En este mes de mayo empiezan a celebrarse eventos más que interesantes como es la celebración de el X Aniversario de ExpoManagement 2012.

Se trata de la cita anual por excelencia de los directivos y ejecutivos de Europa contando como no podía ser de otro modo con la presencia de los expertos más renombrados.

La compañía organizadora es HSM que es líder global en contenidos multimedia de management, que realiza más de 70 eventos al año y ofrece sus servicios a más de 75.000 ejecutivos distribuidos entre América Latina, Estados Unidos y Europa.

De forma paralela al Congreso, el asistente al ExpoManagement podrá disfrutar del Ciclo de Conferencias de la Exposición, donde más de 120 charlas serán impartidas en diferentes auditorios temáticos por expertos, autores y reconocidos empresarios españoles.

¿A quién nos podremos encontrar?

• Nouriel Roubini, uno de los economistas contemporáneos más renombrados de los pocos que consiguió predecir la llegada de la crisis actual.
• Kevin Roberts, Ceo global de Saatchi & Saatchi (Liderazgo creativo)
• Parag Khanna, reconocido experto en tendencias globales y en economías emergentes (Estrategia geopolítica)
• Rosabeth Moss Kanter, profesora de gestión empresarial en Harvard Business School (Organización & Talento)
• Claudio Fernández Aráoz, uno de los headhunters más destacados (Personas)
• Philip Kotler, considerado la mayor autoridad mundial en marketing (Marketing 3.0),
• B.J. Fogg, uno de los especialistas más consultados de Silicon Valley (Tecnologías Persuasivas)
• Fernando Parrado, superviviente del accidente aéreo de Los Andes
• Carlos Alberto Júlio, uno de los ponentes brasileños más reconocidos.
• Bernardo Hernández, Director Mundial de Producto de Google.
• Pau García Milá, fundador de eyeOS.
• Howard Schultz, presidente y CEO de Starbucks (Branding global).

Elenco de figuras y directivos digno de asistir.

Si os animáis ya sabéis que será este 23 y 24 de mayo en Madrid, en el PALACIO MUNICIPAL DE CONGRESOS (CAMPO DE LAS NACIONES, MADRID).

Me ha encantado el resumen que ha realizado Gerrit Hall es el CEO y co-fundador de RezScore en el que identifica que cosas SI deben de incluirse en el perfil de LinkedIn y que NO deberían de ponerse en el CV.

Yo no soy  tan radical y si creo que hay una serie de puntos de vital importancia que se deben de rellenar en nuestro perfil de esta red profesional y que la gente prefiere o dejar a medias o incluso ni tocarlos.

En España tenemos el ‘vicio’ de considerar que LinkedIn es una red donde poner nuestro CV, con lo cual seguimos rellenando los cuadros como si de crear nuestro CV se tratase y este es el gran error que cometemos y que hace que España sea de los países en los que menos éxito tiene esta red profesional para buscar trabajo o contactos profesionales de verdad. Esto sin embargo tiene algo bueno: que hay mucho potencial de mejora.

Y recientemente me ha pasado que un amigo de hace mucho tiempo se ha quedado en el paro y me ha solicitado amistad en esta red profesional, LinkedIn, con lo cual he comprobado que a falta de la experiencia de las redes, ya que hasta que su situación laboral ha cambiado no era muy dado a su uso, su perfil se asemeja al de un CV tradicional más que al adecuado para esta red.

El perfil que un reclutador ve en LinkedIn debe permitirle ver de un primer golpe lo que le puede aportar ese candidato a su empresa (o para quien selecciona). Yo como reclutador no quiero que me de un listado de nombre de puestos y empresas en las que ha trabajado, quiero que me diga lo que me puede ofrecer, cuál es su aportación de valor en caso de que lo escoja: habilidades profesionales o personales adquiridas, experiencias, recomendaciones de profesionales de valía,…, todo aquello que me deje ver cómo es y no quién ha sido. Un puesto, un cargo no es más que un nombre, yo quiero saber lo que está detrás.

Por eso hoy, aprovechando la idea de Gerrit Hall, nos aventuramos a realizar este post con 6 consejos para rellenar el perfil de LinkedIn de la forma correcta:

1. Los puestos de trabajo sinónimos de habilidades

Los puestos que has tenido a lo largo de tu carrera profesional es lo habitual de colocar en todo CV. No digo que esté mal el ponerlos en el perfil de LinkedIn, pero ¿de qué valen si no se que experiencia y habilidades te ha permitido adquirir o desarrollar?

Un puesto, sin especificar que te ha reportado y lo que tu le has aportado no vale de nada.

‘Gerente de la empresa X’, ¿pero qué has hecho? ¿Dirigir un equipo humano, de cuantas personas? ¿Llevabas temas económicos, de RRHH, .., de qué? ¿Controlabas personalmente o delegabas el control de la producción?… El reclutador quiere ver tus experiencias no tus puestos.

2. Publicaciones, vínculos y experiencias

Si eres una persona que ha colaborado o participado en publicaciones, en la realización de determinados proyectos, impulsor de diferentes iniciativas,…, muchas veces deben de obviarse en un CV para no hacerlo muy extenso, pero en LinkedIn es muy interesante el ponerlas y, sobre todo si se puede, ponerlas con un enlace a un site donde se pueda ver realmente en lo que has colaborado. Las redes sociales van de compartir experiencias y eso es lo que debes de poner en tu perfil.

3. Recomendaciones

No suelen ponerse en los CV recomendaciones ya que, al igual que en el caso anterior harían que el CV se alargase. En LinkedIn hay un espacio destinado a ellas con lo cual, en la medida de lo posible, busca recomendaciones útiles que te permitan dar valor a tu perfil en esta red profesional. Da igual que sean de clientes, proveedores o compañeros de trabajo. Pero deben de estar.

4. Gestionar adecuadamente los intereses

En este punto hacemos justamente lo contrario que en el CV. En todos los CV, o en muchos, se suelen incluir intereses, aficiones o hobbies.

No creemos precisamente que al cubrir un perfil en LinkedIn este sea un factor determinante, a diferencia de lo que ocurre en el CV que sin son de interés. Así, mientras que es bueno que tus contactos en la red vean tus intereses un posible empleador no tiene por qué saber que gusta jugar al baloncesto o si eres amante de la cocina.

5. Edad

La edad puede ser una de los factores de discriminación entre los solicitantes de empleo, ya sean  más  o menos experimentados. Si bien puede ser útil para los contactos de LinkedIn para las famosas felicitaciones, para mostrar todas tus habilidades y know-how aprendido no hace falta indicar tu edad. Recordar que en LinkedIn lo importante es saber como reclamar la atención del reclutador y para eso poner de relieve tu experiencia y habilidades para mostrar al empleador por qué debe escogerte sin importar la edad que tengas.

6. Estado civil

Tu vida personal es tu vida personal. Ya estés casado o soltero, eso no debe afectar a tu capacidad para hacer el trabajo, así que es algo que no aporte valor a un reclutador. Aunque los solicitantes de empleo pueden estar acostumbrados al realizar un CVa incluir información personal, como el estado civil o lugar de nacimiento, no es apropiado incluir esta información en tu perfil en LinkedIn.

Como humanos que somos, cada vez que nos enfrentamos a una nueva situación, a un cambio en nuestra vida profesional o personal y además somos conscientes de que esta nueva situación se va a convertir en permanente, por lo menos durante un largo plazo de tiempo, siempre tendemos a intentar generar rutinas que nos faciliten la nueva adaptación.

Es decir, convertir lo nuevo, los cambios, en algo habitual que todos realizamos como sistema de defensa ante nuestra aversión a los cambios. Mientras antes generemos nuevas rutinas antes superaremos el ‘trago’ del cambio.

Muchos son los que consideran como ‘bendito’ el ‘ritual de lo habitual’, no romper el día a día, las costumbres, no alterar nuestra zona de confort.

Y esto lleva un doble peligro, ya que a pesar de ser las rutinas y adquisición de hábitos un mecanismo de defensa, se convierten en una limitación a nuestro crecimiento personal y/o profesional. Nos conformamos con no salir de nuestra zona de confort pero eso lleva aparejado el alejamiento de posibilidades de mejora.

El doble peligro indicado viene dado primeramente por el hecho limitar al máximo nuestra creatividad. Adquirir rutinas y estandarizar comportamientos y conductas, mitigan los efectos de los cambios, pero limitan a la vez nuestra capacidad creativa para solventar adversidades así como la de buscar soluciones talentosas que nos ayuden a prosperar. Amoldarse a lo habitual da seguridad pero reduce al máximo la creatividad.

Y como segundo punto negativo que lleva aparejada la rutina y lo habitual viene dada por un factor esencial en la condición humana, el aprendizaje. Ya no es sólo que renunciemos a la creatividad (factor intrínseco) al generar rutinas, sino que estamos renunciando al aprendizaje (factor externo) que significa el enfrentarse a los cambios que nos vengan encima y que nos permitirán adquirir nuevos conocimientos para afrontar nuevos cambios.

Todo humano evoluciona a base del aprendizaje continuo y este será empleado por cada uno de nosotros en base al aprendizaje previo que hayamos tenido y a nuestras dotes de creatividad.

Pegarse al ‘ritual de lo habitual‘ como sistema de defensa no es la solución para conseguir ni el crecimiento como personal ni el crecimiento como colectivo. No se ha evolucionado como sociedad y, llevado a las organizaciones, ninguna empresa ha crecido, aferrándose exclusivamente a la zona de confort. El éxito, reconocimiento y en definitiva, el talento, solo surgen con una clara postura de afrontar la salida de nuestra zona tranquila y contemplar todos los cambios como oportunidades de aprendizaje y de mostrar la creatividad de nuestro talento.

Hoy volvemos a ese mundo de los pequeños para poder sacar enseñanzas para el mundo de los adultos, ya que quieras o no, la ausencia de maldad de los niños da enseñanzas más que importantes a los mayores.

Los mayores siempre queremos inculcar a los más pequeños valores y actitudes que consideramos necesarias para su buen desarrollo y formación y que le sea útiles a lo largo de toda su vida. Y muchas veces no nos damos cuenta de que predicamos más de palabra que con el ejemplo.

Si entráis en una cafetería y en la barra os encontráis con una persona que no conocéis de nada e intercambiáis 3 frases, ¿a que no se os pasa por la cabeza el dejarle las llaves de vuestro coche para que de una vuelta?

Entonces, ¿por qué esa manía de inculcarle a los pequeños cuando llevan un juguete al parque que hay que compartirlo con los demás niños y que lo importante es eso, compartir?

Si para cualquiera de nosotros nuestro coche es algo incompartible, para un niño, un determinado juguete puede ser lo más importante del mundo y no lo quiere compartir con nadie, pero nosotros erre que erre con que lo comparta y si no lo hace, aún lo disculpamos diciendo que es ‘que no sabe compartir‘.

No se si será que a medida que crecemos nos vamos volviendo posesivos o bien que tenemos ese vicio tan humano de ‘que se haga lo que digo pero no lo que yo hago’.

Pero el caso es que queremos fomentar en los pequeños actos y valores que ni de lejos nosotros practicamos en nuestro día a día. ¿Dónde se ha producido esa ‘bipolaridad’ por qué no me he dado cuenta?

No me vale con el que un adulto diga que no es lo mismo un coche que un juguete a la hora de compartir, pero el hecho de que incluso puede ser relativamente más importante un juguete para un pequeño que para un adulto un coche.

Yo en este ejemplo en particular me gusta que mi pequeña comparta, pero no intento enarbolar la bandera para que lo haga y mucho menos mandárselo, porque ni yo lo hago ni soy el ejemplo correcto. Me limito a observar y si me pides ayuda se la ofrezco dentro de mis reducidas capacidades, pero siempre teniendo en cuenta que para inculcar valores hay que creer en ellos.

Y este ejemplo es válido para las organizaciones. ¿Cómo quieres fomentar el trabajo en equipo, la consecución de los mejores resultados en un esfuerzo común o que los miembros se involucre al máximo,  si cuando algo sale bien sales corriendo a ponerte las medallas sin compartir el éxito?

¿Cómo quieres ser motivador con tu equipo si ni te preocupas de darle unos buenos días, conversar con ellos o pedirles la opinión sobre algo que les atañe?

Inculcar valores en una organización es predicar con el ejemplo, no hacer lo que yo diga y no lo que veáis que estoy haciendo.

Me encantan esos jefes que dicen ‘que lo importante de sus organizaciones es el factor humano’, mientras están intentando reducir al máximo su remuneración, que trabajen menos horas, que trabajen sin disentir de las órdenes dadas,…, lo que demuestra ser una de las grandes mentiras del management de los RRHH.

Promover los valores en una organización implica creer en ellos y la mejor forma de demostrarlo es ponerlos en práctica todos los días.

Ya que según muchos de nuestros políticos la culpa de que haya tanto parado en España es por nuestra baja cualificación y formación, me ha parecido interesante tocar este tema en esta ocasión y comentaros el Máster en Dirección de Empresas Executive (EMBA) impartido por ESIC, Business & Marketing School que organiza la Cámara de Comercio de Bilbao.

Se engloba dentro del segmento de Masters Executive MBA, con lo cual estamos ante uno de los masters de mayor salida profesional que nos podemos encontrar, tanto a nivel nacional como internacional, algo que tristemente se me antoja muy interesante en estos tiempos convulsos que corren.

Pese a que en buena lógica el contar con experiencia profesional permite el conseguir un mejor aprovechamiento de este EMBA ya que permite el ejemplarizar mejor muchos de los temas que trata, está diseñado para que cualquier tipo de alumno, incluido los que carecen de experiencia profesional previa, pueda participar de él consiguiendo una excelente formación aplicable la gestión de organizaciones en puestos de alta dirección.

Formación que se adquirirá en todas las diferentes áreas organizativas de una empresa: desde creación de empresas, realización de análisis estratégico, planificación, dirección y planificación, pasando por departamentos como comercial y marketing, dirección general o staff y asesoramiento, hasta llegar a formación en elaboración de previsiones y consultoría y asesoramiento a empresas.

Como podéis ver una amplia formación que convierte a este Máster en Dirección de Empresas Executive (EMBA) que organiza la Cámara de Comercio de Bilbao en un excelente paso profesional hacia el mercado laboral.

Además hay que destacar que ESIC pone en marcha el denominado Programa ESIC Impulsa mediante el cual se ponen a disposición de los alumnos de una serie de becas en formato de planes de apoyo formativo pensados para profesionales de más de 27 años que busquen en la realización de este master una forma de elaborar su propio Plan de Mejora Profesional, donde además de recibir la formación indicada, se podrán beneficiar de acciones formativas encaminadas a la creación y potenciación del Personal Branding (o sea, de marca personal), recibirán sesiones de coaching individual o por ejemplo mantendrán sesiones de asesoramiento personalizado contando incluso con encuentros profesionales con head-hunters.

También es conveniente indicar que existen condiciones especiales de financiación de este master así como una serie de becas del 25% del importe del mismo para personas que se encuentren en situación de desempleo.

Por lo visto me parece una de las acciones formativas en forma de master que ofrece en estos momentos un completo abanico de acciones variadas que permiten afirmar que el alumno conseguirá, con un alto grado de probabilidad, las metas formativo-profesionales inicialmente planteadas antes de la realización del mismo.

Para más información podéis acudir al mail formacion@camarabilbao.com o a la web de ESIC.

Sabéis que yo tengo como centro principal de este blog el tema del liderazgo en las organizaciones, y que me preocupa mucho el trato a las personas que las componen. Mi preocupación es que se pueda diferenciar entre ‘jefes‘, de los que hay muchos por desgracia y así nos va, y ‘líderes‘ que hay muchos menos.

Por eso, las declaraciones que realizó recientemente Rodrigo Rato me han causado ciertamente sorpresa porque lo sitúan del lado de los jefes y no de los líderes, lo que se le debería de presuponer a una persona de su dilatada experiencia y de los puestos que ha ostentado.

En una rueda de prensa sobre Bankia y el tema de la reducción de plantilla para abaratar costes ha dicho:

‘La bajada de los costes es una de las medidas en las que trabaja Bankia para elevar la eficiencia y mejorar sus resultados, con el fin de poder recapitalizarse de una manera menos traumática’.

Perdone usted Sr.Rato, pero ¿quién le ha dicho a usted que reduciendo plantilla se hace una organización más eficiente? Dirá que gasta menos, eso no lo dudo, pero ¿más eficiente? La eficiencia cualquier líder lo sabe, va en función de la aportación de valor que cada miembro de la organización aporta a la misma y el coste que eso conlleva. ¿Me está diciendo que al reducir la plantilla será la organización, Bankia, más eficiente? ¿Me dice por favor que medidas va a tomar que me hagan ver que la aportación de valor por empleado será mayor que la actual?

¿No querrá decir que el trabajo que tienen ahora lo van a repartir entre menos empleados? Eso desde mi punto de vista no es eficiencia, es sobrecarga de trabajo, con lo cual la motivación de sus empleados irá en descenso lo que hará que cada uno intente aportar menos valor por la desmotivación que hay en la organización al ver que ahora tiene que trabajar más horas para producir lo mismo cobrando lo mismo o menos.

Estas medidas que proponen son las únicas que alcanzan a ver los ‘jefes‘, ‘jefecillos’ y ‘jefezuelos’, pero no los líderes.

Mucho jefe encorbatado veo yo en nuestras organizaciones y empresas, clara muestra de lo que han hecho hasta la fecha y que nos ha llevado a la situación actual.

Eficiencia es:

• Hacer más con los mismos medios, o
• Hacer lo mismo con menos medios

Siempre hay un eterno dilema cuando se analiza si determinadas personas o actitudes pueden ser de nacimiento o pueden adquirirse posteriormente y no iba a ser menos el tema del liderazgo y el de ser jefes, o sea mandar. ¿Un jefe o un líder nace o se hace?

Os cuento una pequeña historia para ilustraros el tema:

Recientemente en un parque en el que estaba con mi hija pequeña me dio por observar el comportamiento de un grupito de niños que no pasaban de los 6 años para ver cómo actuaban. Y es que muchas veces puedes observar en los niños comportamientos sin malicia de ningún tipo que nos permiten comprender y explicar determinadas actitudes en la sociedad.

Me fijé en seguida un un grupito de niñas que querían jugar a Blancanieves. Una de ellas sin duda parecía llevar la voz cantante del grupo y mientras observaba como las otras cinco se peleaban por ser la protagonista, o sea, Blancanieves, esta niña lo tenía bien claro: ella quería ser la ‘madrastra’.

Ciertamente me sorprendió ese hecho ya que por lo normal las niñas quieren ser princesas en estos juegos. Por ese motivo empece a conversar con la madre de esa niña y al poco de empezar me sorprendió soberanamente una frase que me dijo: ‘Mi hija quiere ser la madrastra porque le gusta mandar’.

Realmente me quedé sorprendido porque no era algo esperado por mi, pero que ha dado lugar a la realización de este post.

¿El jefe o el líder nacen o se hacen? ¿Hay quien nace para mandar y quién nace para ser mandado? ¿Qué es lo que influye en que una niña de 5 años quiera mandar?

Realmente esta breve historia encierra muchos de los componentes que nos podemos encontrar en la sociedad, pero sobre todo me hace creer que el tema del liderazgo es algo que nace con uno mismo y que derivará en el futuro hacia que el que lo posea se convierta en un líder, en un jefe o bien incluso que estas habilidades se pierdan porque el entorno en el que los niños crecen hacen que se vayan ‘adormeciendo’.

Pero lo que pude concluir con esta experiencia es que las ‘dotes de mando’ nacen con uno y que en las relaciones dentro de una organización o mismamente en la sociedad (como en este caso en un grupo de niños), el que las posee quiere rodearse de un grupo de individuos a los que les gusto ser mandados o liderados (bien sea un jefe o un líder).

Lo cierto es que mucha gente admite que no vale para mandar, que no han nacido para ello, lo cual me da a entender que el componente genético está en la figura de un líder o de un jefe, pero que como todo en esta vida, deberá de ser potenciado desde pequeños si queremos que estas cualidades permitan al que las posee destacar por ellas y, como en este caso, además de fomentarlas, deberán de ser guiadas por los padres para que esas ganas de mandar se conviertan en ganas de liderar y no simplemente de mandar como cualquier jefe que nos encontramos en casi todas las organizaciones.

A mi modo de ver, las cualidades de liderazgo nacen con uno. Hay quien las tiene más desarrolladas que otros. Su entorno social, familiar o cultural, podrá hacer que esas dotes se acentúen y se dirijan de la forma adecuada o, sencillamente, desaparezcan por la aparición de otros valores como los de pertenencia a un grupo en términos de igualdad, ganas de pasar desapercibido en el grupo del que forma parte,…, de ahí que si no potenciamos desde pequeños estas cualidades para crear líderes en los niños que las poseen y que no se tuerzan y queden simplemente en ganas de mandar, luego no nos lamentemos que que entre los adultos no encontramos verdaderos líderes.

Anonadado me he quedado la semana pasada cuando escuche a la secretaria de Estado de Empleo, Engracia Hidalgo decir que ‘para el 80% de las ofertas de empleo cualificado se requiere una titulación universitaria, cuando solo el 14% de los demandantes registrados en los servicios públicos de empleo tienen ese nivel formativo’.

Punto uno. Defíname empleo cualificado. ¿No será empleo cualificado trabajar por ejemplo en Mango de sol a sol por 800 euros netos al mes pidiendo licenciados para hacer tareas meramente administrativas? ¿Es eso cualificado o sencillamente es el requisito impuesto por el empresario para tener esclavos sobreformados y pagarles con poco más que con el plato de comida? ¿Sabría decirme cual es el sueldo que debería de cobrar un empleado cualificado? ¿Sabría decirme si de verdad lo está cobrando? Es muy bonito pedir licenciados para limpiar los jardines, pero eso no implica que limpiar los jardines, trabajo bien honrado por cierto, sea trabajo cualificado.

En este puñetero país NO EXISTE el trabajo cualificado sencillamente porque no hay empresarios cualificados.  

Y para ejemplo de nula necesidad de cualificación es el ejemplo de los políticos que tenemos.

Punto dos. Si se está demandando mano de obra cualificada (universitaria según esta señora), que no se está cubriendo, ¿me puede explicar porque hay un 51% de paro juvenil? ¿Por qué se están marchando para otros países de la UE los licenciados españoles? ¿Conoce realmente los sueldos de un empleado cualificado en Alemania, Suecia, Noruega,…, y se parecen en algo al sueldo de un empleado cualificado en España? Según esta señora no hay suficientes universitarios en el paro apuntados para cubrir las demanda de empleos cualificados, pero ¿en qué país vive usted? La universidad española es una fabrica de parados y usted lo sabe muy bien. Solamente por decir esto debería de presentar mañana mismo la dimisión irrevocable. Le voy a hacer una pregunta seriamente, ¿cree usted que una persona con diplomatura y licenciatura universitarias, un master y dos especialidades universitarias postgrado y más de 10 años de experiencia laboral puede llevar 27 meses en el paro y no le han llamado de ninguna de las ofertas que usted dice que no se cubren? Yo si me lo creo.

Punto tres. Espero que con esas palabras que ha dicho no esté insinuado que la culpa de estar en el paro es porque no tenemos formación suficiente (y se refirió a la universitaria y a la FP), porque a eso le puedo preguntar entonces ¿qué se ha hecho con el dinero que llegaba de Europa en los últimos 15 años destinado a planes de formación para desempleados?, ¿quién se lo ha quedado si tenemos más parados que antes de recibir esos fondos y de que los españoles estuviésemos más formados?

Punto cuatro. Volviendo al trabajo cualificado que según usted se demanda en España y que no se cubre porque no hay demandantes inscritos en el paro, ¿me puede hacer el favor de pasar esas ofertas completas? Jornadas, sueldos, duraciones de contratos,…., más que nada para cotejar y comparar lo que yo entiendo por trabajo cualificado y remuneración adecuada con lo que entiende usted que es. Una vez analizado esos datos ¿me puede decir si una persona en este país puede subsistir con las subidas de impuestos que están ustedes realizando y como suben los precios de todo con este sueldo que usted considera el adecuado para un empleo cualificado?

Podría seguir sacando puntos a sus declaraciones, pero como considero que se ha meado fuera del tiesto, lo justo es que ahora lo limpie y pida disculpas públicamente a los universitarios que están registrados en las oficinas del INEM y que no tienen empleo.

Con eso y con su dimisión el asunto quedaría completamente zanjado.

Hace unos días escribí sobre cuales deberían de ser, a mi modo de ver claro está, las 6 Características de los ‘buenos jefes’ . Y viendo que se ha convertido en el post más ‘meneado’ en las redes sociales de la historia de este blog, que es de más de 4 años ya, me ha dado a entender que el tema de los jefes y el liderazgo es algo que os interesa en estos tiempos que corren, por lo cual me he animado a realizar este otro post sobre el tema a modo de segunda parte.

¿Cómo piensa un líder cuando está en el mundo de las organizaciones tanto de su forma de actuar, de ejercer el liderazgo, de coordinar su equipo y de todo el entorno competitivo que rodea a su organización?

1. Liderar no es ir a la ‘guerra’

No necesariamente es siempre así. Los jefes por norma general mantienen a sus equipos en tensión continua como forma de potenciar al máximo el trabajo: cada departamento de la empresa es el enemigo, cada competidor es el enemigo, y los clientes es la ‘guerra’ a ganar.

Los líderes buscan que su equipo busque en todo momento sinergias con el resto de la organización, con proveedores, con competidores e incluso con clientes. Mejor alianzas que guerras.

2. Una empresa es una comunidad, no una máquina.

Los jefes ven a sus organizaciones como máquinas en la que los empelados son el engranaje ligado a estructuras rígidas, con normas rígidas y su cometido es gobernar esa máquina.

Los líderes van más allá y la organización es la suma de esperanzas y sueños individuales, todos conectados a un propósito superior y conjunto. No gobiernan, inspiran y motivan a los empleados a que den todo por ellos, por sus compañeros y por su empresa.

3. Liderar es servir a sus miembros no mandar en ellos.

Los jefes quieren que los empleados hagan lo que dicen y sin rechistar. La iniciativa individual para ellos es sinónimo de insubordinación.

Los líderes establecen una dirección general y buscan lo que sus empleados necesitan para realizar el trabajo lo mejor posible fomentando la toma de decisiones hacia abajo, permitiendo a los equipos crear sus propias reglas y sólo interviene en casos de emergencia.

4. El líder busca estructura horizontal y el jefe vertical.

Los jefes ven a los empleados como seres inferiores, inmaduros, en los que no se puede confiar si no es supervisado por un sistema de gestión patriarcal. 

Los líderes Jefes tratan a cada empleado como si fuera la persona más importante en la empresa. Así los empleados de todos los niveles consiguen hacerse cargo de sus propios destinos y se encuentran motivados y reconocidos.

5. Jefe, el miedo no motiva.

Los jefes emplean el miedo como efecto motivador. Amenazas de castigo piensan que estimulan.

Los líderes inspiran a su equipo a ver un futuro mejor y cómo van pueden contribuir ellos de forma individual. Así los empleados trabajarán más duro porque creen en los objetivos de la organización, disfrutando de lo que están haciendo y sabiendo que van a compartir las recompensas.

6. Líder: cambio = oportunidad, Jefe: cambio = problema.

Los jefes suelen ver el cambio como algo complicado y amenazante, problemas en potencia. Suelen aplazar los cambios hasta que es demasiado tarde.

Los líderes ven el cambio como una parte inevitable de la vida. Saben que el éxito sólo es posible si los empleados y la organización no cambia con las nuevas ideas y nuevas formas de hacer negocios.

7. La tecnología es una ayuda para una ayuda para el equipo de líder y un castigo para el equipo de un jefe.

Los jefes usan la tecnología para controlar más a sus empleados, deshumanizando a las organizaciones.

Los líderes ven a la tecnología como forma de que los miembros de su equipo sean más creativos, productivos y contribuya al crecimiento individual y grupal.

Hemos hablado alguna vez de las características que tiene la mente de un líder o de las que tiene una mente emprendedora. Hoy vamos un paso más allá e intentaré poneros que características podemos encontrar en una mente visionaria.

Visionaria en el sentido de crítica, que posee una agudeza para ver los problemas desde diferentes ángulos que permitan buscar soluciones no convencionales que darán lugar a resultados muy positivos. Visionaria en el sentido de innovadora. Si Edison no hubiese analizado las cosas desde diferentes ópticas, no tendríamos bombillas. Si Karl Friedrich Benz no hubiese tenido una visión crítica de la realidad, no habría inventado el primer coche en 1886.

La Historia está marcada por mentes visionarias y todas poseen ciertas características, rasgos o comportamientos que las hacen muy parecidas.

Nuestra mente está completamente mediatizada por paradigmas que nos cuesta romper y que nos limitan en exceso. De la ruptura de ellos es donde surga la mente visionaria.

En las organizaciones pasa algo similar, ya que en ocasiones las empresas líderes  se atascan en los viejos modelos de negocio. El error está en pensar que vemos lo que esperamos que se vea, cuando debería de ser, que vemos lo que queremos que se vea. Eso es una visión crítica e innovadora.

Aprender a replantear los problemas, ver más allá de lo que nos rodea y centrarse en lo que es único en cualquier situación importante en la que tengamos que tomar una decisión. Esos son rasgos de las mentes visionarias.

Puede que nunca lleguemos a romper determinados paradigmas, pero hay formas de intentarlo. Vemos cuatro posibles formas de perfeccionar nuestras habilidades de pensamiento crítico:

1. Por norma general, las prisas nunca son buenas. No es necesario el tener que pasar a la acción de inmediato.

No es necesario que sea mucho tiempo pero por lo menos si que deberemos de preguntarnos cosas como si hay más formas de enfocar el problema que tenemos delante, qué es lo realmente importante en el mismo,… Deberíamos de hacer esto de forma automática, pero por desgracia no suele suceder así. Primero actuamos y luego pensamos.

2. Huir de lo común y habitual. Con eso no quiere decir que esté mal hecho algo relativo a cualquier problema y que lo soluciona. Si nos limitamos a seguir lo establecido en cada situación llegaremos a entender como funcionan las cosas en determinadas situaciones, pero si nos enfocásemos en buscar como solucionar posibles puntos oscuros o ciegos, probablemente progresaríamos más. ¿Para qué intentar explicarse lo que funciona? Se hace y ya está. ¿Será mejor preguntarse por aquello que no funciona?

3. Debatir, debatir y volver a debatir. Del desacuerdo casi siempre se sacan cosas claras.  Debatir ayuda a fomentar ideas, siempre y cuando el conflicto  que se genera se quede en eso, en las ideas, y no se vaya a las personas. Por desgracia las redes sociales son algo que nos apoltrona ya que creamos comunidades de amigos con ideas similares lo que no fomenta la interactuación de debatir para crecer.

Abrirse a nuevos puntos de vista ayuda a mantener sana y alimentada una mente visionaria.

4. Las mentes visionarias intentan buscar perfiles similares a ellas. Unirse a un colectivo hace que adquieras características del mismo comunes a todos sus miembros. Si te unes a un perfil visionario, probablemente único, las posibilidades de crecimiento son enormes. Cierto es que la pertenencia a un grupo da relativa tranquilidad, pero adormece las neuronas proactivas y las mentes visionarias.