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Outplacement y el 2.0, ¿buscas ser un Community Manager?

Outplacement: dícese de aquella técnica/s o procedimiento/s encaminadas a reubicar trabajadores cuando por cualquier circunstancia las organizaciones deben de prescindir de parte del personal.

Siempre he dicho que este concepto debería de ser algo más claro, ya que no es lo mismo el recolocar o reubicar que el reconvertir. Todo conduce a la misma dirección, que las personas consigan de nuevo entrar en el mercado laboral de forma activa, pero entre ambas ideas, que muchas veces definen al outplacement, hay una sutil diferencia.

Recolocar o reubicar, etimológicamente es volver a colocar en un puesto igual al anterior, en este caso a un trabajador. O sea, que si se prescinde de un contable por ejemplo, se le intenta colocar de contable en otra organización, pero no de directivo de marketing.

Reconvertir, etimológicamente se identifica con reestructurar o modernizar algo (muy frecuente un sector empresarial). Reestructurar implica que algo hay que cambiar y modernizar implica que se debe de actualizar algo y ponerlo más acorde con lo que el mercado laboral demanda.

Conclusión: ¿Qué es outplacement? ¿Recolocación o reconversión? ¿O ambas? Read more

RRHHSocialMedia: RRHH y Social Media

Puesto a unir dos de mis pasiones como son los RRHH y la Social Media me he propuesto realizar una interacción de ambas y para ello antes de nada debo de considerar que es cada una de las mismas.

RRHH, siempre mal definido ya que los humanos nunca deberían de verse como recursos, engloba todo aquello relacionado con el factor humano y sus relaciones dentro de las organizaciones, tanto relaciones entre ellos como relaciones entre la organización y sus miembros. O sea lo que se entiende por management de RRHH.

Social Media ya es un término más complejo porque engloba en si mismo dos coneptos: Social y Media.

El primero hace referencia a la utilización y el segundo al medio. Es decir, social hace referencia a la interacción de las personas como forma de operatividad y funcionamiento, mientras que media hace referencia al canal, en este sentido, medio de comunicación o herramienta comunicativa empleada.

Por lo tanto, si aunamos los dos, Social Media se podía definir como los medios o canales de comunicación empleados para la interacción social. Es decir, frente a los medios de comunicación habituales unidireccionales, la Social Media  no sólo va en dos, sino en muchas más direcciones. Read more

RRHHSocialMedia: RRHH y Social Media

Puesto a unir dos de mis pasiones como son los RRHH y la Social Media me he propuesto realizar una interacción de ambas y para ello antes de nada debo de considerar que es cada una de las mismas.

RRHH, siempre mal definido ya que los humanos nunca deberían de verse como recursos, engloba todo aquello relacionado con el factor humano y sus relaciones dentro de las organizaciones, tanto relaciones entre ellos como relaciones entre la organización y sus miembros. O sea lo que se entiende por management de RRHH.

Social Media ya es un término más complejo porque engloba en si mismo dos coneptos: Social y Media.

El primero hace referencia a la utilización y el segundo al medio. Es decir, social hace referencia a la interacción de las personas como forma de operatividad y funcionamiento, mientras que media hace referencia al canal, en este sentido, medio de comunicación o herramienta comunicativa empleada.

Por lo tanto, si aunamos los dos, Social Media se podía definir como los medios o canales de comunicación empleados para la interacción social. Es decir, frente a los medios de comunicación habituales unidireccionales, la Social Media  no sólo va en dos, sino en muchas más direcciones. 

Se une esta concepción a las nuevas tendencias y herramientas Web o denominadas 2.0.

Así por ejemplo, que alguien exprese una idea o comparta algo de interés en Twitter o Facebook por ejemplo, no es como antes unidireccional, sino que con mucha probabilidad genere un feedback múltiple, con lo cual el enriquecimiento del mesaje es enorme. No hablamos de la comunicación en una sola dirección, sino que hablamos de una comunicación multidireccional y con multifeedbacks.

Aquí radica la esencia y la diferencia frente a los medios tradicionales. Una revista publica un buen artículo pero el feedback que podría mejorar ese contenido no se produce, mientras que en los nuevos medios de comunicación éste se produce y con carácter repetitivo, con lo cual se retroalimenta y se enriquece

¡¡Unamos los tres conceptos!!

RRHHSocialMedia: Se podría entender como aquellos medios de comunicación, canales o herramientas donde se comparte información que circula y se retroalimenta sobre temas que atañen a la gestión de personas, o sea a los RRHH.

Y ojo, que cuando digo personas amplio el concepto de organización y lo extiendo más allá. Es decir, el que una persona desempleada comparta opiniones y mensajes por cualquiera de estos canales sin pertenecer a ninguna organización en especial con cualquier otra persona tocando temas de RRHH es también RRHHSocialMedia, incluso la búsqueda de empleo se debe de incluir.

Asistimos al ‘boom’ de las herramientas 2.0, entonces ¿por qué no incluir este concepto?

Se habla del márketing socialmedia, comercio socialmedia,…, ¿por qué no hablar de RRHH SocialMedia?

Foros de Internet, redes sociales, weblogs , blogs sociales , microblogging , wikis , podcasts , fotos, vídeo , la clasificación y social bookmarking …., todos son herramietas de socialmedia entendida como 2.0. Hablar en cualquiera de ellas sobre RRHH en cualquiera de sus aspectos (reclutamiento, búsqueda de empleo, gestión del talento, motivación, ….) debería de ser RRHHSocialMedia.

Me gusta este concepto y por lo tanto algo se me ocurrirá para difundirlo.

 

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

Management de RRHH: ¿Cuándo se deja de ser una empresa familiar?

Mucha gente asocia el concepto de empresa familiar con el de una pequeña empresa o como mucho una pyme. Desde ese punto de vista la concepción de que el managment de RRHH en este tipo de organizaciones es nula, es decir, no existe. El creador o sus herederos llevan el tema de los RRHH a la vieja usanza y aquello de términos como ‘management‘ , ‘competencias’, ‘gestión del talento’,…, suenan a ‘otra dimensión’.

Pero es que el concepto de empresa familiar no tiene porque ir relacionado con el tamaño. ¿Sabías que Toyota, Esso, Texaco, IKEA, Banco Santander,…, son empresas familiares?

¿En qué se parece el concepto inicial al de estas organizaciones?

Etimológicamente la idea de empresa familiar se refiere a que la propiedad o en su defecto, la toma de decisiones dentro de una organización se transfiere en lazos generacionales. El padre de Emilio Botín  fundó lo que es el Banco Santander que ahora dirige él y que probablemente dirigirá su hija Ana P. Ya son más de 3 generaciones los que dirigen Toyota. 

¿Alguno veía a cualquiera de estas empresas llevando los RRHH a la antigua usanza?

Y es que el incremento de tamaño dentro de las organizaciones es un elemento fundamental, que no el único, para que de verdad se empleen herramientas propias del management en la gestión de los RRHH.

La aplicación o no del managment dentro de una empresa familiar lo que debe de estar es acompañada de un cambio de cultura organizacional. Es decir, una empresa familiar debe de interiorizar que tiene unas necesidades en la gestión del factor humano que debe de cubrir y para ello debe de cambiar la forma en la que lo venía haciendo hasta la fecha.

Si esto no se interioriza y se cree en ello, da igual que crezca o no de tamaño la organización que el éxito en la gestión de las personas no ocurrirá.

En cierta ocasión hablé con el fundador de una empresa a todas luces familiar con más de 30 años de vida. El dueño era el presidente, un hijo el director comercial y una hija la directora financiera. Empezaron con 10 empleados y ya estaban con más de 100 y una facturación de 42 millones de euros. Continuaban haciendo las entrevistas para las incorporaciones ellos mismos, trabajando mucho con el contacto directo de las recomendaciones de empleados actuales para sopesar las nuevas incorporaciones. Me indicaban que buscaban un perfil directivo para ser la imagen y marca de la empresa en Europa del Este a niveles institucionales y veían que no encontraban la persona adecuada.
Mi pregunta inmediata fue: ¿quieres que te busque una persona o quieres buscarla tú? Se me quedó un poco perplejo el presidente de la organización y se lo explique brevemente. Que tú quieras buscar un candidato implica que necesitará tú aprobación, que se adapte a la perfección a lo que buscas, que se identifique con la organización, que se comprometa con el proyecto como si fueras tú mismo. O sea un ‘clon’. Eso en los tiempos que corren sería buenísimo pero casi imposible de acometer.

Que te lo busque yo, implica que me dirás que necesitas (si lo sabes), que habilidades y competencias debe de tener, que expectativas y funciones se esperan de ese puesto, cual es su desarrollo profesional o plan de carrera que se le ofrece y como no, cual es su escala retributiva. De esa forma yo te intentaré buscar al candidato ideal.

Me insistió en que era la misma cosa, a lo que le dije que no. En el primer caso el buscaría la familiariedad o afinidad, mientras que en el segundo caso buscaría la objetividad y la profesionalidad. El decidiría por sensaciones con el candidato más que por habilidades, mientras que yo le daría un candidato de forma objetiva más por sus competencias.

Decicimos probar y el resultado fue que le propuse dos candidatos finales (uno mi preferido y una segunda opción) y ellos decidieron. Escogieron al primero que les propuse y hasta la fecha, 6 años después no ha habido ninguna queja. Me dijeron a los dos años de este proceso que ellos hubiesen elegido al segundo, el que no era mi preferido, porque les daba mejores vibraciones. Podría haber sido bueno también, no digo que no, pero mi objetivo era facilitarle la mejor opción.

Tras esa experiencia no han vuelto a seleccionar a un empleado sin la ayuda externa, ya que ellos no poseen departamento de RRHH dedicado a selección. ¿Qué ocurrió?

En esencia, se dieron cuenta de que una empresa familiar posee ciertas limitaciones en la gestión de los RRHH, que no se deben de llevar las cosas a la antigua usanza, para hablar claro. La cultura organizacional con respecto a los RRHH se fue cambiando (no la de la organización en tareas productivas) y se adaptaron a los nuevos aportes del management.

El mayor error está el identificar empresa familiar con organización tradicional. Esto no tiene porque pasar. Cierto que el fundador o sus herederos ven la entrada externa como un ata que a sus competencias, pero esto es lo que se debe de cambiar. Los aportes externos son ayudas nunca recortes de autoridad.

Cuando una empresa familiar cambia su cultura organizacional, lo que consigue es incrementar su profesionalidad y competitividad sin dejar de ser en esencia una empresa familiar esto es algo que nunca cambia aunque el management en RRHH llame a su puerta.

 

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

Dos motivos porque no triunfa el 2.0 en el management de RRHH

El otro día estaba hablando por Twitter con mi amgia @nkkita sobre el tema del ‘dospuntocerismo‘ dentro de las organizaciones y de los departamentos de los RRHH concretamente. Le comenté que las reflexiones que estábamos teniendo eran necesarias plasmarlas en un post y aquí está, porque es bueno testear las opiniones de todo el mundo.

¿Por qué estamos a la cabeza en la utilización de las redes sociales en el mundo, todo el mundo tiene un blog,…, y sin embargo los departamentos de RRHH son reacios a su utilización masiva en su día a día dentro de las organizaciones?

Y he llegado a la conclusión de que el problema está en dos puntos básicamente: uno en los departamentos de RRHH y otros en los promotores del dospuntocerismo.

 

Por el lado de los departamentos de RRHH

Frente a otros departamentos dentro de las organizaciones más propensos a la innovación y adapatarse a los cambios del entorno, los RRHH has sido departamentos siempre más reacios al cambio. Han sido más clásicos y con menos experimentaciones. Mucho de ello debido a que son departamentos cuyo éxito en muchas ocasiones se ve a largo plazo, lo cual hace que se tomen las cosas más tranquilas y de ‘otra manera’.

Y en estos momentos han coincidido dos hechos en el tiempo: el ‘boom’ del dospuntocerismo y la crisis económica, donde los departamentos de RRHH tienen que jugar un papel fundamental.

¿Alguien se cree que en estos momentos, un departamento acostumbrado a tomarse las cosas con calma está por la labor de ‘abrazar el dospuntocerismo‘ como única religión?

Justo está pasando lo contrario. Están volviendo a prácticas anteriores a la crisis en las que no se veía el dospuntocerismo por ningún lado y que durante muchos años les permitieron vivir tranquilos. Y es algo humano. También peligran sus puestos de trabajo, por lo tanto, ‘experimentos en casa y con gaseosa’.

Por el lado de los dospuntoceristas

Por naturaleza humana que tenemos, solemos deconfiar de todo lo que a simple vista no conocemos. Y más cuando la vehemencia con la que ‘se nos lo vende’ es desmesurada.

Los especialistas en 2.0 están enfocando su trabajo hacia que ‘sólo hay un camino dentro del mangament de los RRHH’ y es el que ellos dicen, y piden a marchas forzadas que se cambie y se de un giro en estos departamentos.

¿No se dan cuenta de que departamentos tradicionales de por sí, anclados en el inmovilismo durante mucho tiempo, no van a cambiar de la noche a la mañana?

Pues contrario a esto, se empeñan en ‘meter por los ojos’ a estos departamentos las nuevas herramientas, con lo cual ya de por si reacios, tienen disculpa suficiente para rechazarlas.

Los especialistas por lógica intentan vender su trabajo porque realmente necesitan resultados que reafirmen sus tesis, pero esas prisas van en detrimento de su éxito. Es la pescadilla que se muerde la cola: si siembran y no recogen no pueden volver a sembrar.

 

A modo de conclusión: Ni las cosas se pueden ‘meter a calzador’ ni ‘los departamentos de RRHH se pueden quedar anclados en el inmovilismo’. Habrá que buscar la forma de que ambas cosas no pasen. Dependerá de cada organización y de cada departamento.

Lógico que los departamentos son reacios a los cambios y más en una situación laboral tan inestable, y lógico también que los especialistas en 2.0 intenten convencer de sus  bondades, porque de ello depende su trabajo.

Las cosas deben de fluir en la dirección del 2.0, eso seguro ¿a qué velocidad?  Pues, depende.

 

Autor: Jose Luís Del Campo Villares