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Management de RRHH: ‘Del trabajo en equipo al sálvese quien pueda’

Hoy he mantenido una conversación por Twitter con motivo del primer despido realizado por una empresa en España amparándose en la reforma laboral recién aprobada (Don Simón). Y realmente me ha demostrado que una de las causas que está motivando la situación actual en el mercado laboral es a la vez también uno de los caballos de batalla del management de RRHH: ‘el trabajo en equipo‘.

En mi reflexión posterior creo que esta empresa no podía prescindir de 17 empleados y menos un día después de aprobada la reforma laboral, aunque también podría verse como que en aras a salvar el resto de los puestos de trabajo habría que sacrificar a 17 empleados, ¡bienvenido sea este despido!

Os cuento una historia real que yo vivi:

En una empresa de 9 empleados se decide prescindir de uno, sin que hubiese muchos motivos justificados para ello. El resto de los compañeros, amparándose en el espíritu del trabajo en equipo, pensaron que si no se oponían al despido, ellos podrían ser los siguientes y decidieron ponerse en huelga. El trabajador no fue despedido. 

Debe de ser uno de los casos donde aquello tan anhelado por los departamentos de RRHH que es el trabajo en equipo realmente se llevó a la práctica.

Las organizaciones en este país se quejan de la falta de compromiso de sus miembros, de lo poco que se involucran en el buen fin de su empresa y de la baja productividad que posee nuestro tejido productivo. Que no se trabaja en equipo porque cada miembro, con motivaciones diferentes, prefiere defender lo suyo a colaborar en el buen fin de equipo.

Y eso es lo que creo yo que saque en claro en la conversación mantenida en Twitter hoy. La organización jugando con el miedo de sus miembros al despido, decide proceder a despedir a 17 miembros beneficiándose de las mejores condiciones que da la reforma laboral recién aprobada.

Si los empleados actuasen como mi interlocutor hoy decía, viendo este despido como un sacrificio necesario, como la forma de proteger otros puestos de trabajo a costa de sacrificar a algún miembro del equipo, aplicando lo de ‘mientras no me toque a mi’, la cosa acabaría así, con 17 despidos y, sobre todo, con la espada de Damocles encima de los miembros que queden en la organización.

Si los empleados actuasen como era mi idea, plantando cara a la organización y actuando en equipo, como les gusta a las organizaciones y a los departamentos de RRHH, comprometiéndose con todo su equipo e involucrándose en el fuen fin común, puede que no se pudiesen evitar los despidos, pero lo que está claro es que la organización estaría sobre aviso y se pensaría muy mucho futuros despidos.

Una de las causas de como está el mercado laboral actual es por lo tanto uno de los mayores caballos de batalla del management de RRHH y es la falta de trabajo en equipo.

Lo que está claro es que uno de los motivos porque somos de los peores países en productividad está en el falta de compromiso de los miembros de las organizaciones con su empresa (no me voy a meter en los motivos) y por lo tanto la falta de trabajo en equipo. De eso se valen muchas organizaciones para hacer esos EREs y similares actuaciones.

Que no se quejen por lo tanto si en alguna organización trabajan en equipo sus miembros para defender sus derechos, ya que realmente es lo que quieren, pero siempre en beneficio propio y no de los miembros.

¿Qué harías tú? ¿Coordinar por el bien total del equipo y oponerte a los despidos o sacrificar unos puestos por un fin mayor en principio?

 

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

Outplacement y el 2.0, ¿buscas ser un Community Manager?

Outplacement: dícese de aquella técnica/s o procedimiento/s encaminadas a reubicar trabajadores cuando por cualquier circunstancia las organizaciones deben de prescindir de parte del personal.

Siempre he dicho que este concepto debería de ser algo más claro, ya que no es lo mismo el recolocar o reubicar que el reconvertir. Todo conduce a la misma dirección, que las personas consigan de nuevo entrar en el mercado laboral de forma activa, pero entre ambas ideas, que muchas veces definen al outplacement, hay una sutil diferencia.

Recolocar o reubicar, etimológicamente es volver a colocar en un puesto igual al anterior, en este caso a un trabajador. O sea, que si se prescinde de un contable por ejemplo, se le intenta colocar de contable en otra organización, pero no de directivo de marketing.

Reconvertir, etimológicamente se identifica con reestructurar o modernizar algo (muy frecuente un sector empresarial). Reestructurar implica que algo hay que cambiar y modernizar implica que se debe de actualizar algo y ponerlo más acorde con lo que el mercado laboral demanda.

Conclusión: ¿Qué es outplacement? ¿Recolocación o reconversión? ¿O ambas? Read more

Management de RRHH: ¿Cuándo se deja de ser una empresa familiar?

Mucha gente asocia el concepto de empresa familiar con el de una pequeña empresa o como mucho una pyme. Desde ese punto de vista la concepción de que el managment de RRHH en este tipo de organizaciones es nula, es decir, no existe. El creador o sus herederos llevan el tema de los RRHH a la vieja usanza y aquello de términos como ‘management‘ , ‘competencias’, ‘gestión del talento’,…, suenan a ‘otra dimensión’.

Pero es que el concepto de empresa familiar no tiene porque ir relacionado con el tamaño. ¿Sabías que Toyota, Esso, Texaco, IKEA, Banco Santander,…, son empresas familiares?

¿En qué se parece el concepto inicial al de estas organizaciones?

Etimológicamente la idea de empresa familiar se refiere a que la propiedad o en su defecto, la toma de decisiones dentro de una organización se transfiere en lazos generacionales. El padre de Emilio Botín  fundó lo que es el Banco Santander que ahora dirige él y que probablemente dirigirá su hija Ana P. Ya son más de 3 generaciones los que dirigen Toyota. Read more

Management de RRHH: ¿Cuándo se deja de ser una empresa familiar?

Mucha gente asocia el concepto de empresa familiar con el de una pequeña empresa o como mucho una pyme. Desde ese punto de vista la concepción de que el managment de RRHH en este tipo de organizaciones es nula, es decir, no existe. El creador o sus herederos llevan el tema de los RRHH a la vieja usanza y aquello de términos como ‘management‘ , ‘competencias’, ‘gestión del talento’,…, suenan a ‘otra dimensión’.

Pero es que el concepto de empresa familiar no tiene porque ir relacionado con el tamaño. ¿Sabías que Toyota, Esso, Texaco, IKEA, Banco Santander,…, son empresas familiares?

¿En qué se parece el concepto inicial al de estas organizaciones?

Etimológicamente la idea de empresa familiar se refiere a que la propiedad o en su defecto, la toma de decisiones dentro de una organización se transfiere en lazos generacionales. El padre de Emilio Botín  fundó lo que es el Banco Santander que ahora dirige él y que probablemente dirigirá su hija Ana P. Ya son más de 3 generaciones los que dirigen Toyota. 

¿Alguno veía a cualquiera de estas empresas llevando los RRHH a la antigua usanza?

Y es que el incremento de tamaño dentro de las organizaciones es un elemento fundamental, que no el único, para que de verdad se empleen herramientas propias del management en la gestión de los RRHH.

La aplicación o no del managment dentro de una empresa familiar lo que debe de estar es acompañada de un cambio de cultura organizacional. Es decir, una empresa familiar debe de interiorizar que tiene unas necesidades en la gestión del factor humano que debe de cubrir y para ello debe de cambiar la forma en la que lo venía haciendo hasta la fecha.

Si esto no se interioriza y se cree en ello, da igual que crezca o no de tamaño la organización que el éxito en la gestión de las personas no ocurrirá.

En cierta ocasión hablé con el fundador de una empresa a todas luces familiar con más de 30 años de vida. El dueño era el presidente, un hijo el director comercial y una hija la directora financiera. Empezaron con 10 empleados y ya estaban con más de 100 y una facturación de 42 millones de euros. Continuaban haciendo las entrevistas para las incorporaciones ellos mismos, trabajando mucho con el contacto directo de las recomendaciones de empleados actuales para sopesar las nuevas incorporaciones. Me indicaban que buscaban un perfil directivo para ser la imagen y marca de la empresa en Europa del Este a niveles institucionales y veían que no encontraban la persona adecuada.
Mi pregunta inmediata fue: ¿quieres que te busque una persona o quieres buscarla tú? Se me quedó un poco perplejo el presidente de la organización y se lo explique brevemente. Que tú quieras buscar un candidato implica que necesitará tú aprobación, que se adapte a la perfección a lo que buscas, que se identifique con la organización, que se comprometa con el proyecto como si fueras tú mismo. O sea un ‘clon’. Eso en los tiempos que corren sería buenísimo pero casi imposible de acometer.

Que te lo busque yo, implica que me dirás que necesitas (si lo sabes), que habilidades y competencias debe de tener, que expectativas y funciones se esperan de ese puesto, cual es su desarrollo profesional o plan de carrera que se le ofrece y como no, cual es su escala retributiva. De esa forma yo te intentaré buscar al candidato ideal.

Me insistió en que era la misma cosa, a lo que le dije que no. En el primer caso el buscaría la familiariedad o afinidad, mientras que en el segundo caso buscaría la objetividad y la profesionalidad. El decidiría por sensaciones con el candidato más que por habilidades, mientras que yo le daría un candidato de forma objetiva más por sus competencias.

Decicimos probar y el resultado fue que le propuse dos candidatos finales (uno mi preferido y una segunda opción) y ellos decidieron. Escogieron al primero que les propuse y hasta la fecha, 6 años después no ha habido ninguna queja. Me dijeron a los dos años de este proceso que ellos hubiesen elegido al segundo, el que no era mi preferido, porque les daba mejores vibraciones. Podría haber sido bueno también, no digo que no, pero mi objetivo era facilitarle la mejor opción.

Tras esa experiencia no han vuelto a seleccionar a un empleado sin la ayuda externa, ya que ellos no poseen departamento de RRHH dedicado a selección. ¿Qué ocurrió?

En esencia, se dieron cuenta de que una empresa familiar posee ciertas limitaciones en la gestión de los RRHH, que no se deben de llevar las cosas a la antigua usanza, para hablar claro. La cultura organizacional con respecto a los RRHH se fue cambiando (no la de la organización en tareas productivas) y se adaptaron a los nuevos aportes del management.

El mayor error está el identificar empresa familiar con organización tradicional. Esto no tiene porque pasar. Cierto que el fundador o sus herederos ven la entrada externa como un ata que a sus competencias, pero esto es lo que se debe de cambiar. Los aportes externos son ayudas nunca recortes de autoridad.

Cuando una empresa familiar cambia su cultura organizacional, lo que consigue es incrementar su profesionalidad y competitividad sin dejar de ser en esencia una empresa familiar esto es algo que nunca cambia aunque el management en RRHH llame a su puerta.

 

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

Dos motivos porque no triunfa el 2.0 en el management de RRHH

El otro día estaba hablando por Twitter con mi amgia @nkkita sobre el tema del ‘dospuntocerismo‘ dentro de las organizaciones y de los departamentos de los RRHH concretamente. Le comenté que las reflexiones que estábamos teniendo eran necesarias plasmarlas en un post y aquí está, porque es bueno testear las opiniones de todo el mundo.

¿Por qué estamos a la cabeza en la utilización de las redes sociales en el mundo, todo el mundo tiene un blog,…, y sin embargo los departamentos de RRHH son reacios a su utilización masiva en su día a día dentro de las organizaciones?

Y he llegado a la conclusión de que el problema está en dos puntos básicamente: uno en los departamentos de RRHH y otros en los promotores del dospuntocerismo.

 

Por el lado de los departamentos de RRHH

Frente a otros departamentos dentro de las organizaciones más propensos a la innovación y adapatarse a los cambios del entorno, los RRHH has sido departamentos siempre más reacios al cambio. Han sido más clásicos y con menos experimentaciones. Mucho de ello debido a que son departamentos cuyo éxito en muchas ocasiones se ve a largo plazo, lo cual hace que se tomen las cosas más tranquilas y de ‘otra manera’. Read more