Trabajo en Equipo

¿Qué es un equipo y qué es un grupo?

El grupo es aquel conjunto de personas que poseyendo cada una individualmente un objetivo, intenta mediante la interacción de los miembros que forman dicho grupo, conseguir el citado objetivo.

No obstante equipo es aquel grupo de personas que, teniendo objetivos individuales también posee un objetivo como grupo, prevaleciendo la consecución de este objetivo sobre el individual de cada uno de los miembros.

Un equipo por lo tanto:

-Tiene un objetivo común.

-Toma las decisiones de una manera objetiva.

-Tiene definido unos roles, papeles o responsabilidades dentro del grupo.

-Tienen unas reglas de funcionamiento dentro del grupo.

-Poseen un plan de acción.

-Existe entre ellos constante comunicación (formal, informal,…..).

-Tienen un trato afectivo entre los miembros con su reconocimiento.

-Participan todo los miembros.

-Evalúan y mejoran tanto su funcionamiento como la consecución del objetivo común.

“Siempre ha existido el concepto que por ejemplo dentro de una empresa existe un grupo de personas que miran por el buen funcionamiento de la misma, y por lo tanto que buscan su bien común”.

Por desgracia nada más lejos de la realidad entro del mundo empresarial.

De la definición anterior si que existe una verdad enorme, y es la de que es un grupo de gente, y por lo tanto como grupo, cada uno mira por sus propios intereses, como en definitiva “salvar sus muebles” sin intentar, si se puede, entorpecer al resto de los miembros del grupo. No se mira el bien común del grupo como éxito funcional sino que prima el interés individual. Esto es lo que define al grupo.

¿Qué es lo que definen entonces al equipo?.
Principalmente la consecución de un objetivo superior al personal que realmente une a los miembros a realizar todas sus actuaciones en una misma dirección. Para ello existen unas normas internas de funcionamiento, con unos roles asignados y asumidos, comunicación entre los miembros, planifican lo que deben de hacer y evalúan si lo han hecho.
En un equipo el que juega un papel importantísimo es “el líder”, toda vez, que asumidos los roles dentro del equipo, es el que realmente debe de velar por el buen funcionamiento del mismo. Cuando el equipo tiene asumido todo, funciona como un perfecto engranaje.
En un post posterior, hablaré de la imagen o función del líder dentro del equipo, como debe de ser y como debe hacer sentir a los miembros, mucho en común a la corriente de pensamiento que a mi me gusta mucho que es la “inteligencia emocional”.
Y para ilustraros este post os dejo un vídeo.


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Película: “Una mente maravillosa”

Perfiles Laborales

En este post intentaré dar unas pinceladas sin entrar a profundizar en ninguna de ellas en particular (cosa que haré para alguna individualmente en futuros post) de cuales serían los perfiles laborales o conductas necesarias a contemplar en cualquier puesto laboral. Su análisis, los valores que arrojan cada perfil, así como la unión de varios factores juntos, nos dan indicios de cómo se comporta una persona encuestada en su puesto laboral, y si partimos de que sabemos cual es el perfil ideal para un puesto (Director Comercial, Director Financiero, Mando Intermedio, Administrativo,…) sabremos también si esa persona está desempeñando las funciones pedidas a su puesto o no a la vez que establecer planes de mejora para que se aproxime al perfil que posee su puesto y que es lo deseado.

Mediremos la valoración de cada perfil en valores del 0 al 10.

1º-Orientación a resultados: Una orientación a c/p, es decir valores cercanos a 0 implica que el puesto necesita de resultados inmediatos, lo que prima es el objetivo por encima de las formas de trabajar, priman los resultados, Por lo contrario, valores cercanos a 10, y por lo tanto orientados a l/p, implican que el resultado inmediato no lo es todo, sino que se deben de seguir unas normas o directrices en el puesto que llevarán a un buen resultado final. (Los primeros serían puestos más comerciales y los segundos más administrativos o ya de algún puesto directivo determinado).

2º-Asertividad: Una asertividad cercana a 0 se trata de un perfil de un miembro de un equipo, sin ánimo de llevar la voz cantante del mismo, el bien común prima por el bien individual, no le gusta proponer ideas y que le sigan, y carece de capacidad crítica y que su opinión sea tenida en cuenta. Por el contrario, perfiles con asertividad 10, rozando un poder dictatorial, son todo lo contrario, perfiles de gente que impone, dicta y le gusta que sigan sus subordinados las normas que el dice, que se hagan las cosas como él dice. Le gusta del éxito personal por encima del del grupo. Alto poder crítico, siempre abierto al conflicto mediante la confrontación. (lógicamente los primeros se refieren más a puestos administrativos y sin mucho poder de decisión, mientras que los segundos, se centran ya en puestos directivos independiente de que su labor sea más o menos comercial o administrativa o de otra área.

3º- Número de tareas a acometer a la vez: Cercano a 0 sería un perfil de quién realiza pocas actividades a la vez o que bien las que realiza las termina y comienza con la siguiente. Por lo contrario nivel de 10 es aquel perfil en el que el número de actividades acometidas a la vez es muy grande, corriendo el riesgo de que inicie muchas y no las termine. Con lo que aparece en bastantes casos la necesidad de saber delegar en los subordinados (los primeros se asocian más a trabajos de nivel ejecutivo mínimo, o sea administrativos mientras que los segundos se van dando más a medida que se sube en la jerarquía de la empresa y aumentando responsabilidades).

4º- Control emocional: Un perfil cercano a 0 nos indica que la persona es muy temperamental, no piensa mucho lo que va a decir ni piensa en los sentimientos de los demás. Está abierto a la crítica y no es muy empático. Le gusta la discusión. Un perfil cercano a 10, indica el perfil de una persona excesivamente fría y calculadora, medita todo antes de decir o decidir nada. Mantiene los nervios en todo momento y las situaciones no suelen desbordarse (los primeros se asocian a puestos de más relación comercial mientras que los segundos suelen ser más asociados a puestos de menor contacto comercial, bien puestos administrativos como altos dentro del staff de la empresa.

5º- Contacto Social: 0 implica de un profesional que posee pocos contactos comerciales pero intensos (comercial pueden ser también contactos sociales, por ejemplo de un directivo a sus subordinados). Cercano a 10 implica muchos contactos comerciales/sociales pero poco intensos. Ambos se asocian a perfiles de trato con personas, pero difieren en la forma con la que se producen estas diferentes relaciones comerciales/sociales.

6º- Confianza y delegación: Confianza en él mismo, su entorno, su empresa, sus productos, implica valores cercanos a 10. Esta gente sabe de lo que se rodea, por lo que es bastante previsible que sepa delegar tareas dentro de su grupo. Cercanos a 0, implica que no se fia o del entorno, o de su grupo, o de su empresa,…. Hace que quiera hacer todo él. No delega porque no se fía de que se hagan las cosas como el quiere. Implica más tiempo en la ejecución de tareas. (ambos perfiles pueden corresponder a perfiles comerciales y/o administrativos y desde mandos ejecutivos a miembros más bajos del staff.

7º- Atención en los detalles: 0 implicaría que el perfil laboral o bien no se fija mucho en los detalles de lo que hace, o que bien ya es tan rutinario y estandarizado que no necesita fijarse mucho. 10 implicaría una excesiva obsesión por los detalles de lo que se hace, motivo por el cual puede ser una de las consecuencias a la hora de perder tiempo dentro de la jornada laboral.

8º- Seguridad y rapidez a la hora de tomas decisiones. 0 Implica que no necesita mucha seguridad o sea información y que no necesita mucho tiempo para tomar una decisión. Esto no implica que se equivoque más que la gente que tarda mucho en decidirse, sino que su experiencia en diferentes situaciones le permite afrontarlas de una forma rápida al ser ya reiteradas. 10 implica que tarda mucho tiempo para decidirse y que necesita reunir muchísima información para estar seguro en las decisiones a tomar. Un perfil directivo estaría cercano a 0 porque ya se deduce en el puesto un “saber hacer” y una experiencia que les permiten afrontar 10, puede ser de un directivo que tiene miedo a equivocarse o bien porque son labores meramente administrativas.

9º- Orientación a lo abstracto. 0 implica que el perfil ve su tarea como lo que es y no ni nada más allá. No se creen que su tarea es parte de un engranaje superior. Cuando aumento la valoración hacia 10, lo que va aumentando la idea de ver tu puesto o perfil como parte de un engranaje con una dirección de negocio superior a los intereses particulares. Es capaz de ver a la empresa ahora y en un futuro con las acciones que están acometiendo.

Por ejemplo:

(Siempre matizando el tipo de empresa en la que trabaja, experiencia anterior,…)
Perfil Laboral de una Secretaria:
1º (2-3), 2º (0-1), 3º (2-3), 4º (4-5), 5º (2-3), 6º (2-3), 7º (7-8), 8º (6-7), 9º (1-2)
Perfil Laboral de un Puesto Comercial:
1º (7-8), 2º (5-6), 3º (7-8), 4º (2-3), 5º (9-10), 6º (1-2), 7º (2-3), 8º (3-4), 9º (6-7)
Perfil de un Director Financiero:
1º (9-10), 2º (7-8), 3º (1-2), 4º (7-8), 5º (1-2), 6º (1-2), 7º (7-8), 8º (3-4), 9º (7-8)
Perfil de un Director de Marketing:
1º (5-6), 2º (6-7), 3º (5-6), 4º (4-5), 5º (4-5), 6º (6-7), 7º (7-8), 8º (3-4), 9º (9-10)
Perfil de un Arquitecto:
1º (8-9), 2º (7-8), 3º (7-8), 4º (6-7), 5º (1-2), 6º (5-6), 7º (8-9), 8º (7-8), 9º (9-10)

Realmente se podrían determinar tantos perfiles como puestos tiene una determinada empresa, pero hay que tener en cuenta que siempre son indicios y tendencias, nunca algo exacto, porque un mismo puesto en diferentes empresas puede exigir diferentes perfiles (si la empresa es de nueva creación, pertenece a mercados emergentes o maduros, si el equipo comercial es de apertura de nuevos clientes o de mantenimiento de cartera ya cliente,…)

Muchas veces además la interacción de varios perfiles da conductas diferentes de lo esperado, por lo tanto el primer trabajo es el de conseguir determinar con la mayor precisión posible las competencias o características laborales intrínsecas a un determinado puesto laboral.

Expectativas de los clientes.

Cuando se produce el acto de la compraventa, necesitamos cubrir dos necesidades fundamentales:
-Por un lado mi necesidad de realizar la venta.
-Por otro lado, con la compra quede cubierta las necesidades reales del cliente.
Si las necesidades del cliente no quedan satisfechas, conllevaría bien que nos devuelva la compra o rechace el servicio porque no es lo que el necesitaba, bien que nos diese mala fama como vendedor/comercial, os sea un cliente insatisfecho (peor comercial posible), o bien cualquier otro tipo de decisión o circunstancia que a nosotros nos perjudicase ostensiblemente.
¿Cómo se cuales son las necesidades de un cliente? Pues desarrollando lo que dentro de las “técnicas de venta” se llama la “escucha activa”.
¿En que consiste? Pues sencillamente en saber preguntar y escuchar, y en realidad, solamente con preocuparse de verdad por las necesidades de un cliente prescindiendo por encima de las mías que es vender.
Me centro en el cliente, le pregunto, indago descubro incluso necesidades que el no tenía, para poder concretar tanto la compra y el producto que no le quede más remedio que comprar, eso sí convencido, de que lo que está comprando es lo necesario para él.
Puede darse el caso de que un buen vendedor genere en el cliente una necesidad ficticia, es decir, un ansia por comprar que este no tiene (acordaros del vídeo de la película Crimen Ferpecto que tenéis en este blog). ¿Qué ocurre entonces? ¿Si el cliente no iba a adquirir nada y acaba adquiriendo algo, qué ha ocurrido?
El generar artificialmente esta necesidad en el cliente, lo que ha realmente hecho es generarle una serie de expectativas, unas “imágenes mentales” suyas utilizando ese producto o servicio, que de ocurrir realmente van a conseguir que el cliente, independientemente de que no tuviese la necesidad de adquirir este producto o servicio, una vez adquirido si “ha satisfecho sus expectativas”, hará que no dude de la buena fe del buen vendedor/comercial, sino que en el peor de los casos dirá que “el es un comprador débil, pero que la compra ha sido buena”.
Es decir, no es lo mismo interesarse por las necesidades de cada cliente, ya que éste trae ya unas expectativas creadas sobre lo que quiere adquirir, con lo que el acto de la venta tiene una doble dirección: o es muy sencillo porque sólo comprará eses servicio o producto, o muy complicado porque la argumentación del comercial tendrá que ir acompañada de solventar un gran número de objeciones; que el generar en el cliente una necesidad que no tenía, dado que sino la tiene, el mayor esfuerzo en la venta está en que las expectativas que le ha generado y que se deriven del uso de ese producto sean las que el ha expuesto, para que no dude de la buena fe del comercial/vendedor.
Ocurre muchas veces que el cliente adquiere un servicio o producto sabiendo que no es el mejor, pero que las expectativas que le genera son las que el quiere, sus necesidades subjetivas quedan completamente cubiertas (de hay que se hable constantemente de la psicología de las ventas). Una argumentación del vendedor, con una preocupación por las necesidades reales del cliente puede que cambie la compra del cliente pero tendrá que llevar unido un cambio de expectativas (subjetivas del cliente).
Pongamos un ejemplo:
“Si yo soy vendedor de televisores y viene un cliente solicitando el comprar un televisor de tubo (hasta hace poco los mejores) de una marca reconocida. Podré preguntar al cliente el porque de ese producto y el porque de la marca escogida. Si el cliente me argumenta y sus necesidades son adecuadas tendré dos opciones, aceptarlas y proceder a vender el producto solicitado, o bien plantearme la “contrargumentación” encaminada a la destrucción de sus expectativas, generarle una necesidad nueva y darle otra expectativas del nuevo producto. Es decir, le indicaría que los televisores de tubo tienden a desaparecer, con lo que las dificultades en recambios y piezas en caso de avería serían más costosas,…. (destrucción de expectativas) (probablemente no destruiría las expectativas de la marca). Le enseñaría un nuevo producto y sus ventajas por ejemplo un televisor LCD., generándole una nueva necesidad. Cuando asuma que realmente le conviene, le genero unas expectativas que una vez adquirido el producto se que va a poder comprobar”.
¿Habré engañado al cliente? No. Lo habré reconducido pero en todo momento siendo este consciente de lo que deseaba y lo que ha adquirido y de como han cambiado las expectativas con respecto a lo que quería compra y lo que ha adquirido finalmente.
Os dejo un fragmento de la películas “Rocky Balboa”, en la que podéis observar como os clientes van a recibir un servicio y ya saben lo que van a tener, y por eso vuelven. Sus expectativas quedan cubiertas aunque resulten a veces demasiado pesadas.


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Liderazgo empresarial

Los resultados de negocios que verdaderamente duran no provienen de productos ni servicios, ni tampoco de determinados empleados o líderes, sin importar qué tan buenos ellos sean. Los productos cambian y evolucionan, las personas van y vienen. Lo que realmente conduce a resultados de negocios sostenibles a través del tiempo es el liderazgo de calidad; no los líderes, sino el liderazgo. El liderazgo de excelencia es la clave para alcanzar el éxito y la rentabilidad en el largo plazo. En este libro su autor demuestra cómo construir una cultura organizacional que desarrolle grandes líderes para hoy y que a la vez despliegue los mecanismos y sistemas de creencias que conducirán al liderazgo de excelencia en el futuro. Studer presenta las prácticas de liderazgo más efectivas y enseña cómo implementarlas en cualquier grupo, departamento o división. Estas prácticas y herramientas están diseñadas para alinear metas, conductas y procesos que garanticen el liderazgo efectivo y mejoren las relaciones con los clientes y con los resultados organizacionales. Este libro ayudará a desarrollar prácticas de liderazgo estandarizadas que sobrevivirán en su organización durante mucho más tiempo que el que permanecerán los líderes individuales y brindará ventaja competitiva tangible y duradera.

Quint Studer fue maestro de educación especial antes de dedicarse a liderar organizaciones y formar el Studer Group, una firma que implementa sistemas de liderazgo basados en evidencias que ayudan a los clientes a lograr y sostener resultados de excelencia.

No Jefes, sino Lideres

Me he encontrado con el libro “NO JEFES, SINO LIDERES” en el blog: Corporaciones multinacionales … ¿cómo sobrevivir trabajando en ellas?

Resumen del libro

En el mundo turbulento en el que vivimos, el liderazgo efectivo a cualquier nivel de una organización es esencial. El liderazgo no consiste únicamente en motivar a la gente, también consiste en proporcionar metas y objetivos y un cierto sentido de finalidad que todo el personal de la organización debe aceptar. Uno de los pocos libros sobre liderazgo que puede considerarse como todo un “clásico” es esta obra pionera escrita por el experto en liderazgo John Adair que ha transformado la manera de entender cómo funciona el liderazgo y cómo un ejecutivo puede convertirse en líder empresarial. Para facilitar la orientación en los temas que va a necesitar para poder convertirse en líder, el libro se presenta en forma de diálogo con un joven director al que le queda poco tiempo para desempeñar funciones de líder estratégico. Cada aspecto fundamental del liderazgo se expone y explica de manera concisa y lúcida. No jefes sino líderes le va a permitir mejorar su capacidad de liderazgo. Es un libro que no depende de modelos históricos sino de las realidades directivas diarias. Es el estudio de cómo debe realmente comportarse un líder.

NO JEFES SINO LÍDERES (2ªEdic.): CAMINO HACIA EL ÉXITO