Los cuadros de mando en los RRHH y las competencias

Los cuadros de mando son herramientas de management muy populares que se utilizan para monitorear, edir y reportar procedimientos. Los cuadros de mando que han demostrado ser efectivos cumplen con dos propósitos fundamentales: guían la toma de decisiones en el conjunto de la organización y sirven como base para evaluar el rendimiento.

¿Qué es el cuadro de mando de RRHH?

Un proceso de siete pasos diseñado para incluir los sistemas de recursos humanos en la estrategia global de la empresa y gestionar la estructura de RRHH como un activo estratégico. Un activo estratégico es un conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar y de imitar- escasas y especializadas- que conceden a la empresa una ventaja competitiva.

Las cuatro dimensiones de un cuadro de mando de RRHH

1. Identificar los productos de RRHH.
2. Sistema de trabajo de alto rendimiento. (algunos ejemplos de indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento: índice de talento, número de sugerencias generadas y /o implementadas, porcentaje  de  empleados con planes de carrera, etc.
3. Identificar un sistema de alineación de RRRHH.
4. Identificar los indicadores de eficiencia de RRHH.

Algunos ejemplos de indicadores de eficiencia de RRHH: cumplimiento con los requisitos técnicos, beneficios/inversión total de RRHH, tiempo medio para la resolución de conflictos, etc.

Las seis competencias fundamentales son:

• Credibilidad personal: Ser personas creíbles. Esto supone vivenciar los valores de la empresa y mantener la cultura, fomentar la credibilidad mediante relaciones de confianza y ganarse el respeto de los compañeros al actuar con visión de futuro, al pensar cómo mejorar y aportar ideas y soluciones innovadoras y animando el debate sobre cuestiones clave.

• Capacidad para gestionar el cambio: Ser capaz de organizar y gestionar iniciativas de cambio.

• Capacidad para gestionar la política cultural: Ser quien mantiene la política cultural y articula los valores,
la misión, la visión y la estrategia de la organización en el accionar del día a día.

• Experiencia: Ser habilidoso en los aspectos teóricos, prácticos y procedimentales de RRHH.

• Conocimiento del negocio: Entender cómo opera la compañía, es decir, conocer las funciones tecnológicas, estratégicas, financieras, de ventas y de comercialización. Esto no significa tener capacidad para gestionar todas las funciones empresariales, sino ser capaz de entenderlas.

• Desempeño estratégico del management: Ser capaz de identificar y articular las vías por medio de las cuales RRHH puede contribuir en lo operativo y lo estratégico, identificar e implementar vías precisas
para medir la influencia de las actividades de RRHH en los inductores de desempeño y en la estrategia empresarial, estimar las potenciales implicaciones del cambio para identificar patrones y conexiones entre datos aparentemente no relacionados y determinar el impacto que el cambio tendrá en la rentabilidad y comunicar claramente cómo RRHH afecta la estrategia general y la rentabilidad.

4 comments

  1. Aunque pienso que el ehcho de incluir los sistemas de recursos humanos en la estrategia global de la empresa es una acción más que positiva y viendo la teoría y los canales utilizados es en cierta forma posible gestionar la estructura de RRHH como un activo estratégico. Aún pienso que los departamento de RRHH deberían eliminarse quedando muchas de sus funciones adaptadas a otros departamentos… Lo que si debería existir es un departamento encargado de la formación y la motivación interempresarial en donde pudiera adaptarse el proceso de 7 pasos expuesto en el post.
    SM

  2. Ahí si que tienes razón. Por qué muchas veces, por no decir la mayoría, los departamentos de RRHH se limitan a ser meros “tratadores” de tareas administrativas, cuando lo más importante que deberían hacer es tratar a las personas como lo que son, “personas”.

    La Inteligencia emocional aplicada al trabajo, es lo que sería aconsejable. Por lo tanto las grandes empresas deberían de tener un departamento no como el actual, sino estructurado como dices tú, dedicándose sobre todo a las necesidades de los empleados, motivación, apoyo, formación,….

    Es la única forma que veo para que tenga razón de existir los departamentos de RRHH como tal.

    Saludos

  3. Valentina dice:

    Coincido en lo mencionado, solo que los que tendrían que cambiar de mentalidad son los jefes, las cabezas de las organizaciones y dar “carta abierta” para que las personas que laboran en RRHH puedan aplicar sus conocimientos, ya que se ven limitados por lo que consideren los jefes.

    • Cierto Valentina.

      Muchas organizaciones poseen departamento de RRHH como si fuese exclusivamente para hacer las nóminas y poco más. Son una ‘obligación’ en la organización pero funcionalmente son nulos, son meramente testimoniales.

      Esperemos que se deje más a estos departamentos realizar su cometido. Mejor iría.

      Un saludo

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