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¿CUÁNTAS VECES HABÉIS ENSEÑADO ALGO EN VUESTROS TRABAJOS A OTROS COMPAÑEROS?

Siempre nos comentan que se debFotos 2012 003e ayudar al resto de personas cuando se incorporan a un nuevo puesto de trabajo o cuando cambian de posición dentro de la organización.  Sin embargo, la teoría es muy bonita y todo el mundo está dispuesto a llevarla a cabo… pero la práctica es otra realidad paralela.

Hace poco, llegó a mis oídos una historieta: una persona cercana a mi me comentaba que en su empresa existía el lema no oficial entre el personal de “cuando llega alguien nuevo, no le enseñes todo porque sino ya sabe igual que tú”. Pero no es la única frase curiosa: también tenemos otra que he oído multitud de veces “yo no estoy aquí para enseñar a nadie” y aun podría incluir otra célebre: “le han dado determinado puesto pues que se busque la vida” y podría seguir con multitud de frases celebres al respecto que si queréis podéis aportar las vuestras en los comentarios de este post.

También no hace mucho me comentaba un amigo que en su empresa habían dado la instrucción que dejasen todos los procesos de trabajo de cada departamento por escrito y explicasen como se realizaban cada una de las tareas. Me explicaba que él lo había hecho y lo sorprendente es que todo el mundo había ignorado esta indicación. Al tiempo dijo totalmente convencido que al haber dejado un manual de cómo se realizaban sus tareas era aun más prescindible porque cualquiera que llegase tenía las pautas para poder sobrevivir haciendo las tareas aunque no las supiese realizar. Pensando sobre esto, creo que este es un pensamiento muy extendido entre las personas en las organizaciones. Aunque es un tema tabú que se ignora o no se aborda desde la raíz.

El problema parte de la falta de planificación. En pocas empresas existe un protocolo formativo para las personas nuevas que se incorporan o para los movimientos existentes de promoción interna. Y es más, cuando existe no se cumple ni ejecuta. Todas las personas involucradas en esa nueva incorporación o movimiento de forma directa o indirecta deben saber cual es su papel dentro del proceso y se debe realizar un seguimiento para ver la evolución de todas las partes. Lógicamente, para que esto fluya, debe existir en la empresa una política abierta y transparente donde desde arriba se fomente que todo el mundo sepa hacer todas las tareas de sus departamentos. Es más, es positivo que existan rotaciones de área para que las personas aprendan a realizar tareas de otros departamentos y les permita tener una mayor visión de su compañía.

Pienso que es muy positivo ayudar y enseñar a las personas de tu área o departamento lo que haces o sabes siempre que sea correspondido, es decir, que esas personas hacen lo mismo contigo. Debemos asumir que es imposible saber de todo y siempre tendremos conocimientos más flojos que otros y si otros compañeros los dominan podemos hacer intercambio y establecer sinergias.

También se suele escuchar mucho que “en las funciones de mi puesto no aparece por ningún lado que deba enseñar nada a nadie”. Esto es sacar las cosas de quicio porque nunca en nuestra descripción de puesto de trabajo vendrán detalladas todas las funciones o tareas sino las más generales.

Está claro que hace mucho también que las personas que tengamos a nuestro alrededor en nuestro entorno laboral sean facilitadoras y estén dispuestas a ayudar, aunque esto no suele ser lo habitual por desgracia. Es más, cuando alguna persona en lo profesional se muestra abierto a ayudar a los demás se suele usar en su contra y muchos lo aprovechan para delegarle tareas que no quieren hacer ellos.

Lo triste es que, en la mayoría de las compañías, las personas nuevas o las que cambian de posición aprenden sobre la marcha buscándose la vida e improvisando. Está claro que la mejor forma de aprender es haciendo y practicando, sin embargo, viene bien hacerlo con una asistencia donde se te da soporte de cuáles son las pautas. Con este tipo de práctica extendida no es sorprendente que muchas organizaciones sean desorganizadas en sus procesos y ejecución de tareas.

Me gustaría plantearos una serie de preguntas para que os las planteéis y reflexionéis: ¿Cuántas veces habéis enseñado algo en vuestros trabajos a otros compañeros? ¿Cuándo habéis comenzado en una nueva empresa o habéis promocionado en la que estabais tenias claro el plan formativo que ibais a llevar? En todas las empresas en las que habéis estado ¿existía un protocolo formativo por departamento? Todas las personas de vuestra área de trabajo ¿saben realizar todas las funciones del departamento? ¿Qué opináis de tener que enseñar algo a vuestros compañeros en vuestro trabajo?

Lógicamente este tema tiene muchos puntos de vista y todas las opiniones son respetables. Todas las personas tenemos carencias formativas en nuestros puestos y por propia experiencia para suplirlas debemos buscarnos la vida porque, por regla general, nadie lo hará por ti. Normalmente las personas que detectan esas carencias, en vez de ayudar se suelen cebar e intentar beneficiarse de eso en su propio beneficio. También es cierto que siempre uno se encuentra excepciones con personas que están dispuestas a enseñar lo que saben sin esperar nada a cambio. De la misma forma, algunas compañías fomentan que las personas compartan y expliquen sus conocimientos al resto.

Enseñar a los demás lo que sabemos es muy positivo y gratificante. Compartir sabiduría nos hace importantes y aunque transmitamos lo que sabemos no nos hace más ni menos necesarios. 

Autor: Juan Martinez de Salinas

¿CONOCES LOS PROCEDIMIENTOS PARA COMUNICAR DETERMINADAS COSAS EN TU DEPARTAMENTO O COMPAÑÍA?

Los directivos de todas las compañías dicen que la comunicación es crucial para el buen funcionamiento de las mismas. Y son los mismos que piensan que en sus organizaciones, todo funciona a las mil maravillas. Suelen remitir a sus manuales de comunicación donde figuran todos los procedimientos que por supuesto categóricamente dicen que se cumplen. Pero, de nada sirve tener un manual de comunicación que no se aplique en la práctica y que la mayoría de los empleados desconozca a la hora de tener que comunicar algo.

Como no hay nada mejor que encontrar las respuestas por uno mismo, podremos hacer unas preguntas que nos harán salir de dudas de si nuestra organización tiene una comunicación óptima o no. Así que os recomiendo seleccionar a un grupo reducido de empleados y preguntadles: ¿Te has leído el manual de comunicación? ¿Conoces los procedimientos para comunicar determinadas cosas en tu departamento o compañía? ¿Se aplica el manual de comunicación en los procesos corporativos diarios? ¿Está integrado ese manual de comunicación en la estrategia corporativa? ¿Los directivos cumplen y conocen esos protocolos de comunicación corporativa?

El gran problema en las compañías es la falta de homogeneidad a la hora de comunicar determinadas cosas, sin embargo, cada departamento o responsable lo hace como quiere o como le apetece, sin seguir un protocolo igual para todos. Es decir que determinados cambios departamentales se comuniquen en determinados plazos, con el mismo formato, que todas las personas se enteren a la vez, etc. Este tipo de discrepancias son las que producen problemáticas porque la política comunicativa debe seguir el mismo enfoque para que las personas tengan claro cómo funciona.

Un claro síntoma que la comunicación en las organizaciones falla es cuando algún cambio importante a nivel organizativo, procedimental o departamental es conocido por todo el mundo antes de hacerse el comunicado oficial. La forma de darse a conocer ha sido más por el rumor o el cotilleo. Es decir, se producen determinadas frases tipo “Me he enterado de esto y te lo cuento a ti pero no se los digas a nadie” o surgen los rumores por la falta de comunicado sobre cambios que se están comenzando a realizar sin decir nada. Este tipo de comportamientos corporativos poco profesionales generan decepciones en las personas afectadas por los mismos por la incertidumbre que les generan los mismos.

Imaginemos que se va a producir un cambio departamental en una compañía. Los pasos adecuados serían, en primer lugar, comunicárselo a las personas afectadas, indicándoles toda la información necesaria para que sepan cómo se van a quedar a partir de esa fecha. El siguiente paso es comunicárselo a todo el departamento afectado y prácticamente de forma inmediata, tras hacer ese segundo paso, lanzar el comunicado oficial a toda la organización para que exista una coherencia y sincronía comunicativa que evitará los rumores y las filtraciones. No se puede hacer primero y comunicar cuando ya ha pasado. Ya no tendrá el efecto esperado y obviamente, quedará en entredicho, la comunicación corporativa.

La comunicación falla en las organizaciones porque las personas que las dirigen no saben o no están por la labor de implementar una política comunicativa práctica, lógica y realista. El proceso comunicativo en una empresa deber seguir una planificación flexible, sin olvidar el componente humano. Es decir, la forma de comunicar una cosa u otra dependerá de en qué media afecte a las personas o no. La comunicación debe adaptarse a cada tipo de circunstancia y no olvidar el tacto y la profesionalidad. Las formas de comunicar las cosas dicen mucho de las compañías. Algunas cosas deben comunicarse en persona, otras por escrito oficial y otras pueden hacerse, incluso, por email. Lo que está claro es que los primeros que deben saber la información son los afectados y darles tiempos para que lo asimilen y tengan todo claro. No sería la primera vez que en una empresa todo el mundo sabe lo que va a ocurrir excepto la persona afectada.

En las empresas suele ser muy habitual oír a los responsables de las mismas decir que lo más importante son sus personas, es decir, su capital humano. Eso se demuestra desde la acción viendo como se comunica a las personas las cosas dentro de esa organización.

La comunicación debe adaptarse a los valores corporativos, a la misión y a la visión que son el estandarte de cada empresa. No podemos presumir de esos valores, misión y visión cuando después no están reflejados en el funcionamiento diarios de las empresas. Esto suele ocurrir más de lo que nos gustaría.

Comunicar requiere ponerse en el lugar de los demás y pensar cuál sería la forma adecuada en la que les gustaría enterarse de las cosas. Además se debe pensar cuál es la forma de hacerlo y con qué lenguaje, para que se adapte a todos los públicos a los que va dirigido para que lo entiendan. La comunicación es un arte que requiere tiempo y sentido común.

¿Cuál es la política comunicativa de vuestra organización? ¿Cuáles son los principales errores comunicativos en vuestras empresas? ¿Qué protocolo comunicativo consideráis adecuado a nivel corporativo? Cuéntanos tus experiencias positivas y negativas a nivel de comunicación corporativa.

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Autor: Juan Martinez de Salinas

Que se puede hacer para mejorar el ambiente en el trabajo

El ambiente de trabajo es vital, como ya he comentando en más de una ocasión en este blog, para poder desarrollar vuestro trabajo con motivación, productividad, implicación y ganas. Lógicamente el ambiente de trabajo debe de cuidarse desde la cúpula corporativa, preocupándose por sembrar de forma continua para incentivar un buen clima real entre sus filas.

El problema es cuando impera en las organizaciones un clasicismo latente entre los trabajadores, entiendo por esto posturas inamovibles sobre lo que es lo adecuado para obtener puntos positivos dentro de esa compañía. Igualmente, en otras compañías está admitido todo, es decir, que todo vale tanto en el buen sentido como en el malo. Imaginemos en una empresa donde se permite que determinados trabajadores desempeñen la ley del mínimo esfuerzo para trabajar bastante menos de lo exigible y otros, por el contrario, trabajan a pleno rendimiento, obteniendo grandes resultados. El responsable es consciente de tal situación pero no obra en consecuencia. Aquí tenemos un caso donde se incentiva que los buenos trabajadores se “tumben a la bartola” tarde o temprano porque hagas o no hagas se te valora de la misma forma. Además, en vez de agradecer el esfuerzo de los que trabajan de forma excepcional, se les carga de más trabajo para llegar a objetivos en compensación de lo que no hacen los que están dedicados a la buena vida.

Normalmente, los que menos hacen suelen ser los que más se quejan de que no tienen tiempo para nada y a mi me gusta matizar que les falta tiempo para producir y les sobra tiempo para estar ociosos.

Un buen gestor de equipos, en este caso, debe de tomar cartas en el asunto para atajar el problema de raíz y dejarse de poner parches que no solucionan nada.  No se puede optar por tomar el rol de que “no pasa nada” y que las cosas se solucionaran por si solas. Debe existir una adecuada distribución de la carga de trabajo en la totalidad del equipo de trabajo. Si unos carecen de trabajo y otros no llegan a lo que tienen, algo falla. Todos deben poner de su parte para que reine la armonía dentro de los equipos de trabajo y se debe de dejar claro que los problemas, roces, malentendidos y situaciones complicadas deben hablarse, matizarse y solucionarse para que no vuelvan. Lo peor es cuando estas situaciones se llevan a lo personal porque se enquistan de tal manera que ya no tiene solución alguna. Muchos equipos van a contracorriente, donde existe de todo menos unidad y esto se nota hasta en la decisión de la cosa más nimia que puede hacer que se alargue en el tiempo de forma indefinida y luego, a la hora de la verdad, cada cual hace lo que quiere o lo que puede porque nada queda claro. 

Por ello, un buen gestor de equipos debe dejar libertad en la forma de acometer el trabajo y debe prevalecer alcanzar sus objetivos, sin embargo, debe exigir que se le presenten reportes de lo efectuado, realizado y conseguido para tener seguridad de a qué se dedica el tiempo. El problema es cuando determinadas personas de los equipos de trabajo no llegan a los objetivos y tampoco se tiene constancia de a qué dedican el tiempo; aquí tiene más responsabilidad el que lo consiente que el que lo hace. El permitir que personas del equipo no hagan nada es una falta de respeto hacia los que trabajan y denota falta de profesionalidad del que da vía libre para ello.

Se debe juzgar a las personas por lo que hacen en su trabajo y no por lo que desarrollan en su tiempo libre.

Es curioso escuchar entre los trabajadores “que menos trabajan” la frase “¡Uf! ¡Cuánto trabajo tengo… y no llego!”. Suele dejárselo claro a su entorno, que ya lo conoce, pues sabe que dedica gran parte del tiempo a hablar con otros en vez de terminar esas tareas que dice que tiene pendientes. Suelen ser los reyes de la apariencia. Y son precisamente este tipo de personajes los que enrarecen el buen ambiente laboral.

Cada persona debe poner de su parte para ayudar a que el ambiente de trabajo sea el adecuado, sin embargo, la parte principal depende las personas que dirigen las compañías a nivel estratégico ya que con sus acciones u omisiones marcan el devenir climático en sus filas.

El ambiente de trabajo es posible cambiarlo tras un minucioso análisis y plan de choque para modificarlo. Es decir, requerirá mucha inversión de tiempo en hacer protagonistas del mismo a todas las personas que componen la empresa.

¿Qué opinas de trabajar en un ambiente clasista? ¿Qué puedes hacer para mejorar el ambiente de trabajo en tu organización?

Autor: Juan Martinez de Salinas

¿Cómo es posible que las empresas se hayan desprendido de tanto talento?

Las empresas apuestan por su talento y son las primeras que, en sus discursos multitudinarios, apuestan por un valor clave, sin embargo, esas afirmaciones no van siempre acompañadas de hechos que demuestren esa realidad.

Si no fuera así, ¿cómo es posible que las empresas se hayan desprendido de tanto talento? Ocurre por una falta de previsión en la gran mayoría de las ocasiones, que conlleva tomar decisiones precipitadas donde priman criterios que no se corresponden con la productividad ni a las aportaciones que realiza cada trabajador. Determinados responsables entienden la valía con la aceptación y el respeto a sus decisiones y ordenes por encima de todo. Con ello, las personas con iniciativa, espíritu crítico y ganas de aportar suelen chocar con este tipo de jefes que les ven como una amenaza. En las compañías deben primar perfiles de todo tipo, donde se valore la heterogeneidad, donde unas personas se complementen con las otras, aportando diversos parámetros y capacidades.

Las compañías, a la hora de seleccionar, siguen utilizando de forma mayoritaria las herramientas tradicionales, sin dar una oportunidad a las nuevas aplicaciones 2.0 que pueden darnos, en tiempo real, información sobre las competencias, logros y capacidades de una persona. Por ejemplo, por lo que dice o cuenta en su blog, en determinados foros de redes profesionales, etc. La selección del talento sigue basándose en lo que ponemos en un papel y lo que contamos en una entrevista.

Los seleccionadores deben de primar más en las entrevistas de trabajo las dificultades con las que se ha encontrado cada persona en sus experiencias laborales, como las ha resuelto, logros alcanzados, aspiraciones, necesidades, etc. para ver cómo encaja todo eso con el perfil requerido, con la filosofía de la compañía y con el equipo en el que se integrará. Es un  gran error buscar a personas iguales para el mismo equipo de trabajo porque eso limita las aportaciones de otros puntos de vista.

Si lo que de verdad prima para las empresas son las personas y su talento por encima de todo, ¿por qué las personas mayores de 50 años están siendo apartadas del mercado laboral? Hasta hace poco, eran totalmente adecuadas para el mercado y aportaban valor. Sin embargo, ¿cómo es que las personas jóvenes formadas sin experiencia también sufren dificultades serias para acceder al mercado laboral? La verdad es que esta situación es totalmente incoherente y a uno le surge la pregunta: ¿Qué tipo de perfil buscan ahora las empresas? Muchas no lo tienen claro porque buscan personas con 5 años de experiencia menores de 25 años o buscan gente con una trayectoria en un puesto similar superior a 15 años, pero a la vez, menores de 40 años y esto no es real ni justo.

Otra realidad es que las empresas necesitan unos perfiles profesionales especializados que no están siendo provistos por el sistema educativo español en sus múltiples niveles. Simplemente es incoherente ver como el sector de la construcción está en grave crisis pero al mismo tiempo, se ofrece múltiple formación para los oficios relacionados con este sector dentro de los planes vigente de formación para el empleo. ¿Qué posibilidades reales de colocación tienen las personas que se forman en este tipo de profesiones hoy en día? 

Por otro lado, las compañías se quejan de una falta de valores entre sus personas así como de una carencia de compromiso, sin embargo, ¿qué hacen las empresas por potenciar el compromiso de sus personas? ¿Cómo van a potenciar las personas los valores colectivos si cada vez son más individualistas? ¿Las organizaciones limitan el desarrollo de sus personas? ¿Se castiga el error porque se pretende que el éxito sea a la primera con escasa práctica?

Las empresas deben ser globales y eso requiere una transformación y cambio de sus personas y de su forma de pensar. No podemos estar constantemente diciendo que las compañías deben cambiar desde arriba y gastar mucho dinero en formaciones para sus cúpulas, pretendiendo que recibiendo unos cursos ya cambien por si solos, sin pretender hacer nada para conseguirlo y sin querer cambiar. No olvidemos que la formación es un medio que, para conseguir su fin, debe partir del cambio, del querer personal de cada persona. No podemos pretender que las cosas cambien si no hacemos algo diferente que nos haga poder obtener resultados diferentes.

Las personas son el valor seguro que diferencia a las compañías mediocres de las grandes compañías y debemos aprender de las empresas que no tienen rotación ni en los momentos de bonanza ni en los de recesión porque dan protagonismo a sus trabajadores, haciéndoles responsables de sus trabajo y permitiéndoles ser parte importante en la vida corporativa en sus diversas facetas.

Constantemente se nos lanzan mensajes de que escasea el talento en las empresas, sin embargo, pienso que también no se tiene la visión necesaria par saberlo detectar en determinadas ocasiones. Si nos preguntamos que qué entendemos por talento, comprobaremos que no existe unanimidad objetiva de criterio porque es algo que se conforma con muchas percepciones subjetivas y vivencias personales que arrastramos con nosotros aunque no queramos.

Las empresas deben de ser coherentes con lo que dicen y demostrarlo en su día a día porque si ellas son las primeras que no tienen ética profesional, ¿cómo pueden pretender que las personas que pueden formar parte de ellas la tengan?

Autor: Juan Martinez de Salinas

Los contenidos de las ofertas de empleo

Hace ya bastante que analizo las ofertas de trabajo de los periódicos y de los portales de empleo en cuanto a su contenido y he de decir que muchas de ellas no cumplen el requisito principal que deberían tener de concreción y claridad, optando por la generalidad en la exposición del puesto.

El contenido de las ofertas de trabajo debe ser específico, haciendo referencia a las principales funciones de esa posición, el nombre concreto de ese puesto, el tipo de empresa y sector y los requisitos determinados que se ofrecen para que la oferta resulte interesante a los candidatos, que simplemente, con leerla, sabrán lo que se ofrece.

Muchas empresas optan por ocultar el nombre de la compañía en las ofertas y poner sólo el sector de la misma, en más de una ocasión es porque son compañías que llevan mala fama y si ponen su nombre no recibirán apenas candidaturas. En otras ocasiones, algunas empresas no quieren publicitar sus ofertas para no recibir aluviones de candidatos por su renombre. También, las empresas lo hacen con varios fines, entre los que está el poder ver qué trabajadores de sus filas están buscando trabajo, aparte de reclutar nuevo personal. Cuando la oferta la publica una consultora externa de recursos humanos para algún cliente, en el 80% de los casos, no figura el nombre de la compañía hasta que los candidatos no lleguen a la fase final de proceso de selección.

El apartado que me hace mucha gracia es el dedicado por las empresas a los requisitos o condiciones ofrecidas, que suelen llevar mensajes generales, atractivos, que parece que dicen mucho y a la hora de la verdad no dicen nada.

Por ejemplo a la hora de mencionar las condiciones económicas, son muchas las empresas que mencionan “remuneración según valía” o “remuneración competitiva acorde con experiencia y capacidades aportadas” y muchos candidatos lo aceptan, pero luego se preguntan ¿Y eso qué significa? No sería más fácil poner una banda salarial con un mínimo y un máximo para que los candidatos se hagan una idea aproximada.

Seamos realistas. Las empresas, cuando ponen en marcha un proceso de selección directamente por ellas o lo externalizan con una consultora, conocen la remuneración máxima que pueden ofrecer. Si la pusieseis en las ofertas, no haríais perder el tiempo a determinados candidatos y no que estos os lo hagan perder a vosotras. Concretando más, hacéis que opten a ese puesto las personas que aceptan todas las condiciones y esto ya acorta bastante el proceso. Porque luego en la primera entrevista de corte preguntáis las empresas cuáles son sus aspiraciones económicas y cuánto cobran en la actualidad. ¿Por qué tanto misterio con la remuneración?

También están esos mensajes generalitas tipo “Grandes oportunidades de desarrollo profesional participando en asuntos o proyectos de primer orden” o “Plan formativo individualizado” o “excelente ambiente de trabajo” entre otras muchas que podríamos mencionar. Después, resulta en más de una ocasión que se cumple el dicho de dime de que presumes y te diré de que careces porque el ambiente luego suele estar enrarecido con problemas internos de actitud y comportamiento por todos los lados. Cuando se ponen mensajes se tienen que corresponder con la realidad porque sino estáis creando falsas expectativas que hará que las personas que se incorporen queden defraudadas poco después. Igualmente, las oportunidades de desarrollo profesional hay que concretarlas durante el proceso de selección en la última fase para que queden claras y cada potencial candidato que finalmente se incorpore sepa hasta dónde puede llegar su desarrollo profesional y cuál será su plan específico. Porque esto no se le olvida a la gente y después, cuando ven que van pasando los meses y que la evolución profesional no llega, ni llegará, se dan cuenta que sólo pueden conseguir algo mediante la queja constante. Lo mismo pasa con alardear de planes formativos particularizados y específicos para los empleados y luego resulta que el desarrollo formativo en esa compañía es casi inexistente y si esos trabajadores quieren seguir formándose tendrán que hacerlo por su cuenta en su tiempo libre. Estas cosas estáis en vuestro derecho de que os las concreten y más si son de importancia para vosotros.

Posteriormente en los requisitos que se requieren para poder tener posibilidades de continuar los candidatos en ese proceso y de llevarse el puesto es frustrante cuando algunas compañías ponen sólo un requisito imprescindible y los demás valorables porque esto hace que una avalancha de todo tipo de candidatos os hagan llegar su candidatura aunque no cumplan los requisitos valorables porque eso no tiene significado subjetivo. Las empresas deben indicar los requisitos concretos que son imprescindibles luego todo lo que se aporte extra se le dará un valor en su justa medida a nivel global. Es muy típico poner la frase de “imprescindible experiencia de dos años en el mismo sector profesional”. Normalmente, ciertos perfiles, en sus contratos especifican que al abandonar el puesto, no podrán incorporarse a otra empresa del sector durante X tiempo, por lo que… ¿para qué ponen este requisito si luego, ellos también incluirán la cláusula? Ciertamente, la experiencia en el sector puede ser un punto positivo, pero más lo es que el candidato sepa llevar a cabo sus funciones con eficacia.  Ponerse al día del producto no es lo más complicado.

Para finalizar es muy frustrante ver en el desarrollo de las funciones a desempeñar, mensajes poco clarificadores para despejar dudas como “Gestiones propias del departamento”, “desarrollo de procedimientos”, “Supervisión del equipo de trabajo” por citar algunas. Se deben afinar al máximo las funciones concretas para que os lleguen las candidaturas más acordes posibles ajustándose a lo solicitado porque las funciones carentes de especificación hacen que a veces los candidatos más adecuados no opten al puesto por no ver claro el perfil.

¿Qué opináis de los contenidos de las ofertas de trabajo? y ¿Qué valoráis en las mismas para hacer llegarles vuestra candidatura?

Las empresas debéis de aprender y saber que lo que importa es la calidad y no la cantidad de los requisitos puestos en las ofertas de trabajo. Menos prometer y más cumplir lo especificado. Porque no sólo para poder exigir a los candidatos concreción y sinceridad las primeras que debéis de cumplir con el ejemplo sois vosotras. ¿A qué esperáis?

Autor: Juan Martinez