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Cómo actuar ante los cambios: “Diferencia de posible y probable”

 No hace mucho en un curso que impartí sobre “Cómo hablar en público” . En uno de los puntos del curso se abrió un debate muy constructivo el cual recordándolo ahora me ha motivado que os escriba este post porque las reflexiones obtenidas y comentadas entre todos fueron excelentes. Espero que os guste.

 Cuando planificas una actuación para el futuro, personal o profesionalmente, siempre evalúas los pros y los contras de lo que haces o vas a hacer. Este proceso lo harás más o menos rápido en función de tu “forma de ser”, experiencia personal o profesional anterior, importancia de lo que estés pensando afrontar,…..,pero lo que está claro es que procedes a realizar un análisis de la situación que te rodea y como pueden afectar los cambios a tu forma de ser o de estar. Es decir, planificas actos y posibles complicaciones, y en función de ellas decides actuar.

 

 Si eres de los que ves la “botella medio llena”, no verás dificultades por ningún lado y si surgen te verás forzado a afrontarlas.

 Si por lo contrario, eres de los que ven la “botella medio vacía”, empezarás más tarde a actuar y deberás de prestar más atención a la planificación de posibles problemas que pudiesen surgir.

 Pues en este artículo lo que quiero que analicéis es el hecho de que siendo necesaria la planificación de tus actos, como el tiempo es limitado, como debo de ser priorizada.

 Y os planteo esta cuestión:

 “Es posible que si vas con el coche por la carretera puedas pinchar una rueda, ¿pero es probable que pase?. Pensar en cuantas veces habéis pinchado.”

 Sin embargo llevas una rueda de repuesto por si acaso pinchas. Pero es posible, si, y probable, no. Somos de los que ven la botella “medio vacia” , los del famoso “por si acaso”.

 Este es un ejemplo que se debe de extrapolar, porque el hecho de llevar una rueda de repuesto en un coche no molesta (cosa distinta sería si no tuviesemos sitio y debiésemos elegir entre la rueda y otra cosa).

 Cuando afrontes cambios personales y/o profesionales, debes de planificar y preocuparte por lo que probablemente pueda pasar, porque posible, relamente lo es todo, cualquier cosa puede pasar y no puedes preveer todo lo que pueda suceder.

 Sólo debes de evaluar lo que quieres hacer y lo que probablemente pase y no lo que pueda pasar. Lo que ocurre es que tendemos a decir “es posible que pase” como expresión de que hay muchas posibilidades de que pase y eso no es verdad. Algo posible puede ser improbable o con pocas posibilidades de que suceda. Deberíamos decir “es probable que pase“.

 Por ejemplo, si un tren va a 120 km/h y un coche a 150 km/h hacia el mismo destino es probable que llegue antes el coche y es posible que ocurra lo contrario (un pinchazo, un accidente,…., cualquier circunstancia) pero no es lo normal. Probable no es lo mismo que posible. Tú debes de preocuparte por lo probable.

 Por lo tanto en vuestra forma de pensar y actuar para afrontar los cambios que os rodean, intentar siempre ver la botella “medio llena”. El verla “medio vacía” implica que estás dando mucha importancia a cosas que aún siendo posibles son poco probables. Estás poniendo los problemas tú antes de que puedan ocurrir, con lo que, independientemente de que consigas el objetivo marcado en lo que pensabas hacer, tu productividad o relación esfuerzo/obtención de resultado será menor que si sólo te hubiese preocupado por lo que probablemente pudiese pasar.

 Ver la botella “medio llena” siempre es algo más positivo.

¿Cómo comerse un elefante? Otra visión del coaching.

En un post anterior, me refería a una forma ingeniosa y sencilla de definir lo que es “el coaching” y hacía referencia también a la historia del elefante, que es una de mis formas preferidas de explicar lo que es el coaching. Como un visitante no la conoce, la voy a explicar.

La historia es la siguiente.

“Dos amigos se encuentran en un bar después de la jornada laboral y uno se empieza a quejar del excesivo trabajo que realiza diariamente. El otro, que es un coach reconocido, le escucha. Tras terminar de hablar y quejarse, haciendo hincapié en que su trabajo si que es de verdad y no el de ser un “coach” como su amigo, éste le mira y le hace una pregunta: ¿Serías capaz de comerte un elefante?

La respuesta inmediata del amigo “quejoso”, era que “no”, “qué si estaba loco”, “qué como se iba a comer un elefante con lo grande que era”.

El amigo que era coach tras escuchar la respuesta le mira y le dice: “Pues mi trabajo es que digas que sí a la pregunta de que si eres capaz de comerte un elefante”. El primero se reía y negaba con la cabeza diciendo que eso era imposible. Ante esto, el coach le razonó de la siguiente manera.

“Yo te he preguntado si eras capaz de comerte un elefante y tu mentalmente te has hecho una idea preconcebida de ti mismo comiendo un elefante y has dicho que no eras capaz”. Si te digo que un elefante africano anda por las 7 toneladas de peso, me dirías también que no serías capaz. Contando que su esqueleto puede andar por la tonelada y media, quedarían 5,5 toneladas. Si eliminamos visceras no comestibles, te quedarían en torno a las 4 toneladasde carne. Si te pregunto otra vez que me contestarías. El otro respondió que no sería capaz de comerse 4 toneladas de carne. Correcto le dice el coach. A ti que te gusta comer, comes habitualmente chuletones un par de veces o tres por semana de 1kilo más o menos, si te divido las 4 toneladas en raciones de un kilo, podrías comer 4000 días un chuletón. A esto el otro le contesta que si come 4000 días seguidos carne se moriría. El coach asintió con la cabeza y le preguntó ¿Quién te ha dicho que tengas que comer todos los días lo mismo? Si comes 3 veces por semana carne, en raciones de un kilo, en 30 años te habrás comido todo el elefante. A lo que el otro responde “es que visto así”. El coach le volvió a preguntar: ¿serías capaz de comerte un elefante? y el primer amigo contestó: visto asi, si que podría”.

 

Aunque es una historia un tanto “ad hoc” para definir la figura del coaching, es muy válida.

Analicémosla.

Toda persona en su vida, personal o profesional, afronta diariamente retos, actos, tareas,…., que tiende a asociar cuando las afronta con “paradigmas” o situaciones conocidos o que ya le hayan ocurrido. Los paradigmas son ideas preconcebidas que poseemos en la cabeza de las cosas y que nos hacen creer que las actuaciones tienen  que ser de esa manera y no de otra posible. Son lo que se definen como “mapas estructurados”, es decir, ideas prefijadas acerca de algo y que realmente lo único que están haciendo es limitar nuestra capacidad de análisis.

Si frente a un problema que pasa un día, nuestra postura es la de la imposibilidad de afrontarlo o la negatividad de resolverlo, quiere decir que poseo de antemano una idea o mapa preconcebido negativo o incluso puede darse el caso de que el problema sea nuevo y ante el desconocimiento de una posible solución, doy la negativa por respuesta. En este caso, la persona debe de ir desgranando el problema inicial en partes, tantas veces como lo necesite, hasta conseguir identificar el problema como la suma de mapas mentales o “paradigmas” positivos. La suma de todos ellos dará un resultado positivo del problema inicial.

Es decir, si una situación es de antemano “prejuzgada” como imposible, lo único que estoy haciendo es negar la posibilidad de hacerla. Si la analizo y la paso a suma de acciones posibles, la inicial también será posible.

Yo me acuerdo de un amigo de la facultad que el padre le dijo que quería que saliese licenciado, cosa que el de antemano consideraba imposible. ¿Qué hizo? Planificó realizar la carrera en 2 años y medio más de lo que incialmente era lo normal y acabó siendo licenciado, cosa que nunca se lo habría creido al principio. Basta con saber dividir las situaciones difíciles e imposibles en situaciones más sencillas y factibles.

Pues esto es lo que hace un “coach”. Relaja, por asi decirlo, las ideas mentales preconcebidas de una persona, para que esta pueda enfrentarse a todas las situaciones, nuevas o no, con una aptitud positiva y siempre pensando en la posibilidad de afrontar cualquier cosa y llevarla a buen término. Para esto debe, como se ve en el ejemplo, saber escuchar, saber preguntar, ser altamente positivo, asertivo y proactivo, así como el hecho de ser una persona lo suficientemente segura de lo que tiene entre manos.

Prepararse para el FUTURO a través del CAMBIO IDEALIZADO

n este post, voy a intentar dar una visión acerca de las formas de adaptarse a los cambios, fuera de las tres corrientes hasta ahora más utilizadas, es decir, desde el “reactivismo”, del “inactivismo” o el “preactivismo”, entrando en lo que se ha dado en llamar el DISEÑO IDEALIZADO.

Russell Ackoff, titular emérito de la cátedra Anheuser-Bush de Ciencias Empresariales en la Wharton School, ha definido esta nueva forma de actuación “frente al cambio” dado a que los cambios en el entorno aumentan continuamente, a la vez que cada vez se hacen más complejos, con lo que la previsión de lo que puede pasar se va haciendo más difícil y menos probable de saber. No obstante, la complejidad mayor, no nos disminuye la necesidad de que debemos de intentar saber lo que va a pasar.
Tradicionalmente siempre se ha usado uno de esteos 3 enfoques para la palnificacion estratégica o gestión de los cambios futuros:
El primero es el reactivismo. Los planificadores reactivos encuentran la solución a sus problemas organizacionales en soluciones que han funcionado en el pasado. A menudo sienten nostalgia de la situación anterior de sus organizaciones y hablan de “los buenos tiempos”.

El segundo enfoque es el inactivismo. Los planificadores inactivos o conservadores están satisfechos con las cosas tal como están y tienen la esperanza de que sus problemas actuales desaparecerán sin más si no hacen nada.
El tercer enfoque es el preactivismo. Los planificadores preactivos no buscan la solución a sus problemas en el pasado o en el presente, sino que creen que el futuro puede ser mejor que el presente. Para ellos, el futuro es una oportunidad de mejora que pueden explotar. El punto débil de este tercer enfoque está en predecir cómo será el futuro. Cualquier predicción del futuro garantiza resultados deficientes. Estos enfoques funcionan a veces, pero muy a menudo no lo hacen.
Russel Ackoff, que se encuentra entre los palnificadores visionarios, ha colaborado en el desarrollado un cuarto enfoque que da como resultado lo que se denomina “diseño idealizado”. Estos planificadores interactivos rechazan los tres enfoques anteriores. Planifican retroactivamente desde donde quieren estar hasta donde están ahora y no planifican para el futuro, sino para que sus organizaciones sean como ellos quieren que sean en el presente. Al hacerlo, los directores interactivos preparan a sus organizaciones para el éxito en el inescrutable futuro.

Anticiparse al futuro
Los supuestos sobre el futuro difieren cualitativamente de las previsiones. Las previsiones tratan de futuros probables; los supuestos tratan sobre futuros posibles. Llevamos rueda de repuesto en el coche a pesar de que no prevemos tener un pinchazo en nuestro próximo viaje. De hecho, en todo caso, prevemos que no tendremos un pinchazo en nuestro próximo viaje. Sin embargo, damos por supuesto que es posible que tengamos un pinchazo por improbable que sea.
Podemos abordar los supuestos de futuro de dos maneras diferentes. En primer lugar, está la planificación para contingencias. Cuando hay unos relativamente pocos y explícitamente describibles futuros posibles, los planificadores pueden preparar planes para cada posibilidad. Esto se llama planificación para contingencias.
Posteriormente, cuando ya conozcan la verdad sobre el futuro, podrán recurrir al plan adecuado. Por ejemplo, una empresa petrolífera puede desarrollar planes de exploración basados en que el precio del petróleo aumente, se mantenga o disminuya. En el momento en el que el movimiento de los precios sea evidente, podrá pasar rápidamente al plan adecuado que ya está desarrollado.

La manera de abordar más contingencias de las que se pueden planificar por separado es diseñar en la organización o institución suficiente flexibilidad y capacidad de respuesta para que pueda cambiar rápida y eficazmente. Los fabricantes de automóviles no pueden predecir con exactitud la demanda de todos los modelos, los colores y los paquetes de accesorios posibles. Sin embargo, los líderes del sector han resuelto este problema diseñando cadenas de montaje que les permiten fabricar diferentes modelos y colores en la misma cadena según la demanda de los clientes. Algunos fabricantes de una serie de sectores han creado instalaciones de producción tan flexibles que pueden personalizar cada producto de acuerdo con un pedido que se acaba de recibir. Los aviones Boeing y los ordenadores Dell son ejemplos de ello. Es obvio que una de las ventajas adicionales de un sistema así es que permite una rápida rotación de inventarios y un mínimo capital inactivo.

Ventajas del diseño idealizado
Los planificadores interactivos planifican retroactivamente desde donde quieren estar hasta donde están ahora. No planifican para el futuro, sino para como quíeren que sean sus organizaciones en el presente. Al hacerlo, no obstante, preparan sus organizaciones para el éxito en el inescrutable futuro. Este “diseño idealizado” tiene una serie de efectos beneficiosos en quienes que lo utilizan y en sus organizaciones, como se detalla a continuación.

1. Fomenta la comprensión No hay mejor manera de comprender algo que diseñarlo. Diseñar algo tan simple como la manilla de la puerta de un coche requiere que el diseñador comprenda cómo agarra la mano humana una manilla y después la gira (o tira de ella) para que el diseño produzca una que sea cómoda y funcional. La manera de abordar más contingencias de las
que se pueden planificar por separado es diseñar en la organización o institución suficiente flexibilidad y capacidad de respuesta para que pueda cambiar rápida y eficazmente.
2. Transforma el concepto de viabilidad El principal obstáculo ante lo que más deseamos somos nosotros mismos. El gran filósofo americano Pago lo reconoció en su clásica observación: “Hemos conocído al enemigo y somos nosotros”. Sin embargo, cuando miramos hacia lo que deseamos desde donde nos encontramos, solemos ver todo tipo de obstáculos impuestos desde fuera. Cuando cambiamos nuestro punto de vista y miramos hacia atrás, hacia el lugar en el que estamos desde el lugar en el que queremos estar, en muchos casos los obstáculos desaparecen.
3. Simplifica el proceso de planificación La planificación retroactiva desde donde uno quiere estar reduce el número de alternativas que deben considerarse al decidir cómo se va a llegar hasta allí. Esto simplifica de manera importante el proceso de planificación.
Poner una organización como ejemplo de simplificación -que requiere detalles de planificación retroactiva y preactiva-superaría el objetivo de este artículo, de modo que en su lugar ofrecemos un ejemplo extraído de un torneo de tenis que resume perfectamente cómo trabajar retroactivamente simplifica el diseño idelizado.
4. Realza la creatividad.La creatividad humana es tan antigua como la humanidad, pero no hace mucho tiempo que hemos empezado a comprenderla. Creemos que es un proceso en
tres etapas. Primero, requiere que identifiquemos una limitación autoimpuesta, un supuesto que realizamos consciente o inconscientemente y que limita el número de alternativas que consideramos. Segundo, debemos negar o eliminar este supuesto como demasiado restrictivo. Tercero, entonces debemos explorar las consecuencias de esta negación.
5. Facilita la implementación Uno de los principales motivos de que la mayoría de los planes no se implemente por completo es que las personas responsables de hacerlo no tienen la sensación de ser sus propietarios. Esto lleva al resentimiento y a la subversión de su implementación. El diseño idealizado, sin embargo, requiere la participación de todos los que se verán afectados por él. Por tanto, la propiedad del plan resultante está muy repartida entre los que deben implementarlo. Esto evita la resistencia y la subversión. Quienes han participado en su preparación suelen llevar a cabo con entusiasmo la implementación de un diseño y de un plan basado en él.

En el mundo real, algunos de los desfases entre el diseño idealizado y la realidad actual pueden subsanarse y otros no. Sin embargo, sin el diseño idealizado, la mayoría de los proyectos que hoy parecen imposibles no se llevarán a cabo mañana.