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Para liderar, si predicas que sea con el ejemplo

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Nunca he sido muy dado a dar consejos salvo que quién me los solicite insista en ello. Soy más de que los hechos de cada uno hablen de su forma de ser y actuar. Pero claro está, que luego lo si predicas, deberá de ser acorde con el ejemplo de lo que haces. Lo que no es de recibo es que prediques algo mientras que realizas lo contrario.

Uno de se deja de sorprender cuando oye frases como que ‘los españoles están perdiendo el miedo a perder el empleo’. Aparte de ser mentira, es curioso que lo diga uno que presidía un banco que con su quiebra dio comienzo a esta crisis, que luego paso a dirigir una de las consultoras que más infló los datos de la crisis para decir que no era y acabó siendo ministro de economía. Eso es predicar con el ejemplo porque este no tiene miedo a quedarse en el paro fijo, ya ‘le colocarán’.

Otro dice que España está como nunca, ‘que avalanchas de dinero entran en el país’. Justo lo dice uno que él y su familia tienen su fortuna en Suiza para evitar pagar impuestos y contribuir a la recuperación del país. Pero al menos es congruente con lo que pasa: él no sufre la crisis con lo cual que sean otros los que se deben de recuperar, el está mejor que nunca.

Curioso que uno de los ‘jefes’ de los empresarios que promueve el que debemos de hacernos emprendedores y trabajar por 400 euros al mes, sea un personaje que debe a la seguridad social más de 400.000 euros.

Los grandes predicadores suelen ser personajes que mayoritariamente dejan los escrúpulos en casa y se engrandecen ante la audiencia, lo que es el mayor de los pecados de los directivos de nuestras organizaciones.

Y entramos aquí en el ‘meollo’ de este artículo.

Nuestros directivos, responsables de empresas y organizaciones, responsables de RRHH,…., en definitiva, todos aquellos que juegan un papel importante dentro de nuestras organizaciones, nunca han predicado con el ejemplo. ¡¡NUNCA!!

En sus discursos ante la audiencias pasivas y sugestionadas que obedecen al amo, se crecen, se consideran en el poder total de la razón y nunca han admitido la posibilidad de que se equivoquen en lo que dicen o que se puedan realizar las cosas de forma distinta. Es el prototipo del directivo español desde hace décadas.

¿Cómo pueden luego hablar de líderes, gestión del talento y aumento de la productividad?

La gente no es tonta y, pese a que llevamos décadas ‘sin levantar la voz contra lo que dice el amo’, somos conscientes de que en nuestras organizaciones han mandado mayoritariamente durante años unos auténticos impresentable y sinverguenzas, amigos de predicar pero sin el ejemplo.

El líder debe de generar confianza. Eso es lo primero y fundamental para que sus colaboradores lo respeten y le sigan de forma efectiva. Pero para ello hay que predicar con el ejemplo. Eso es algo que nuestros ‘jefecillos’ nunca han asimilado.

La mayoría de nuestras organizaciones están compuestas por miembros que no tienen ningún respeto ni confianza en quien les dirige. Y no es por su culpa, sino porque estos nunca han dado motivos para ello. Por eso resulta simpático que ahora alcen la voz intentando de convencer a las masas que ellos han tenido la culpa de estar como están y que es su cometido el salir de la crisis. ¿Autoculpa? En ningún momento. ¿Autocrítica? Ni de lejos. ¿Intentos de cambiar? Nada de nada.

Nuestras organizaciones y en general todos los ciudadanos saldremos de la crisis cuando se perciba una dirección que genere respeto y confianza, ni más ni menos.

Si eres empresario y quieres que tu equipo te ayude a pasar las dificultades que tengas, basta con que te ganes su respeto y confianza para que den el 200% para intentar entre todos salir del bache. ¡¡Predica con el ejemplo!! Si quieres ganar el respeto y confianza de los tuyos.

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

Gestión de RRHH 3.0

Gestión de RRHH 3.0

Le llamo RRHH 3.0 como podría llamarle RRHH del siglo XXI o RRHH Sociales. El nombre es lo menos importante. Lo que importa es la esencia en la que se debería de fundamentar la gestión de RRHH dentro de las organizaciones de ahora en adelante si se quiere que funcionen de forma correcta.

A lo largo de mi vida he hablado con muchos responsables de RRHH que presumían de que el funcionamiento de su organización era como el engranaje perfecto. Otros me comparaban con que su empresa era como un tablero de ajedrez, cada miembro tenía su cometido y la dirección adecuada era lo que permitía sacar el mejor resultado para la organización. El ejemplo que más me ponían era el del equipo de futbol bien dirigido.

En alguna ocasión debatí con ellos indicando que, aunque los resultados de su organización fuesen buenos, esa no era la forma adecuada de gestionar los RRHH de las organizaciones. Pero claro está, ellos daban unos números a sus superiores que eran irrefutables y en vez de ver las cosas desde otra óptica se cerraban al hecho de que si las cosas funcionaban era porque se estaba haciendo todo bien.

Pero cuál fue su sorpresa que con la llegada de la crisis, lo que hacían antes y daba resultados, ahora no los da. No se explican cómo haciendo lo mismo las cosas no son lo positivas que eran. Algunos en ‘petit comite’ admiten que se equivocaron en su momento y se subieron a la ‘ola de bonanza’ para ‘surfear’ hasta la orilla. El problema es que en la mitad del viaje se ‘levantó oleaje’ en forma de crisis.

Y en este país la gente solo cambia cuando la fuerzan y no iba a ser menos en la gestión de RRHH y sus gestores. El tiempo correcto para cambiar la gestión de RRHH se dejó pasar y ahora toda la gestión está mediatizada por la crisis. No hay libertad para tomar decisiones a medio y largo plazo, se basa todo en la gestión del día a día.

Mientras las cifras de las organizaciones eran positivas año a año, ¿alguien se preocupó de que los miembros de las organizaciones eran personas y no números o piezas del engranaje fácilmente sustituibles? Si un elemento fallaba se le sustituía y problema solucionado. Nadie se preocupaba de ver si el fallo era por culpa del miembro o de la organización. Nadie miraba si esta persona tenía un talento útil para la organización en otro puesto o cometido. Ni tan siquiera se preocupaban si los miembros de la organización estaban motivados con lo que hacían. Eso no importaba con tal de que los resultados salieran bien en la foto.

¿Qué se hizo?

Se gestionó a los RRHH como recursos, pero no como humanos. Se realizó una gestión de RRHH vertical, es decir, jerarquías de mando que dirigían a sus subordinados de arriba para abajo sin más objetivo que conseguir las cifras marcadas. Daba igual que el subordinado poseyese talento para otra cosa y lo estuviese desperdiciando en tareas de poco aporte a la organización, da igual que hiciese las cosas con desidia, sin motivación. Todo daba igual mientras los resultados cuadrasen.

¿Qué se debía de haber hecho?

Sencillamente gestionar a los RRHH de forma horizontal. Ponerse a su mismo nivel y ser capaces de analizar sus motivaciones, sus deseos, sus aspiraciones profesionales, siendo capaces de evaluarlos para saber en qué tareas estaban más a gusto o en las cuales sus talentos podían dar mejor resultado a la organización. La relación de, empleado motivado y talento mejor aprovechado, daba igual porque las cifras salían positivas.  Gestionar a los miembros por sus habilidades y competencias, tratarlos como personas en último caso.

De aquellos polvos llegaron estos lodos

Cuando la cosa comenzó a ir mal, no se contaban con miembros en las organizaciones ni motivados, ni comprometidos, ni muchos menos con ganas de poner sus talentos a disposición de una organización que siempre les trató como recursos y no como personas. El terreno para la desaparición de la organización ye estaba muy sembrado y ahora no había vuelta atrás.

A los RRHH se les quiso volver a motivar con el miedo a la pérdida de empleo y eso rara vez hace que un miembro saque su máximo talento y potencial para ayudar a la empresa. Y es que trabajar bajo presión solo conduce al fracaso. Un trabajador motivado necesita de un clima laboral adecuado y  si eso no se hizo en la época buena menos se hará en la época mala.

Nuestras organizaciones han dejado de ser productivas. Me niego a creer que es porque todos sus miembros carecían de talento. Me inclino más a creer a que gran parte de estos estaban desmotivados y otra parte ubicados en lugares donde no daban su máximo potencial. Una mala dirección y gestión de RRHH ha conducido a la situación actual.

Nueva gestión de RRHH 3.0

Y retomo ahora el primer párrafo. Me da igual como llamemos a la gestión de los RRHH que se debe de realizar a partir de ahora, pero lo que está claro es que debe de seguir unas directrices básicas para poder crear un caldo de cultivo adecuado para que en el futuro nuestras organizaciones funcionen como debe de ser:

  • Olvidarse de la palabra ‘recursos’ y centrarse en la palabra ‘humanos’. Las relaciones entre humanos con jerarquías de mandos deben de desaparecer. Hay que ponerse a la altura de cualquier miembro de la organización si queremos saber qué le motiva, a qué aspira, …., conseguir un clima laboral de motivación para que saque su máximo potencial.
  • Olvidarse de los puestos de trabajo como un conjunto de acciones a cumplir. Ya no hay puestos de trabajo con estas o aquellas funciones a realizar. Lo que hay son personas con habilidades y competencias que puedan realizar los cometidos de la organización y que posean la versatilidad de adaptarse a nuevas funciones y cambios porque tienen habilidades para ello.
  • Recordar que estamos en un mundo global y social. Que los miembros de las organizaciones en su vida personal no dejan de ser un espejo de donde trabajan y de sus relaciones sociales se puede derivar mucho el cómo le irá en el futuro a la organización. ¿Queremos que nuestros empleados hablen mal de su empresa entre sus amigos? Hay que tratarlos como personas valiosas que generan en todo momento valor, tanto dentro como fuera de la organización.
  • Debemos de ser una empresa que se preocupa por las personas, las que tenemos dentro y las que están fuera, y para ello juega un papel fundamental generar ese espíritu primero en nuestros miembros. Analizar competencias, valorar esfuerzos de forma adecuada, valorar a las personas como tal, crea empleados felices y eso es percibido por el entorno, por la competencia y por todo el mundo.

Todo esto hará que en situaciones complicadas los empleados que tengamos den el 200%, se encuentren motivados para ello y siempre desde el punto de vista de que lo que hacen es lo mejor o máximo que pueden dar de sí y nunca escatimar esfuerzos en ello.

Las organizaciones deben de empezar a ser sociales: con sus miembros y con su entorno. Actuarán como miembros de la sociedad y deberán de ser valorados por ella por sus actos. No vale con predicar y hacer luego lo contrario. Las organizaciones están siempre ante lo que la sociedad opine de ellas con lo cual deberán de olvidarse de las cifras en aras al bien social.

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

Gamificación y Recursos Humanos: compromete y motiva a tus Empleados

Es cierto, todavía muchos escépticos cuestionan que las dinámicas de juegos puedan tener un impacto económico  en los negocios. Sin embargo, la gamificación ha demostrado su eficacia a la hora de atraer clientes y fidelizarlos en el largo plazo: las empresas que han apostado por la gamificación han logrado llamar la atención tanto de sus clientes como de los potenciales clientes, comprometerlos, hacer branding y, por supuesto, incrementar tanto ventas como beneficios.

Por tanto, si la gamificación ha funcionado con los clientes… ¿Por qué no iba a hacerlo con nuestros empleados? La falta de motivación y compromiso está a la orden del día en muchas organizaciones. Por ello, no es de extrañar que los departamentos de Recursos Humanos continuamente busquen nuevas técnicas orientadas a mejorar la comunicación interna de la empresa, a reforzar el compromiso de los trabajadores y, en definitiva, a crear un buen clima laboral.

Y, en verdad, la gamificación puede utilizarse en cualquiera de las funciones propias de este departamento.

La captación del talento:

Es cierto, la atracción del talento puede convertirse en un proceso de gamificación transformándose en una experiencia satisfactoria. Incorporando incentivos a este proceso no solo incorporaremos más candidatos, es que además estarán más motivados.

A nivel interno la gamificación mantiene al equipo comprometido y motivado de modo que venderán la marca de la empresa como una experiencia positiva a candidatos y potenciales candidatos.

La empresa Marriott International fue una de las primeras en incorporar la gamificación en el proceso de atracción de talento. Esta empresa hotelera desarrollo un juego en línea con el hotel (basándose en el clásico juego de los Sims) en el que los potenciales candidatos tenían que  apañárselas para gestionar las distintas responsabilidades. Al llevar este juego a Facebook en distintos idiomas esta organización pretendía captar talento a nivel internacional acorde con sus pretensiones de expansión, potenciando su imagen de marca y captando la atención de los futuros candidatos.

La retención del talento:

A pesar de la situación actual muchas empresas son incapaces de comprender por qué no son capaces de retener a los mejores trabajadores. Y es que los mejores profesionales siempre van a estar bien cotizados a  pesar de la mala coyuntura.

Por ello el departamento de Recursos Humanos puede valerse de la gamificación para retener a los mejores trabajadores para mantener aquellos activos valiosos.

Una práctica tan simple como la del  “mejor empleado del mes” (siempre reforzada con un buen incentivo) mantendrá viva la competitividad de los trabajadores y su motivación. Los finalistas verán reconocido su esfuerzo y su aportación a la organización.

La formación interna.

La formación obligatoria no gusta. Los trabajadores suelen asistir con total desinterés y la retención de conocimiento suele ser mínima. Convirtiendo la formación en una experiencia de gamificación se mantendrá vivo el interés por los nuevos conocimientos.

Por ejemplo, una empresa norteamericana desarrolló un juego llamado Procurement Fraud Indicators para enseñar a sus empleados a detectar el fraude. Como para esta labor la práctica y la experiencia son críticas el juego permitía adquirirlas de forma virtual en un entorno divertido.

La realización de tareas burocráticas.

Reconozcámoslo, las tareas burocráticas (como el papeleo) son aburridas y rutinarias. Sin embargo, estas labores son imprescindibles. Por ello… ¿Por qué no hacer que sean divertidas?  Recompensando a los empleados con premios y reconocimiento crearemos  una competición amistosa en la realización de estas tareas.

Las 6 claves para aplicar la gamificación a los Recursos Humanos.

Si bien no es imprescindible que contengan todos estos aspectos, lo cierto es que hay una serie de elementos comunes en cualquier práctica de gamificacion.

  • El Objetivo: necesitamos una misión, un reto que nos permita alcanzar un premio determinado.
  • Este premio es el beneficio: existen infinidad de premios tanto tangibles como intangibles: reconocimiento, un incentivo económico, un cupón de descuento etcétera.
  • Necesitamos sucesivos niveles para incentivar la participación y la competitividad de nuestros empleados.
  • Los puntos se logran al alcanzar un determinado nivel o al conseguir un objetivo concreto.
  • Hay que mantener viva la competición. Para ello el departamento de Recursos Humanos debe mostrar en todo momento el ranking del juego de un modo visual y atractivo.
  • Es importante mostrar la evolución de las posiciones de los distintos trabajadores para animarles a seguir esforzándose.

En definitiva, la gamificación no solo sirve para aumentar las ventas, también es útil para mantener vivo el espíritu competitivo de nuestros trabajadores y reforzar su compromiso. Y tú… ¿Apostarías por la gamificación en tu empresa?

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EduardoEste estupendo artículo es una colaboración de Eduardo Martínez Fustero que es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Zaragoza. En la actualidad colabora con los programas formativos de Recursos Humanos de la escuela de negocios IEBS.

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

El día que comprendí que este país no tenía remedio

Rato asesor del Santander

Desde la última vez que escribí hasta hoy que vuelvo a animarme, han pasado muchas cosas que dan esperanza a cualquiera y que indican que aquellos que dicen que este país es una ‘casa de lenocinio’ mal regentada se equivocan.

Y es que además de que soy un año más viejo (dudo que más sabio), uno lee la prensa o escucha las noticias y se le llena el pecho de alegría al ver que cosas imposibles pueden hacerse realidad. No me cabe duda de que en el último post que preguntaba si estábamos capacitados para reclutar por habilidades y no por títulos, no contaba yo con una noticia que lo confirmase como esta: Rodrigo Rato ficha como asesor internacional por el Santander de Botín.

¡¡Loado sea el señor!! El pobre Rodrigo, más solo que Gary Cooper en la ‘peli de marras’, con querellas varias, con imputaciones, con papeles recién publicados que indican que mandó engañar a clientes con las preferentes,…., ha conseguido abandonar las oficinas del INEM. Ya el mes que viene no serán 31 desempleados menos, sino 32. Y todo esto, como queda claro, por sus habilidades y no por sus títulos ni amistades.

Cuando un español con 64 años, parado de larga duración, consigue un trabajo por su valía y no por ser quien es, es el momento de afirmar que en este país algo está cambiando y para mejor.

Yo, que soy cliente del Santander, he de afirmar que hoy me siento más tranquilo contando con este excelente profesional entre los que velan por los intereses de mi entidad financiera. Espero que al menos el sueldo que le hayan concedido pase del millón de euros y así pueda conseguir una buena pensión cuando llegue a la edad de jubilarse.

¡¡En qué país nos ha tocado vivir!! Menos mal que mi hija es pequeña y no es consciente de lo que pasa, porque no se si tendría valor a explicarle como somos clientes de una entidad financiera en la que se contrata a uno de los mayores causantes de la crisis actual, de que mucha gente en España pase hambre, de que la gente se suicide ante los desahucios, de que muchos pensionistas y jubilados hayan quedado sin sus ahorros y de muchas grandes hazañas que demuestran las habilidades profesionales de este personaje.

Lo cierto es que son cosas como esta las que hacen pensarse seriamente si vale la pena continuar luchando por levantar la situación actual o coger el ‘petate’ y marcharse en busca de fortuna.

Es curioso que el Sr. Botín hable de emprendedores y de que son necesarios para salir de la crisis, cuando estos a duras penas dan ganado al mes para pagar la cuota de autónomos y mientras el contrata a este señor, con sueldo millonario. Igual piensa el ‘patrón del Santander’ que cualquier especialista en economía  o cualquier publicación internacional del mismo tema no está frotándose los ojos al leer esta noticia.

Pero que más da si somos un país que gastamos 400.000 euros al año en la seguridad y escoltas de un ‘chorizo’ que vive en Suiza por ser yerno de quien es, o permitimos que el ministro de economía sea el expresidente en España del banco más grande americano que con su quiebra hizo estallar la crisis económica mundial actual.

Nos creemos el ombligo del mundo, que el resto del planeta nos tiene en un pedestal, cuando lo que hay en este país es ‘una democracia’ que es lo más parecido a una república bananera o cualquier dictadura de un país centroafricano donde el dictador de turno se enriquece el, familia y amigos y sus ciudadanos se mueren de hambre por las calles.

Llega con preguntar a cualquier extranjero que piensa de España para darnos cuenta de que lo que aquí nos venden es una pura patraña.

Vagos, fiesteros, improductivos, corruptos,…., no pongo más calificativos porque me niego a creer que todos los españoles seamos así. Pero es que el liderazgo que ha habido en los últimos 40 años en este país y en general en nuestras organizaciones, solo indica que lo que piensan de nosotros es la pura verdad.

Y no voy a seguir con políticos, me limitaré a organizaciones.

Parece ser que 34 de las 35 empresas del Ibex35 tienen cuentas en paraísos fiscales. La familia que manda en el mayor banco del país posee patrimonio en Suiza. El presidente de la mayor empresa de telecomunicaciones del país fue condenado por delito de uso indebido de información privilegiada y le hicieron prescribir el delito. Que otros ‘grandes empresarios’ fueron indultados y no obligados a devolver los robado porque iban de cacería con el monarca. Y ya no digamos la vergüenza que siente uno al ver a expolíticos ejerciendo de asesores en empresas del sector de la energía a las cuales las favorecieron cuando eran cargos públicos.

¡¡Que levante la mano aquel que tenga una propuesta que haga que todo esto se vaya de un plumazo!! Yo ya no soy esa persona. ¡¡Renuncio!!

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

Una enseñanza del mundo del vino para los especialistas en RRHH

Llevo unos cuantos días sin escribir nada no porque me haya tomado unos días de vacaciones sino porque francamente no tenía ganas de volver a escribir de lo mismo, de la crisis, de la falta completa de liderazgo en nuestras organizaciones, de la deriva hacia ningún lugar que va dirigida el mercado laboral español, …., o sea, más de lo mismo.

Y nada ha ocurrido en este tiempo sabático de no escritura que me haya cambiar la forma de pensar.

No obstante hoy voy a tratar dos temas que me gustan mucho e intentar unirlos a ver qué pasa: el mundo del vino y el mundo de los RRHH dentro de las organizaciones. Espero que salga algo interesante.

Cuando una bodega dispone de unos viñedos, trata de cuidarlos al máximo ya que de ellos obtendrá la uva que le permita hacer el vino a su enólogo y, a fin de cuentas, el posteriormente el venderlo y el subsistir. Para los que no sepáis mucho de vino, trataré de ser lo más claro posible. Las bodegas elaboran diferentes vinos; jóvenes, los que son del mismo año o del año anterior pero que no tienen crianza; los crianzas, aquellos que ya experimentan un período de envejecimiento en barrica que hace que su puesta a la venta sea superior a los anteriores, dos o tres años mínimo; los reserva, vinos con más período de envejecimiento para conseguir una mayor calidad, son vinos a cuatro y cinco años como mínimo; y los grandes reservas, vinos de muy largo plazo y que pasarán muchos años para que sean abiertos.

En todos estos vinos la bodega debe de invertir unos recursos para elaborarlos y, lógicamente, mientras más tarde en poner los vinos a la venta, más tardará en recuperar lo que invirtió en ellos. O sea, el retorno de lo invertido en su elaboración es más tardío.

Lo curioso es que lo del plazo de recuperación no implica que los vinos vayan a ser mejores. Yo conozco vinos jóvenes de bodegas mucho mejores que algunos de sus crianzas. Incluso conozco muchos reservas que dan pena probarlos.

El trabajo del enólogo es fundamental para conseguir la correlación de ‘más viejo el vino’ vs ‘mejor calidad’.

Pues vamos a ver ahora lo que son los RRHH en nuestras organizaciones. Los grandes directivos son los propietarios de la bodega. Los responsables de RRHH y directivos medios vienen a desempeñar el trabajo de los enólogos. Y en cuanto a vinos, los jóvenes vienen a ser los recién licenciados y becarios, los crianzas vienen a ser los que han pasado el período de prueba y ya llevan un tiempo en la empresa y los reservas y grandes reservas son los veteranos dentro de la organización.

¿Es mejor un becario que un veterano en su trabajo dentro de la organización, lo que sería la similitud entre si un vino joven puede ser mejor que un reserva? Pues claro que sí. Presumir de antemano que el ser un reserva o gran reserva es mejor siempre que un vino joven es absurdo.

La calidad de las uvas con la que se elaboraron ambos vinos en diferentes años influye. En nuestras organizaciones por ejemplo si seguimos el símil, no posee la misma formación el recién licenciado becario que el que lleve 15 años en le empresa. Como se comporten dentro depende mucho de la materia prima inicial, la uva, pero también del trabajo del enólogo, en nuestro caso, de los responsables de RRHH y los directivos medios.

Lo que creo que ha ocurrido es que en nuestras organizaciones los enólogos y los propietarios de las bodegas han fallado estrepitosamente. Cuando las cosas iban bien se presumía que se tenían reservas y grandes reservas de calidad y ahora se ha demostrado de que no eran así. Lo que pasa es que se ha invertido tanto tiempo y medios en ellos que si salen malos hay que esperar muchos años para poder volver a tener unos buenos reservas y grandes reservas. ¿Por qué optan los enólogos? Por producir vinos jóvenes, sacarles el máximo rendimiento en el año al mínimo coste y si alguno vale, intentar pasarlo a ser un crianza.

Ya no compensa el invertir ahora en crear reservas y grandes reservas en nuestras organizaciones es mejor subsistir de vender vinos jóvenes que si salen malos, al año siguiente se hacen unos nuevos y no necesito años para recuperar lo invertido.

Pero el mundo del vino deja las cosas bien claras: las grandes bodegas se hacen a base de grandes vinos y, raras veces son vinos jóvenes. Hay que seleccionar muy bien la materia prima, saberla cuidar durante el tiempo, saber motivarla y moverla para que dé el máximo potencial y, al final, sacar grandes vinos reservas y grandes reservas.

Nuestros enólogos han escogido muchas veces mala materia prima, mala uva, con lo cual por mucho que la quieran cuidar, nunca saldrá un buen vino, ni joven, ni crianza ni nada de nada. Y en otras ocasiones, aun cogiendo buena materia prima, no han sabido tratarla, con lo cual los vinos también salieron malos, con independencia de que sean jóvenes, crianza, reservas o grandes reservas.

A modo de conclusión y espero que la cosa haya quedado más o menos clara, las grandes organizaciones y los grandes vinos salen de escoger una buena materia prima. Tener buenos profesionales que la cuiden y de saber seleccionar en cada momento que la materia inicial deberá ir destinada a uno u otro perfil. La duda que nos puede surgir es que ha pesado más en la mala situación actual, ¿la mala materia prima inicial o el mal trabajo de los enólogos? Que cada uno saque sus conclusiones.

Lo que está claro es que para buenos vinos hay que tener buena materia prima inicial, lo mismo que en las organizaciones y, por desgracia, la buena materia que tenemos se está marchando a otros países, con lo cual el trabajo de los enólogos no tendrá éxito por muy bueno que sea porque la materia prima que nos queda va a ser mediocre.

Autor: Jose Luís Del Campo Villares