Tag Archive for cultura organizacional

Liderazgo y cultura organizacional deben de ir de la mano

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El liderazgo (líder), ya sea natural por las características personales del líder, ya sea adquirido mediante una formación específica para ello, o bien una mezcla de ambas, siempre debe ir de la mano de la cultura organizacional que posee el equipo humano que se quiere liderar.

Muchas personas ‘líderes naturales’ o también llamados líderes innatos, poseen unas características personales que los hacen capaces de dirigir a un equipo humano heterogéneo, unas habilidades necesarias para conseguir sumar los esfuerzos individuales de cada uno de los miembros para conseguir el bien común del grupo. Read more

Management de RRHH: ¿Cuándo se deja de ser una empresa familiar?

Mucha gente asocia el concepto de empresa familiar con el de una pequeña empresa o como mucho una pyme. Desde ese punto de vista la concepción de que el managment de RRHH en este tipo de organizaciones es nula, es decir, no existe. El creador o sus herederos llevan el tema de los RRHH a la vieja usanza y aquello de términos como ‘management‘ , ‘competencias’, ‘gestión del talento’,…, suenan a ‘otra dimensión’.

Pero es que el concepto de empresa familiar no tiene porque ir relacionado con el tamaño. ¿Sabías que Toyota, Esso, Texaco, IKEA, Banco Santander,…, son empresas familiares?

¿En qué se parece el concepto inicial al de estas organizaciones?

Etimológicamente la idea de empresa familiar se refiere a que la propiedad o en su defecto, la toma de decisiones dentro de una organización se transfiere en lazos generacionales. El padre de Emilio Botín  fundó lo que es el Banco Santander que ahora dirige él y que probablemente dirigirá su hija Ana P. Ya son más de 3 generaciones los que dirigen Toyota. Read more

Management de RRHH: ¿Cuándo se deja de ser una empresa familiar?

Mucha gente asocia el concepto de empresa familiar con el de una pequeña empresa o como mucho una pyme. Desde ese punto de vista la concepción de que el managment de RRHH en este tipo de organizaciones es nula, es decir, no existe. El creador o sus herederos llevan el tema de los RRHH a la vieja usanza y aquello de términos como ‘management‘ , ‘competencias’, ‘gestión del talento’,…, suenan a ‘otra dimensión’.

Pero es que el concepto de empresa familiar no tiene porque ir relacionado con el tamaño. ¿Sabías que Toyota, Esso, Texaco, IKEA, Banco Santander,…, son empresas familiares?

¿En qué se parece el concepto inicial al de estas organizaciones?

Etimológicamente la idea de empresa familiar se refiere a que la propiedad o en su defecto, la toma de decisiones dentro de una organización se transfiere en lazos generacionales. El padre de Emilio Botín  fundó lo que es el Banco Santander que ahora dirige él y que probablemente dirigirá su hija Ana P. Ya son más de 3 generaciones los que dirigen Toyota. 

¿Alguno veía a cualquiera de estas empresas llevando los RRHH a la antigua usanza?

Y es que el incremento de tamaño dentro de las organizaciones es un elemento fundamental, que no el único, para que de verdad se empleen herramientas propias del management en la gestión de los RRHH.

La aplicación o no del managment dentro de una empresa familiar lo que debe de estar es acompañada de un cambio de cultura organizacional. Es decir, una empresa familiar debe de interiorizar que tiene unas necesidades en la gestión del factor humano que debe de cubrir y para ello debe de cambiar la forma en la que lo venía haciendo hasta la fecha.

Si esto no se interioriza y se cree en ello, da igual que crezca o no de tamaño la organización que el éxito en la gestión de las personas no ocurrirá.

En cierta ocasión hablé con el fundador de una empresa a todas luces familiar con más de 30 años de vida. El dueño era el presidente, un hijo el director comercial y una hija la directora financiera. Empezaron con 10 empleados y ya estaban con más de 100 y una facturación de 42 millones de euros. Continuaban haciendo las entrevistas para las incorporaciones ellos mismos, trabajando mucho con el contacto directo de las recomendaciones de empleados actuales para sopesar las nuevas incorporaciones. Me indicaban que buscaban un perfil directivo para ser la imagen y marca de la empresa en Europa del Este a niveles institucionales y veían que no encontraban la persona adecuada.
Mi pregunta inmediata fue: ¿quieres que te busque una persona o quieres buscarla tú? Se me quedó un poco perplejo el presidente de la organización y se lo explique brevemente. Que tú quieras buscar un candidato implica que necesitará tú aprobación, que se adapte a la perfección a lo que buscas, que se identifique con la organización, que se comprometa con el proyecto como si fueras tú mismo. O sea un ‘clon’. Eso en los tiempos que corren sería buenísimo pero casi imposible de acometer.

Que te lo busque yo, implica que me dirás que necesitas (si lo sabes), que habilidades y competencias debe de tener, que expectativas y funciones se esperan de ese puesto, cual es su desarrollo profesional o plan de carrera que se le ofrece y como no, cual es su escala retributiva. De esa forma yo te intentaré buscar al candidato ideal.

Me insistió en que era la misma cosa, a lo que le dije que no. En el primer caso el buscaría la familiariedad o afinidad, mientras que en el segundo caso buscaría la objetividad y la profesionalidad. El decidiría por sensaciones con el candidato más que por habilidades, mientras que yo le daría un candidato de forma objetiva más por sus competencias.

Decicimos probar y el resultado fue que le propuse dos candidatos finales (uno mi preferido y una segunda opción) y ellos decidieron. Escogieron al primero que les propuse y hasta la fecha, 6 años después no ha habido ninguna queja. Me dijeron a los dos años de este proceso que ellos hubiesen elegido al segundo, el que no era mi preferido, porque les daba mejores vibraciones. Podría haber sido bueno también, no digo que no, pero mi objetivo era facilitarle la mejor opción.

Tras esa experiencia no han vuelto a seleccionar a un empleado sin la ayuda externa, ya que ellos no poseen departamento de RRHH dedicado a selección. ¿Qué ocurrió?

En esencia, se dieron cuenta de que una empresa familiar posee ciertas limitaciones en la gestión de los RRHH, que no se deben de llevar las cosas a la antigua usanza, para hablar claro. La cultura organizacional con respecto a los RRHH se fue cambiando (no la de la organización en tareas productivas) y se adaptaron a los nuevos aportes del management.

El mayor error está el identificar empresa familiar con organización tradicional. Esto no tiene porque pasar. Cierto que el fundador o sus herederos ven la entrada externa como un ata que a sus competencias, pero esto es lo que se debe de cambiar. Los aportes externos son ayudas nunca recortes de autoridad.

Cuando una empresa familiar cambia su cultura organizacional, lo que consigue es incrementar su profesionalidad y competitividad sin dejar de ser en esencia una empresa familiar esto es algo que nunca cambia aunque el management en RRHH llame a su puerta.

 

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

De la ‘mala suerte’ y de la poca memoria de las ‘organizaciones’

Hay quien dice que en esto del mundo laboral nunca ha tenido suerte. También hay quien dice que la fortuna le ha acompañado. Incluso hay quien dice que de todo un poco (como contestaría un buen gallego, o sea, yo mismo).

Hoy quiero reflexionar sobre un aspecto que siempre me ha preocupado y es la fuga del talento en las organizaciones unida a la mala suerte de sus miembros. Y se que me meto en tema fanganoso, porque eso de valorar la suerte es demasiado subjetivo.

Cuando alguien entra a formar parte de una organización superado un proceso de selección previo, es porque un conjunto de circunstacias (actitudes, aptitudes, formación, experiencia,… , suerte) han jugado en su favor y la organización considera que puede ser un elemento humano muy valioso de incorporar a sus filas. Lo que se dice vulgarmente, dar el perfil.

Han tenido suerte ambos, la organización y la persona seleccionada.

Pero ‘como del dicho al hecho hay mucho trecho’  puede darse el caso de que una vez comenzada la relación laboral las cosas no son como se prometían inicialmente.

Bien porque las expectativas generadas no se corresponden con las aptitudes del candidato, o bien porque lo ofrecido por la organización no se parece a lo que el candidato percibe. Read more

Las subculturas en las organizaciones, ¿peligrosas?

cultura organizacionalSiguiendo con el artículo último, quiero tocar el tema de las subculturas dentro de las organizaciones.

La cultura organizacional, vimos que era un es un sistema de creencias, valores y experiencias enraizadas de tal manera que el que se incorpora debe adaptarse a ellas, pero como al final es cosa de humanos, estos pueden cambiar las culturas de las organizaciones si se lo proponen. Será lento, pero posible.

¿Qué ocurre cuando en vez de cambiar una cultura organizacional lo que se crea es una subcultura dentro de la organización?

Cambiar una cultura de la noche a la mañana es algo altamente improvable. A base de esfuerzo, los elementos de la organización consiguen pequeños cambios día a día que derivarán con el tiempo en el cambio de la cultura inicial y vayan generando las raíces para una nueva cultura (evolución de la otra).

Ahora bien, cuando en vez de esto, lo que se busca es generar una subcultura dentro de la cultura organizacional, la cosa cambia. Eminentemente el proceso de crear una subcultura es más rápido que el de cambiar la que hay y por eso existe mucha tendencia en los seres humanos a crear una subcultura.

Por definición nace como un nivel inferior a la cultura organizacional existente, pero ¿podría ir contraria a ésta? Read more