sin embargo, la situación del día a día nos recuerda, en ocasiones con dramática virulencia, que los recursos son limitados. Por tanto, ¿es interesante invertir parte de nuestros recursos en formación?
La respuesta es afirmativa por varios motivos:

•La formación aumenta la productividad de los empleados:

Una persona bien formada es una persona que sabe acometer de forma profesional sus tareas, invierte menos tiempo en desarrollar sus actividades, aporta soluciones que reducen costes, aumenta la eficacia, etc.

•La formación reduce los accidentes:

Los profesionales formados cometen menos errores en el desempeño de sus tareas y, por extensión, ocasionan menos accidentes laborales.

•La formación aumenta la satisfacción de los clientes:

Los clientes saben detectar cuándo un empleado es un buen profesional, entrenado y formado adecuadamente. Los empleados que saben tratar correctamente a los clientes producen en éstos una satisfacción y fidelización mayores.

•La formación reduce el absentismo laboral:

Los empleados formados se sienten más implicados con la empresa. Valoran la inversión que se realiza en ellos y, por tanto, se sienten más cercanos a los problemas y retos que la empresa tiene planteados. Son personas, por tanto, que no abandonan sus responsabilidades.

•La formación aumenta la adaptación de la empresa a los cambios del entorno:

La formación supone un esfuerzo adicional por parte de la persona. Le exige una actitud abierta hacia el aprendizaje, el compartir experiencias, el conocer nuevas formas de hacer y plantear el trabajo día a día. Esto hace que la persona pueda adecuarse más fácilmente a los posibles cambios del entorno. En parte, por su facilidad de adaptación y, en parte, porque es capaz de anticiparse a esos posibles cambios.

•La formación aumenta la competitividad

En entornos en los que la actividad empresarial es muy “dura”, es decir, donde existe una fuerte competitividad, los aspectos técnicos y de producción tienen un estándar de calidad similar entre distintas empresas. Las personas, en esta situación, marcan claramente la diferencia. Profesionales formados son sinónimo de mejores profesionales, y ésta es una de las bazas más importantes para competir.

¿Necesitamos más argumentos?

Como responsables de empresa, si tenemos en cuenta estos argumentos cada vez que nos planteamos la conveniencia de invertir en formación, no dudaremos de todo lo que podemos obtener a cambio, como “retorno” de la inversión efectuada.

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