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EL ROL DEL IMPOSTOR EN LAS ORGANIZACIONES

En todas las organizaciones tMarenemos personas con diferentes roles, que llevan a cabo diversos papeles, siempre el que mejor encaja con ellos. No podemos olvidar que la mayoría de las personas se comportan en el trabajo con bastante similitud a como lo hacen en su vida privada y social. No suele darse el caso de desarrollar diferentes personalidades según la situación.

Hoy quiero centrarme en el perfil del compañero de trabajo impostor. Es un personaje que pretende aparentar lo que no es, que va de lo que no es, que quiere dar la sensación de hacer mucho cuando es todo lo contrario; va de amigo de todos y en realidad siempre va con el puñal para clavarlo cuando menos uno se espera. ¿A cuentas personas así conocéis en vuestro entorno laboral? Seguro que más de las que os gustarían y estoy seguro que ya os ha venido su nombre a la cabeza.

Lo mejor de todo es que a estas personas al final se les ve venir y el resto de compañeros identifican cómo son, sin embargo, saben mantener las apariencias y soltar sus encantos de falsedad con las personas que toman las decisiones. Suele ser común que, al final, cometa un error cuando baje la guardia. Las personas impostoras son muy camaleónicas, es decir, que tienen mil caras y no dudan en sacar la que más les interese en cada momento. Pueden ser amables, atentos, comprensivos, comunicativos, reflexivos, trabajadores, solidarios, etc.; con el fin de conseguir sus propósitos con las personas a las que quieren manipular o utilizar.

Las personas con este rol son muy observadoras, que identifican el pie de que cojea el resto de persona de su entorno para sacar de cada uno de ellos lo que le interese. También suelen aprovechar las debilidades o los momentos flojos para minar la moral de los demás y sobresalir. Pero es todo labia. Por ello, cuidado con confiar rápidamente en personas que acabáis de conocer en el ámbito profesional. La confianza debe ganarse y darse poco a poco tras demostrar con tiempo y actos como son. Al principio, todos somos muy “guays” hasta que se demuestre lo contrario, sin embargo, es imposible mantener el mismo papel siempre. Los pequeños detalles serán los que os hagan ver las diferencias.

Las personas con un rol impostor tienen un punto débil que les hace mostrar su verdadera cara y es cuando han conseguido los propósitos profesionales que tenían y eso les hace olvidarse de lo que han dejado atrás. Así que no dudéis que de un día para otro os ignoren o incluso no os dirijan la palabra si ya no les servís para ninguno de sus nuevos planes de futuro.

Siempre aconsejo ignorar a estas personas y hacerse una coraza para que vean que no os afectan sus intenciones o tretas. Disfrutan viendo sufrir a los demás. Por lo tanto, debéis plantarles cara de forma inteligente para que caigan en su propia trampa y así los demás vean como son.

El impostor propondrá, dirá y hará todo lo que pueda para quedar bien delante de los que toman las decisiones. Las personas con este rol critican a los demás y lo que hacen porque ellos lo harían de otra forma. Eso sí, cuando algún día llegan a ocupar esa posición toca demostrar que lo pueden hacer y suelen dejar patente que el listón nunca está lo suficientemente bajo como para no hacerlo peor. No olvidemos que, como se suele decir, los toros desde la barrera se ven muy bien. Es luego en la plaza cuando toca lidiar con ellos y es en ese momento, cuando se ve la casta de cada persona. Las personas impostoras suelen recurrir a echar la culpa a sus antecesores y esa triquiñuela les puede valer inicialmente pero luego, no cuela.

Este tipo de personas, en el fondo son mediocres y no pueden sobresalir si no es a costa de aprovecharse de otras personas de su entorno profesional más capacitadas pero menos estrategas. Suelen tener tirria a las personas que sobresalen por si solas porque son buenas en lo que hacen.

Las personas impostoras son envidiosas y se alegran de las desgracias profesionales ajenas y, por el contrario, cuando triunfan los otros, suelen dar esa felicitación con la boca pequeña.

Lo mejor es andaros con cuidado con este tipo de personajes y mantener el mínimo contacto posible, es decir, el justo y necesario. No os fieis y no os dejéis manejar.

Los responsables de las organizaciones deben tener cuidado a la hora de decidir de quién fiarse porque muchas veces las apariencias engañan y deben ver todo el proceso de las personas y no solo la parte obvia.

Cuéntanos tus experiencias con este tipo de perfiles en vuestra organización. ¿Cómo os habéis enfrentado con este tipo de personas? ¿Qué acciones consideráis que son efectivas para alejarlos de vosotros?

Autor: Juan Martinez de Salinas

¿CUÁNTAS VECES HABÉIS ENSEÑADO ALGO EN VUESTROS TRABAJOS A OTROS COMPAÑEROS?

Siempre nos comentan que se debFotos 2012 003e ayudar al resto de personas cuando se incorporan a un nuevo puesto de trabajo o cuando cambian de posición dentro de la organización.  Sin embargo, la teoría es muy bonita y todo el mundo está dispuesto a llevarla a cabo… pero la práctica es otra realidad paralela.

Hace poco, llegó a mis oídos una historieta: una persona cercana a mi me comentaba que en su empresa existía el lema no oficial entre el personal de “cuando llega alguien nuevo, no le enseñes todo porque sino ya sabe igual que tú”. Pero no es la única frase curiosa: también tenemos otra que he oído multitud de veces “yo no estoy aquí para enseñar a nadie” y aun podría incluir otra célebre: “le han dado determinado puesto pues que se busque la vida” y podría seguir con multitud de frases celebres al respecto que si queréis podéis aportar las vuestras en los comentarios de este post.

También no hace mucho me comentaba un amigo que en su empresa habían dado la instrucción que dejasen todos los procesos de trabajo de cada departamento por escrito y explicasen como se realizaban cada una de las tareas. Me explicaba que él lo había hecho y lo sorprendente es que todo el mundo había ignorado esta indicación. Al tiempo dijo totalmente convencido que al haber dejado un manual de cómo se realizaban sus tareas era aun más prescindible porque cualquiera que llegase tenía las pautas para poder sobrevivir haciendo las tareas aunque no las supiese realizar. Pensando sobre esto, creo que este es un pensamiento muy extendido entre las personas en las organizaciones. Aunque es un tema tabú que se ignora o no se aborda desde la raíz.

El problema parte de la falta de planificación. En pocas empresas existe un protocolo formativo para las personas nuevas que se incorporan o para los movimientos existentes de promoción interna. Y es más, cuando existe no se cumple ni ejecuta. Todas las personas involucradas en esa nueva incorporación o movimiento de forma directa o indirecta deben saber cual es su papel dentro del proceso y se debe realizar un seguimiento para ver la evolución de todas las partes. Lógicamente, para que esto fluya, debe existir en la empresa una política abierta y transparente donde desde arriba se fomente que todo el mundo sepa hacer todas las tareas de sus departamentos. Es más, es positivo que existan rotaciones de área para que las personas aprendan a realizar tareas de otros departamentos y les permita tener una mayor visión de su compañía.

Pienso que es muy positivo ayudar y enseñar a las personas de tu área o departamento lo que haces o sabes siempre que sea correspondido, es decir, que esas personas hacen lo mismo contigo. Debemos asumir que es imposible saber de todo y siempre tendremos conocimientos más flojos que otros y si otros compañeros los dominan podemos hacer intercambio y establecer sinergias.

También se suele escuchar mucho que “en las funciones de mi puesto no aparece por ningún lado que deba enseñar nada a nadie”. Esto es sacar las cosas de quicio porque nunca en nuestra descripción de puesto de trabajo vendrán detalladas todas las funciones o tareas sino las más generales.

Está claro que hace mucho también que las personas que tengamos a nuestro alrededor en nuestro entorno laboral sean facilitadoras y estén dispuestas a ayudar, aunque esto no suele ser lo habitual por desgracia. Es más, cuando alguna persona en lo profesional se muestra abierto a ayudar a los demás se suele usar en su contra y muchos lo aprovechan para delegarle tareas que no quieren hacer ellos.

Lo triste es que, en la mayoría de las compañías, las personas nuevas o las que cambian de posición aprenden sobre la marcha buscándose la vida e improvisando. Está claro que la mejor forma de aprender es haciendo y practicando, sin embargo, viene bien hacerlo con una asistencia donde se te da soporte de cuáles son las pautas. Con este tipo de práctica extendida no es sorprendente que muchas organizaciones sean desorganizadas en sus procesos y ejecución de tareas.

Me gustaría plantearos una serie de preguntas para que os las planteéis y reflexionéis: ¿Cuántas veces habéis enseñado algo en vuestros trabajos a otros compañeros? ¿Cuándo habéis comenzado en una nueva empresa o habéis promocionado en la que estabais tenias claro el plan formativo que ibais a llevar? En todas las empresas en las que habéis estado ¿existía un protocolo formativo por departamento? Todas las personas de vuestra área de trabajo ¿saben realizar todas las funciones del departamento? ¿Qué opináis de tener que enseñar algo a vuestros compañeros en vuestro trabajo?

Lógicamente este tema tiene muchos puntos de vista y todas las opiniones son respetables. Todas las personas tenemos carencias formativas en nuestros puestos y por propia experiencia para suplirlas debemos buscarnos la vida porque, por regla general, nadie lo hará por ti. Normalmente las personas que detectan esas carencias, en vez de ayudar se suelen cebar e intentar beneficiarse de eso en su propio beneficio. También es cierto que siempre uno se encuentra excepciones con personas que están dispuestas a enseñar lo que saben sin esperar nada a cambio. De la misma forma, algunas compañías fomentan que las personas compartan y expliquen sus conocimientos al resto.

Enseñar a los demás lo que sabemos es muy positivo y gratificante. Compartir sabiduría nos hace importantes y aunque transmitamos lo que sabemos no nos hace más ni menos necesarios. 

Autor: Juan Martinez de Salinas

¿CUÁNTAS MEJORAS QUE HABÉIS PROPUESTO EN VUESTRAS ORGANIZACIONES SE HAN LLEVADO A CABO?

Cada vez está más de moda el temFotos 2012 291a del emprendimiento y ahora es fundamental potenciar que las personas se generen empleo por cuenta propia. Sin embargo, debemos asumir que no todo el mundo puede o quiere ser emprendedor y montar algo por su cuenta. También debemos asumir que para emprender algo uno no debe montarse una empresa. Creo que es de ahí donde muchas veces parte el error. Todos nosotros emprendemos a lo largo de nuestra vida muchos cambios que nos generan cambiar el chip y no resulta fácil pero no es imposible.

Sin embargo, una figura que se debe potenciar y que casi es inexistente es el emprendedor interno dentro de las empresas y organizaciones. No nos referimos a personas que se den de alto en el régimen de autónomos y colaboren con las compañías. Sino me estoy refiriendo a personas que trabajan por cuenta ajena y que tienen buenas ideas de cómo mejorar o lanzar nuevos procesos, procedimientos, productos, etc.

Por ello, para comenzar voy a lanzar varias preguntas ¿Cuántas mejoras que habéis propuesto en vuestras organizaciones se han llevado a cabo? ¿Cuál es el proceso en vuestra empresa para proponer nuevas ideas o mejoras? Cuando vuestra empresa acomete mejoras ¿cuenta con vuestra participación? Lógicamente, son preguntas con respuestas múltiples pero en la mayoría de las compañías de España, las preguntas no tienen respuesta porque ni se plantean.

Muchas organizaciones acometen cambios en procesos de trabajo dando la espalda a las personas que trabajan con ellos y que mejor saben qué aspectos pueden o deben ser cambiados para optimizar. Esto produce una reactividad por su parte y genera el efecto contrario al esperado. Los procesos de mejora deben dejarse abiertos para que sus usuarios internos los prueben y puedan plantear mejoras y eso es una prueba de que se cuenta con ellos.

Algunas personas con inquietud proponen nuevas ideas y como no existe un proceso para plantearlas y desarrollarlas muchas acaban en un cajón cogiendo polvo porque sus responsables lo ven como que se entromete donde no le llaman.

Se deben potenciar canales para que los empleados tengan tiempo para poder plasmar sus ideas de mejora, desarrollos de nuevos productos o servicios porque ellos son los que tratan con los nuevos clientes.

Para que este proceso fluya de forma correcta, las organizaciones deben tener integrado este tipo de cuestiones en su estructura. Algunas empresas tienen grupos de mejora para llevar a cabo estos cambios y les supone más trabajo y en más de una ocasión tienen que meter más horas de las debidas. Es decir, no se les da cierta flexibilidad para innovar en su tiempo de trabajo y en más de una ocasión no se les agradece ese esfuerzo por parte de su organización.

Por ello, a veces las organizaciones, cuando plantean procesos o grupos de mejora y ven que nadie quiere participar, en vez de criticar la actitud de sus trabajadores, deberían plantearse por qué pasa eso. Y las piezas claves a analizar son las personas que en algún momento han propuesto ideas y mejoras y ahora no lo hacen. ¿Qué ha pasado para que esas personas cambien de actitud? ¿Qué hace vuestra organización para potenciar la participación de vuestros trabajadores? ¿Qué diferencias hacéis entre los que aportan mejoras en los procesos y productos y no? Respondiendo con objetividad a estas preguntas vuestras organizaciones encontraran las verdaderas razones y para avanzar solo es cuestión de cambiar y replantearse el proceso.

Las empresas deben ser flexibles e introducir medidas que incentiven la participación y la generación de nuevas ideas. Esto comienza por formar a la cúpula, directivos y mandos intermedios para que permitan que sus equipos de personas puedan proponer ideas de mejora, de procesos, plantear nuevos productos y esto se hace contando más con ellos y permitiéndoles participar mucho más en la gestión de sus áreas. También requiere que los responsables les permitan alcanzar los resultados y objetivos sin importar tanto el como lo alcanzan. Es cuestión que las personas de una organización puedan replantearse la forma de hacer su trabajo y ver como pueden alcanzar mejores resultados. Esto es muy fácil decirlo pero requiere una cambio de 180º de nuestros responsables y que desaprendan muchas de sus actitudes de jefe “chapado a la antigua”. Muchos de estos jefes aun dicen y piensan que para qué cambiar las cosas si siempre se ha realizado de la forma que se pretende cambiar… independientemente de que no dé los resultados de antaño.

Si queremos que las compañías mejoren y cambien debemos contar más con nuestras personas en esos procesos porque son los que mejor conocen lo que se hace.

Hoy en día se sigue pensando que a un trabajador por cuenta ajena se le paga para que haga su trabajo, sin plantearse como puede hacerlo mejor. Aun se escucha de boca de responsables de empresas “te pago para que hagas tu trabajo y para que no me des problemas” entendiendo por problemas proponer mejoras, ideas o cambios necesarios en las organizaciones.

Lógicamente, este debate se debe abrir en nuestra sociedad y en las organizaciones para ver de que forma se puede cambiar porque obviamente no es fácil de hacer.

¿Cuántos emprendedores internos existen en vuestras compañías? ¿Cuántas ideas de mejora habéis propuestos a vuestras compañías? ¿Cómo han sido recibidas?

Autor: Juan Martinez de Salinas

“AQUÍ SE HACE LO QUE ME PLACE PORQUE PARA ESO SOY EL QUE MANDA”

En pleno siglo XXI uno pensaría que aquellos tiempos del derecho de pernada propios de un régimen feudal habían quedado en el pasado.  Desgraciadamente, no es así. Se sigue escribiendo mucho sobre el liderazgo y la importancia de tener buenos líderes al frente de las compañías y los equipos de trabajo, pero sigue abundando el líder autoritario. Los buenos líderes están en peligro de extinción y entiendo que ser un responsable nunca es fácil, pero no puede ser que lleguemos a la situación de… es así y todo vale.

Un buen jefe se demuestra por sus hechos, acciones y comportamientos y no por sus palabras. Yo hablo con muchas personas sobre sus responsables, jefes y líderes para ver si es verdad que están cambiando los comportamientos y se está evolucionando por el camino adecuado. Aunque determinados ejemplos le hacen a uno perder la fe.

Hace poco me comentaba una amiga que su jefe le estaba levantando la voz y ella le contradijo lo que decía y alzo la voz y la respuesta de su responsable fue “Tu quien eres para tratarme así” y finalizo diciendo “Que fuese la última vez que le llevase la contraria” y estamos hablando de un responsable de una gran multinacional. Vamos que este jefe se puede catalogar dentro de los jefes feudales que tienen como máxima el lema “Aquí se hace lo que me place porque para eso soy el que manda” y el que no lo cumpla ya sabe dónde está la puerta de salida. Este tipo de responsables se piensan aun que siempre tienen que tener la razón y que las cosas se deben hacer porque son jefes con independencia de que tengan razón o no.

Este tipo de responsables abundan más de lo que nos gustaría y suelen estar en esas posiciones por otro meritos ajenos a los profesionales. No todo el mundo vale para ser jefe y cuando se nombra a alguien responsable se le debe formar adecuadamente para que no cometa errores. Aunque lo más habitual es dejarle a su libre albedrio y que se busque la vida. El respeto de las personas que tenemos a nuestro a cargo nos lo tenemos que ganar con nuestras acciones y profesionalidad con ellos. Para empezar, no podemos exigir a las personas de nuestros equipos que hagan algo que nosotros, sus responsables, no respetemos. El dar ejemplo es algo vital en un buen jefe y si queremos que los demás cumplan algo, que mejor que nos lo vean hacer sin dudarlo. A muchos jefes se les llena la boca exigiendo puntualidad, cumplimiento de procedimientos, fichar las incidencias, etc.; aunque eso es para los demás y no para ellos.

La forma de actuar de los responsables en una organización debería ser coherente, objetiva y uniforme, es decir, que todos los responsables ante las mismas cuestiones con sus personas actuasen de la misma forma. Debe existir una política de liderazgo corporativo y formarse en ella. De nada sirve que exista si no se cumple.

Un responsable ha de comportarse con sus personas tal y como le gustaría que lo hicieran con él si fuese un colaborador de un equipo. No sirve de excusa para tener una actitud inadecuada de jefe el que no hayáis tenido buenos jefes. Porque aun esto sirve más de razón para hacer las cosas de otra forma.

Los jefes feudales tienden a marear a sus personas, es decir, un día les dicen “arre” y al día siguiente “so”, sin que medien razones lógicas para ello. Una persona no puede hacer todo a la vez, si está viajando no puede gestionar expedientes o asistir a reuniones en la oficina, es decir, se debe priorizar.

En algunas organizaciones se exige a los trabajadores un esfuerzo extra por menos y se justifican los recortes de salario y de plantilla para sobrevivir. Esto se puede llegar a entender si existe una coherencia. Sin embargo, en más de una compañía con esas exigencias, se ha reforzado la cúpula directiva sin razón lógica con el coste añadido, cuando se ha despedido a personal de base que hacía un trabajo necesario y vital desde el punto de vista operativo. Este tipo de acciones y decisiones deben explicarse porque el silencio no ayuda y hace que las personas se revelen.

Como ya he comentado en otras ocasiones los jefes no pueden decir que sus personas y el talento es lo más importante para ellos y después comunicar los despidos sin humanidad alguna. En determinadas ocasiones los recortes de personas no se pueden evitar, sin embargo, son personas y las debemos tratar como tales. Por ello, las formas del despido son muy importantes y harán que el sabor con el que se quede la persona despedida sea diferente.

No olvidemos que los jefes no nacen sino que se hacen con el tiempo. Todos nos equivocamos pero la forma de ver si hemos aprendido es rectificando y pidiendo disculpas en caso de ser necesario. Los jefes también pueden y deben asumir sus errores como lo hacen los demás.

Cuéntanos tus experiencias con los directivos feudales.

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Autor: Juan Martinez de Salinas

¿Siempre has actuado con ética profesional?

Hace ya unos cuantos días que llevo dándole vueltas al tema de la ética profesional. Creo que es algo de lo que muchas personas carecen hoy en día, independientemente del puesto que ocupen.

¿Vale todo para conseguir los que os proponéis? Yo lo tengo muy claro; mi respuesta es un rotundo no y ahora paso a explicar mis razones.

En esta vida, debemos tener unos principios y valores que se reflejen en todo lo que hacemos y contra los que no se puede ir porque supondría traicionar a la buena persona y al buen profesional que todos llevamos dentro. Está claro que en la sociedad actual debemos ser competitivos para llegar a la meta, siempre y cuando, para conseguirlo, no tengamos que usar tácticas y herramientas poco limpias. Cada uno tiene que llegar a donde le corresponde por su valía, competencias, esfuerzo y trayectoria.

El problema principal suele venir de las cúpulas directivas de las organizaciones, que lanzan mensajes en sus discursos muy rimbombantes del tipo “En esta compañía, lo que priman son las personas y su talento”, “El café para todos ya no vale”, “El compromiso y la productividad de cada uno es lo que prima en esta empresa”, “Todas las personas tienen el mismo trato independientemente del puesto que ocupen”, etc. Después,  en muchas ocasiones, esto no se corresponde con las acciones que acometen. No basta con lanzar mensajes bonitos sino que uno debe creérselos y ponerlos en marcha, siendo el abanderado que da ejemplo. No se puede pedir flexibilidad a los trabajadores cuando la empresa es totalmente inflexible con las necesidades de sus trabajadores. Debe de existir un equilibrio en el que ambas partes se adapten y ayuden cuando sea preciso.

Cuando más arriba se está en el escalafón, menos se pone uno en el lugar de los demás y se piensa que siempre se tiene la razón por ser quien es. Que un subordinado osa llevaros la contraria, propone alternativas donde vosotros no las veis, en vez de tener visión global y abierta, os comportáis de una forma propia de las monarquías absolutistas de antaño y gritáis la frase interna de “Que le corten la cabeza”; teniéndolo fuera de la empresa os creéis que todo solucionado. Luego veis que pasan las semanas y meses sin que nada mejore, por supuesto, la culpa la siguen teniendo los demás. Sin daros cuenta que quizás el problema está en vosotros mismos.

No debéis olvidar que cada uno queda por lo que hace y no por lo que dice para dar una imagen idílica. Esa imagen puede mantenerse, pero son los resultados los que hablarán a medio plazo.

Todas las personas son importantes y debéis demostrarlo día a día para que los frutos se vean con el paso del tiempo.

Es cuestión de que uséis la ética y la coherencia profesional de cara a vuestras actuaciones. Por ejemplo, no podéis pretender que vuestras personas se involucren cuando hace cuatro días habéis despedido a compañeros suyos sin dar ninguna explicación o les habéis recortado determinados derechos sin contar con su opinión. También determinadas empresas se quejan de que sus trabajadores no aportan ideas, ni tienen iniciativa y quizás se olvidan el preguntarse ¿hemos llevado a cabo las acciones y pasos necesarios para ello? Porque esta claro que si vendéis esa idea con palabras y después en el momento que alguien toma la iniciativa y fracasa se le reprende de forma ejemplar para que el resto aprendan. Y claro con ese comportamiento de la alta dirección ¿Vosotros propondríais ideas y las pondríais en marcha?

Las cosas pasan por algo y, normalmente, tienen su lógica y debemos querer verlas para que se les pueda poner remedio. La flexibilidad tiene que partir, en primer lugar, de las organizaciones que las dirigen las personas.

Los principios y la ética de una compañía se comprueban en los momentos difíciles, cuando es necesario demostrar lo que realmente les importa. Algunas empresas se sorprenden que sus clientes no estén contentos y lo único que hacen es quejarse y no investigar qué se puede deber. Quizás deberían preguntarse ¿están contentos los trabajadores? ¿Nos preocupamos de escucharlos? Porque lo que está claro es que si vuestras plantillas no están contentas, no involucradas con su trabajo, es algo que se transmite a los demás, independientemente de que tengan culpa o no. Uno, por ejemplo, no atiende con la misma motivación el teléfono si está a gusto en su trabajo que si está quemado porque no se tienen en cuenta sus necesidades y sus expectativas.

No es ético el no ver más allá de los problemas de uno mismo y pasar olímpicamente de los demás. Uno tiene que ponerse en el lugar de la otra parte para intentar comprender su punto de vista. Y no podéis pretender tratar a los demás como no os gustaría que os tratasen a vosotros. El hacer lo correcto o lo incorrecto depende exclusivamente de uno mismo.

El que no tiene la conciencia tranquila es por algo y, al final, cada uno recoge lo que se merece. La ética supone pensar más en plural y menos en singular. Igualmente requiere tener como principales bastiones de rumbo la objetividad, la humildad, el sentido común y la sinceridad. De la misma forma, es preciso que pensemos más sobre nuestras acciones y que tengamos capacidad de autocrítica con respecto a nuestros comportamientos.

Y para finalizar, me gustaría plantear dos cuestiones ¿Qué es para ti la ética? Y ¿siempre has actuado con ética profesional?

Autor: Juan Martinez