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Ejemplo de un buen jefe y un mal líder: Rodrigo Rato

Sabéis que yo tengo como centro principal de este blog el tema del liderazgo en las organizaciones, y que me preocupa mucho el trato a las personas que las componen. Mi preocupación es que se pueda diferenciar entre ‘jefes‘, de los que hay muchos por desgracia y así nos va, y ‘líderes‘ que hay muchos menos.

Por eso, las declaraciones que realizó recientemente Rodrigo Rato me han causado ciertamente sorpresa porque lo sitúan del lado de los jefes y no de los líderes, lo que se le debería de presuponer a una persona de su dilatada experiencia y de los puestos que ha ostentado.

En una rueda de prensa sobre Bankia y el tema de la reducción de plantilla para abaratar costes ha dicho:

‘La bajada de los costes es una de las medidas en las que trabaja Bankia para elevar la eficiencia y mejorar sus resultados, con el fin de poder recapitalizarse de una manera menos traumática’.

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La Gestion del Tiempo

Alguna vez he dado algun curso acerca de “La gestion del tiempo”, mejor dicho, de la gestion eficiente del tiempo. Son cursos complejos de disear porque hay que conocer muy bien la actividad profesional de los alumnos, pero una vez resuelto esto, el desarrollo de la sesion formativa es muy similar en todos los casos.

En base a esto me he aventurado a hacer este articulo.

Según la regla de Pareto, el 80% de nuestros resultados se obtienen con el 20% de nuestro tiempo dedicado a ello. Y es probable que en muchos casos, el 90% de resultados conseguidos con el 20% del tiempo empleado para ello.

Eso quiere decir que si trabajamos 10 horas al día para conseguir algo, en realidad, solo dos horas de esas 10 horas son realmente productivas, el resto del tiempo se va en tareas que aporta muy poco valor añadido a la consecución de nuestros resultados.

En las empresas con cadenas de produccion, el principal objetivo del director de producción es hacer que las actividades de poco valor añadido disminuyen en relación con las que sí aportan valor. Es ahí donde está la diferencia entre obtener resultados significativos para diferenciarnos de la competencia.

Se deben testear cuáles son las actividades que mejores resultados aportan. Durante un tiempo se trabaja introduciendo un cambio, estudiando qué diferencias aporta y luego se añade otro cambio. De uno en uno para poder identificar cuál es el factor que ha determinado el cambio en los resultados. Para el cálculo de factores que afectan a los resultados, el método de Taguchi facilita la rapidez en obtener resultados.

Aunque en nuestras actividades diarias no hace falta aplicar términos matemáticos. Seguramente que por nuestra experiencia ya sabemos cuáles son las tareas prioritarias y las que lo son menos.

Escribir una lista de las tareas del día ordenada según las prioridades puede resultar de gran ayuda para no desviarnos de nuestro objetivo. Puede parecer sencillo mantener el plan, pero en el día a día es difícil no dejarse llevar por las distracciones. Por ejemplo, la llamada de alguien que nos mantiene media hora al teléfono sabiendo que con 2 minutos hubiera sido suficiente para gestionar el tema.

La planificación de tus actividades escritas al principio del día, que en principio podía parecerte perder 5 minutos, ahora pasarán a ser una prioridad para ti. Quizás, de esos 5 minutos dependa que el 80% de tu tiempo sea productivo, con lo que habrás ganado en cuadriplicar resultados en el mismo tiempo.

Kaizen (III) – Just In Time (JIT)

Para cerrar esta semana dedicada al Kaizen os dejo este último artículo.

El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:
• almacenes elevados;
• plazos excesivos;
• retrasos;
• falta de agilidad, de rapidez de reacción;
• emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
• tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
• proveedores no fiables (plazos, calidad);
• averías;
• problemas de calidad;
• montones de desechos, desorden;
• errores, faltas de piezas;
• despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estos problemas son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradore.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de
los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidads defectuosas en los flujos de producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

PROBLEMA – SOLUCION JIT

Máquina poco fiable – Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella – Aumentar la capacidad

Tamaños de lote grandes – Reducir el tiempo de preparación

Plazos de fabricación largos – Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre: Calidad deficiente

Mejorar los procesos y I o proveedor

Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de
moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.

4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los
problemas a la luz
. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos de la clientela.
3. Saber fabricar -cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado
de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al Il¡Igar ~n que son necesarios, en
lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a. nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir
una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de
fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en
el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es
rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda
los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o
incidencias.
• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

¿Después de analizar todo a vr si sabéis que empresa española a trabajado con JIT y ha sido la clave de su éxito?

Para saber más visita Pensando en Kaizen

¿Por qué es necesario formar a los empleados?

Es importante que el propio participante valore y sienta útil aquello que recibe como formación; si bien hay que considerar que la propia empresa también gana mucho con ella.

Como responsables de la empresa son muchos los frentes en los que tenemos que actuar. La gestión y el día a día presentan retos y dificultades constantemente.

Hay ocasiones en las que actuamos de forma reactiva, es decir, una vez que se ha producido un determinado acontecimiento.

Por ejemplo, si recibimos la queja de un cliente con respecto al trato recibido por uno de nuestros empleados quizás pensemos que sería conveniente mejorar las habilidades de ese empleado en su relación con los clientes.

La formación, por tanto, puede ser una muy buena herramienta a utilizar en determinadas situaciones para “corregir” o mejorar actuaciones negativas.

¿Qué ventajas tiene la formación?

En un contexto ideal, no dudaríamos de que la formación sea un elemento a considerar dentro de nuestra estrategia empresarial. Es decir, si no existiera ninguna limitación de recursos, utilizaríamos por sistema la formación como herramienta para optimizar la gestión de nuestra empresa.

Sin embargo, la situación del día a día nos recuerda, en ocasiones con dramática virulencia, que los recursos son limitados. Por tanto, ¿es interesante invertir parte de nuestros recursos en formación?
La respuesta es afirmativa por varios motivos:

•La formación aumenta la productividad de los empleados:

Una persona bien formada es una persona que sabe acometer de forma profesional sus tareas, invierte menos tiempo en desarrollar sus actividades, aporta soluciones que reducen costes, aumenta la eficacia, etc.

•La formación reduce los accidentes:

Los profesionales formados cometen menos errores en el desempeño de sus tareas y, por extensión, ocasionan menos accidentes laborales.

•La formación aumenta la satisfacción de los clientes:

Los clientes saben detectar cuándo un empleado es un buen profesional, entrenado y formado adecuadamente. Los empleados que saben tratar correctamente a los clientes producen en éstos una satisfacción y fidelización mayores.

•La formación reduce el absentismo laboral:

Los empleados formados se sienten más implicados con la empresa. Valoran la inversión que se realiza en ellos y, por tanto, se sienten más cercanos a los problemas y retos que la empresa tiene planteados. Son personas, por tanto, que no abandonan sus responsabilidades.

•La formación aumenta la adaptación de la empresa a los cambios del entorno:

La formación supone un esfuerzo adicional por parte de la persona. Le exige una actitud abierta hacia el aprendizaje, el compartir experiencias, el conocer nuevas formas de hacer y plantear el trabajo día a día. Esto hace que la persona pueda adecuarse más fácilmente a los posibles cambios del entorno. En parte, por su facilidad de adaptación y, en parte, porque es capaz de anticiparse a esos posibles cambios.

•La formación aumenta la competitividad

En entornos en los que la actividad empresarial es muy “dura”, es decir, donde existe una fuerte competitividad, los aspectos técnicos y de producción tienen un estándar de calidad similar entre distintas empresas. Las personas, en esta situación, marcan claramente la diferencia. Profesionales formados son sinónimo de mejores profesionales, y ésta es una de las bazas más importantes para competir.

¿Necesitamos más argumentos?

Como responsables de empresa, si tenemos en cuenta estos argumentos cada vez que nos planteamos la conveniencia de invertir en formación, no dudaremos de todo lo que podemos obtener a cambio, como “retorno” de la inversión efectuada.