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Qué podemos hacer si nuestro negocio no funciona como esperábamos

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Y me refiero más a qué hacer si lo que teníamos planificado en nuestro negocio o emprendeduría no va como lo que habíamos pensado, que a qué un negocio consolidado comience a flaquear. Aún así hay puntos que se pueden contemplar para las dos situaciones.

Cuando montamos un negocio o estamos camino de ello, es indispensable el haber realizado un planning de negocio previo cuantificando y cualificando al máximo de nuestras posibilidades todas las situaciones posibles que se nos pueden poner delante.

Horizontes optimistas, pesimistas, neutros,…, todos ellos bien definidos que posteriormente nos permitan verificar si el que la cosa no vaya bien es porque no hemos cumplido con lo marcado o bien que, aun cumpliendo estos, la cosa no vaya como lo esperado. Read more

Qué podemos hacer si nuestro negocio no funciona como esperábamos

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Y me refiero más a qué hacer si lo que teníamos planificado en nuestro negocio o emprendeduría no va como lo que habíamos pensado, que a qué un negocio consolidado comience a flaquear. Aún así hay puntos que se pueden contemplar para las dos situaciones.

Cuando montamos un negocio o estamos camino de ello, es indispensable el haber realizado un planning de negocio previo cuantificando y cualificando al máximo de nuestras posibilidades todas las situaciones posibles que se nos pueden poner delante.

Horizontes optimistas, pesimistas, neutros,…, todos ellos bien definidos que posteriormente nos permitan verificar si el que la cosa no vaya bien es porque no hemos cumplido con lo marcado o bien que, aun cumpliendo estos, la cosa no vaya como lo esperado.

Todo pasa por inicialmente por plasmar en papel todo lo que va a ser, necesitar y buscar nuestro negocio. Y mucho cuidado porque el papel lo aguanta casi todo.

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Por lo tanto, si hemos realizado un proyecto de viabilidad previo, lo primero que debemos de analizar es en lo que hemos fallado para no conseguir las cifras esperadas.

Inicialmente pueden ocurrir dos cosas:

Que si hayamos conseguido las cifras cuantificadas pero no las cifras finales

Que no hayamos conseguido las cifras cuantificadas pero no las cifras finales

En el primer caso está claro que si conseguimos las cifras de negocio cuantificadas pero los resultados no se consiguen, pueden ocurrir dos cosas, o que hayamos cuantificado mal o que no hayamos incluido en la parte de cualificación algún factor que nos ha hecho no cumplir el objetivo final.

Veamos un ejemplo:

Si montamos un negocio en el que planificamos tener 10 clientes al día que tienen un consumo medio de 50 euros, la cifra final a obtener sería de 500 euros. Si conseguimos los 10 clientes diarios pero los ingresos se cifran en 400 euros al día, o bien hemos cuantificado más el gasto diario por cliente (cuantificado) o bien hemos definido mal nuestros tipos de cliente (cualificación).

En función de donde nos hayamos equivocado deberemos de realizar medidas correctoras diferentes. Puede ser que nos equivoquemos en ambas cuestiones con lo cual necesitamos dar ‘una vuelta’ al proyecto por completo y volver a plantearnos escenarios diferentes.

Lo que está claro es que debemos siempre de realizar las preguntas correctas si lo que queremos es obtener las respuestas adecuadas.

Puede que en el ejemplo nos hayamos equivocado en el perfil de cliente objetivo, en considerar que tendríamos más clientes de los que tenemos o que su gasto es menor de lo planificado. Debemos de saber cual es la causa que nos ha hecho fracasar si queremos tomar medidas. ¿Qué faltan clientes? Implicará publicitarse más y emplear herramientas de marketing diferentes. ¿Qué lo que falla es el importe por cliente? O bien potenciar nuestro producto y reforzar su imagen de calidad para conseguir más gasto o conseguir que el cliente amplie el abanico de nuestros servicios, lo que implicaría más técnicas de gestión personal de clientes y habilidades humanas que técnicas de venta directas. ¿Qué es un mix de ambos? La cosa se complica, pero lo que está claro es que sin clientes, no se pueden conseguir mayores incrementos de cifras.

Más fácil sería si por ejemplo conseguimos solo 8 clientes con el gasto esperado de cada uno de 50 euros. El problema radicaría en conseguir más clientes. Siempre será más fácil definir que hacer que el de tener 10 clientes diarios y que solo gaste cada uno 40 euros, ya que ahí entra en juego el límite de capacidad de compra de cada cliente en el cual no podemos actuar directamente.

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¿Qué podemos hacer por lo tanto si nuestro proyecto no funciona y ya conocemos en qué fallamos?

Problemas al cualificar el proyecto:

  • Incluir nuevas variables y cuantificarlas. ¿Son temporales o son para quedarse? 
  • Redefinir nuestro producto, cliente, medios de marketing, merchandising,….
  • Actualizar nuestras herramientas de captación de clientes a la vez que abrir nuestro espectro final de estos.
  • Reducir si fuese necesario nuestros costes de estructura o fijos del negocio, suprimiendo cosas.

Problemas a cuantificar el proyecto:

  • Cambiar nuestra cuantificaciones por clientes según la coyuntura económica en cada momento.
  • Conseguir fidelizar al cliente para conseguir un mayor uso o compra de nuestros productos o servicios.
  • Evaluar la incorporación de nuevos clientes que estén por debajo de nuestros estándares pero que ayuden a conseguir la cifra final planteada.
  • Analizar si podemos ‘gastar’ menos en nuestros costes fijos. No suprimiendo, sino cambiando de proveedor.

Por lo tanto, si realmente nuestro proyecto no funciona como lo que teníamos en el papel, la primera pregunta sería: ¿nos hemos equivocado al planificarlo o no? La segunda sería: si nos hemos equivocado, ¿podemos cambiarlo?. Si no nos hemos equivocado, ¿qué es lo que ha ocurrido?, y si este es el caso, ¿lo ocurrido es casual, puntual o permanente?

Todas estas preguntas pueden darte respuestas vitales para dar un giro a tu negocio y evitar que tengas que cerrar.

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

Un experto es……

Es una creencia popular que el genio no se hace sino que nace.

Sin embargo, recientes estudios revelan que la verdadera experiencia depende principalmente de años de intensa práctica y entrenamiento.

Pero no es suficiente la práctica sin más. Para llegar a niveles superiores de desempeño, es preciso mejorar constantemente las habilidades y dejar la zona de comodidad. Esta disciplina es la clave para volverse un experto en cualquier área, incluso en gerencia y liderazgo.

Estas son las conclusiones a las que llegaron Anders Ericsson, profesor de psicología de la Universidad Estatal de Florida; Michael Prietula, profesor en la Escuela Goizueta de Negocios; y Edward Cokely, investigador del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano, quienes estudiaron la información recolectada por más de cien científicos.

Lo que distingue siempre a los mejores cirujanos, jugadores de ajedrez, escritores, atletas, pianistas y otros expertos es un hábito “deliberado” de practicar; es decir, tratar de hacer cosas que antes no podían hacer.

Los expertos analizan constantemente lo que hicieron mal, ajustan sus técnicas y trabajan arduamente para corregir dichos errores. Hasta el carisma puede ser desarrollado mediante esta técnica.

Gracias a la práctica deliberada, los líderes pueden mejorar su habilidad de ganarles a los empleados, colegas y junta de directores. Los impacientes no pueden transitar el camino de los expertos. Este dura al menos una década y requiere la guía de un maestro exigente y sincero. Además, supone que los futuros expertos desarrollen su “entrenador interno”, que les permitirá eventualmente guiar su propio progreso.

Cierta es aquella frase famosa que dice: “Experto es aquel que ha cometido todos los fallos posibles en algun tema”. (De lo que se deduce que la clave esta en intentarlo, intentarlo y volverlo a intentar….)