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Herramienta útil para el directivo medio

 

Recientemente ha caído en mis manos el resumen de un artículo publicado el 5 de marzo de 2006 en Expansión y Empleo, en el que se preguntaba a los responsables de RRHH de diferentes empresas que es lo que más valoraban para realizar una entrevista a un directivo y que tipología de entrevistas realizaban.

 La entrevista por competencias fue el modelo escogido por la mayoría de los responsables de recursos humanos de las empresas para seleccionar a un directivo medio. La estructura de una entrevista está en función de la organización, del puesto y del candidato.

 Carlos Pelegrín Fernández, director de área de formación, selección y desarrollo de gerencia de recursos humanos de Caja Madrid, comenta que “el modelo de competencias está basado en la formulación de cuestiones que permiten al entrevistador recoger información acerca de la forma habitual de actuar del candidato en determinadas situaciones”.

 Para Ignacio Arellano, director general de Tea-Cegos, “la clave está en saber qué ha hecho el candidato en su vida anterior que muestre su capacidad de liderazgo. Si la tiene, debe de haber dejado rastros”.

“Estudiando las competencias o características personales ligadas a comportamientos exitosos y a un desempeño excelente se puede valorar la adecuación del candidato a las necesidades de la nueva posición y su potencial éxito en el nuevo trabajo”, señalaba Clara Pavón, consultora de NB Norman Broadbent.

 Guillermo Madamé, director de recursos humanos de Coca-Cola, comentaba que “a la hora de hacer entrevistas el objetivo de Coca-Cola es encontrar perfiles acordes a nuestras competencias críticas, más allá de su conocimiento técnico o de una materia concreta, ya que dicha destreza matizada por nuestra propia idiosincrasia, podrá adquirirla con la experiencia y la práctica en el puesto a desempeñar”.

 Todos coincidían en un desarrollo del estilo:

“Cuénteme una situación…
 Para afrontar la entrevista con éxito es fundamental ir despejado y, sobre todo, haberse ejercitado en recordar situaciones reales, y es que la pauta parece ser: Cuénteme una situación, descríbame la última vez…. “

  Y en el esquema de preguntas se pueden observar una serie de las mimas que para todos resultaban “claves”:

1. ¿Por qué se plantea un cambio de trabajo?
2. ¿Por qué está interesado en este empleo? ¿Qué factores le motivan para optar a esta posición?
3. ¿Cuál ha sido, a su juicio, el principal logro conseguido en su carrera profesional? ¿Qué resultados obtuvo? ¿Cómo los midió?
4. ¿Cuáles son sus puntos fuertes/débiles?
5. ¿Cómo ha superado alguna dificultad con sus colaboradores? ¿Cuál fue su postura?
6. Cuénteme alguna situación en la que trabajara con un grupo de personas para conseguir algo o resolver algún problema.
7. Cuénteme la última vez que se enfrentó a una situación difícil y cómo la resolvió.
8. Cuénteme la última vez que tuvo que convencer a un cliente de que aquello que te estaba solicitando iba en contra de sus propios intereses
9. Como aspirante a un puesto de trabajo en esta organización, ¿qué espera de esta empresa?
10. ¿Por qué debemos contratarle?

 Creo que a modo de ayuda por si tenéis que realizar alguna entrevista os puede resultar muy útil.

 Os dejo aquí un documento en pdf en el que se recogen todas las baterías de preguntas que los especialistas entrevistados harían a los candidatos.

Conceptos “In” para no quedarse “Out” (II)

 Dado a las sugerencias que he recibido en los comentarios y por correo electrónico, he forzado la máquina y he sacado una segunda batería de términos con ayuda de alguno de vosotros (gracias a Jose Carlos Amo y a Rubén Turienzo por vuestras aportaciones) y me planteo como la cosa vaya así la de poner una sección fija con todos estos “palabros” la mayor parte de ellos importados y adaptados “de aquella manera” al castellano. Sin embargo el “ir a la última” , estar “in” o simplemente “ir de snob” hacen que quien no conozca o utilice estas expresiones no es nadie dentro del mundo de los RRHH y de las organizaciones.

 Allá vamos con la segunda batería de conceptos:

• ‘Balance scored’: Sistema integrado de indicadores de recursos humanos para gestionar la estrategia. Estos indicadores sirven para identificar el impacto en el negocio, el valor añadido y el desarrollo de recursos humanos. O sea, resumiendo preguntar al personal “cómo le trata la vida” con intención de saber y no de preguntar por preguntar.

• ‘Blended learning’: Sistema de desarrollo de personas que integra metodologías presenciales y virtuales. Lo que vulgarmente denominamos distancia y presencial, sin más comlicaciones.

• Cafetería ‘compensation plan’: Modelo de compensación individualizado confeccionado a partir de las opciones elegidas por los empleados. Esta personalización implica una visión diferencial y no de café para todos. No vale aquello de “champán para todos” o “lo de que todos no somos iguales”.

• ‘Development center’: Simulación de trabajo para apreciar el potencial de desarrollo de los participantes, a través de ejercicios que representan situaciones habituales de trabajo de mayor responsabilidad que los que
realizan actualmente. Anteriormente valía con Rol-play, ahora ya no. Pues teatrillo que queda más nuestro.

• Empleabilidad: Desarrollo de las competencias individuales fomentado por la empresa para lograr mayores posibilidades de empleo, tanto interna como externamente; se contrapone al concepto, totalmente anticuado, de seguridad en el empleo. Esto no me cabe duda que es sinónimo de polivalencia.

• Implementar (implementame un poco más de cocacola que está muy cargado). Poner en funcionamiento, aplicar los métodos y medidas necesarios para llevar algo a cabo. Es decir, en cristiano entendible, “ponerse en marcha o ponerse las pilas”.

• Inteligencia emocional: Modelo teórico para explicar el éxito personal y profesional, que no depende únicamente del coeficiente intelectual, sino de una serie de factores como manejo de emociones, empatía, automotivación, etc. Lo listas que son las emociones……

• ‘Job matching’: Metodología para comparar los diferentes puestos más allá de tener la misma denominación. Para realizar benchmarking o encuestas salariales hace falta identificar las verdaderas tareas, características y perfiles de los diferentes puestos de trabajo o de las empresas para facilitar la comparación. Esta calro, no es lo mismo Gerente que GERENTE….

• ‘Learning by doing’: Metodología de formación basado en el aprendizaje haciendo y realizando el proceso que deben aprender. La experiencia como huella interiorizada en el razonamiento posterior de dicha experiencia. La L de prácticas sería más fácil de explicar que esto.

• ‘Loyalty salary’: Sistema de gestión de la compensación para desarrollar la lealtad y continuidad empresarial. La retribución queda adscrita a resultados evolutivos. Es el modelo desarrollado para conseguir la lealtad. Tú págame más y te diré lo que es llealtad. Como dice el otro, la lealtad llega a fin de mes.

• Multidisciplinar (me pones un sandwich multidisciplinar por favor). Vulgarmente “que toca muchos palos”.

• Out door trainning. Outdoor es una metodología de formación basada en el desarrollo de actividades
lúdicas que sirven para practicar habilidades. Las explicaciones sobre lo aprendido en la experiencia sirven de autorreflexión y facilitan la interiorización del aprendizaje. Meditar sobre lo practicado fuera del “chollo” par poderlo utilizar aquí.

• Valor añadido: Aquello que hace que algo “cueste” algo más de lo que “vale”. No se ve, pero se sabe que está ahí, son como las “meigas”.

• Workalcoholics: Personas adictas al trabajo. Realmente un enfermo, menos mal que no hay muchos.

Conceptos “In” para no quedar “Out”

En este post os voy dejar como curiosidad algunosd e los conceptos o ideas que estan “pegando” fuerte en el mundo de los RRHH y que pronto se convertirán en o mínimo que cada profesional debe saber.

El síndrome “Burnout” también llamado “estar quemado” o de desgaste profesional, se considera como la fase avanzada del stress profesional y se produce cuando se desequilibran las expectativas en el ámbito profesional y la realidad del trabajo diario.

El In-Tray (también llamado In-Basket), es un ejercicio individual, en el que el participante tiene que poner en juego, sobre todo, sus habilidades de planificación y organización. Es adecuado en la evaluación de puestos directivos, acostumbrados a este tipo de tareas. En el In-Basket, el participante asume el papel de un directivo recién llegado, que encuentra sobre su mesa de trabajo una serie de documentos que van a demandar la puesta en práctica de una serie de acciones. Su tarea consiste en organizar la información y poner en marcha las acciones oportunas.

Expertez: Algunos que van de sabios técnicos usan esta variante del vocablo inglés expertise, para referirse al grado de “experiencia” que tiene alguien en algún tipo de actividad o ejercicio profesional.

Externalización: Se utiliza para decir que tal o cual servicio o proceso se ha “subcontratado” a una empresa externa y, al menos por el momento, la RAE no la contempla en su diccionario. (Curioso cuando está en boca de todos nosotros todos los días).

Argumentario: Me gustaría saber si cuando salimos del cine, de ver esa película de la que tanto nos han hablado, cuando estamos yendo hacia el coche, le comentamos a nuestra pareja, “me ha gustado mucho el argumentario de la película. Me ha parecido un argumentario muy interesante. No, no decimos nada de eso ya que siempre hablamos del “argumento”.

Assessment center: Simulación de situaciones de trabajo para evaluar lascompetencias y capacidades de los participantes. La evaluación se realiza porvarios observadores externos. O sea lo que nosotros conocemos como “teatrillo”.

 Benchmarking de recursos humanos: Comparación de prácticas de recursos humanos entre diversas empresas para aprender compartiendo conocimiento. Más o menos quiere decir, compararte con el vecino pero en idioma menos inteligible.

Clima organizacional (Opinión de Empleados): Herramienta de mejora basada en la captación periódica de opinión de los empleados sobre los procesos básicos de recursos humanos. Y yo creía que iba a influir el cambio climático…..

EHR: Gestión de la información y la comunicación de los datos sobre las personas. Pueshay que decirlo más claro porque sino, puedes pensar cualquier cosa.

Employer branding: Sistema de gestión de la marca de la empresa para atraer el talento hacia la misma.

Empowerment: Modelo de gestión basado en la delegación del poder con la máxima información. Dar poder a los empleados para decidir con criterio propio. Sinónimo de “confianza ciega” en castellano esto último.

ESCI (Encuesta de Satisfaccción de Cliente Interno): Metodología para identificar la percepción del valor añadido que ofrece la empresa al empleado como cliente interno.

Feedback 90º-180º-360º‘: Metodología de apreciación del rendimiento basándose en distintas fuentes: sólo la evaluación de los jefes (90º), de los jefes y los pares o compañeros (180º), y de los jefes, pares y colaboradores (360º).

FTE (Full Time Equivalent): Método para medir la plantilla. Homogeneizando los contratos fijos y temporales con un valor único para realizar comparaciones de plantillas.

Headhunting: Metodología de selección de personas con un componente proactivo. Buscar y convencer a profesionales que inicialmente no están en una posición de cambio. “Cazatalentos”….

Estas son algunas de las cosas que hay que saber para enfrentarse a los nuevos RRHH que se nos echan encima. Si queréis una segunda entrega comentármelo.

Saludos

Lo que se avecina en los RRHH

En una época en la que las empresas tienden a externalizar todo lo que no forme parte del núcleo duro de su negocio, buena parte de las funciones tradicionales de los departamentos de recursos humanos han ido trasladándose a proveedores externos. Según T&G, una de cada cinco empresas europeas tiene externalizadas estas funciones y el porcentaje rozará el 50% en tres años.

El Instituto Saratoga asegura que sólo un 10% de las funciones de recursos humanos aporta valor a la empresa, y son éstas las únicas que merece la pena mantener dentro de la compañía: ya no se trata sólo de reducir costes, sino de optimizar los recursos internos y permitir que puedan centrarse sólo en las actividades de mayor valor estratégico.

“Los departamentos de recursos humanos no van a desaparecer, pero llevan años inmersos en un proceso de transformación – explica Susana Gutiérrez, directora de recursos humanos de General Óptica y ex presidenta de la Asociación Española de Dirección de Personas (Aedipe) en Catalunya-. El responsable de recursos humanos ha pasado de ser el jefe de personal y responsable de nóminas a convertirse en un socio estratégico de la dirección de la compañía”. Así, según Gutiérrez, “el departamento de recursos humanos mantiene como función clave la gestión del talento y la alineación de la estrategia de la empresa con las expectativas de los trabajadores, pero las tareas más repetitivas tienden a externalizarse”.

Según un estudio de DBK, las empresas que prestan servicios de consultoría en recursos humanos facturaron en el 2006 unos 910 millones de euros, un 8,5% más que el año anterior. La función que más tiende a externalizarse es la de formación, que en el 2006 supuso un negocio de 400 millones de euros, un 44% del total de la facturación del sector.

Francisco Aguado, socio de Accenture y director de Netpersonas, explica que “a diferencia de lo que ocurre en los países anglosajones, las compañías españolas prefieren llegar a acuerdos con diversos proveedores especializados en distintos tipos de formación, como idiomas o informática, en lugar de contratar una única empresa que le suministre todos los servicios”.

La selección de personal es otra función tradicional de los departamentos de recursos humanos que cada vez más se deja en manos de proveedores externos. Según T&G, la mitad de las empresas españolas tiene externalizada esta función. Aguado explica que el crecimiento de este tipo de servicios en los últimos años se explica por las dificultades que han tenido las compañías para encontrar profesionales en el mercado laboral. “Especialmente en perfiles de elevada cualificación las empresas se han dado cuenta de que hay escasez de candidatos y que confiar la búsqueda a un proveedor especializado le ayuda a agilizar el proceso”, destaca Aguado. Los principales clientes de este tipo de servicios son empresas que generan un gran número de contratos al año, ya sea por su tamaño, como ocurre en las grandes entidades financieras, o por su elevado nivel de rotación, como sucede entre los profesionales de las ventas. Jordi Pujals, director de Iman Temporing, destaca que exteriorizar esta función aporta “profesionalización y objetividad” al proceso de selección, ya que permite a la empresa centrarse en otros temas y dejar esta tarea en manos de intermediarios con un mayor conocimiento de las tendencias del mercado laboral.

La función de recursos humanos que tiene más tradición de externalizarse es la elaboración de las nóminas, proceso muy mecánico pero que supone un importante volumen de trabajo para estos departamentos y que especialmente en el caso de las pymes suele confiarse a gestorías o empresas especializadas. El 36% de las empresas españolas ya confía esta función a proveedores externos. El líder en Europa, ADP, gestiona las nóminas de nueve millones de trabajadores de multinacionales como Nike o Coca-Cola. Sin embargo, no todos lo ven claro: José María Traver, director de recursos humanos de Feria de Valencia, prefiere que esta tarea quede en manos de la propia compañía para evitar que otros intermediarios tengan información confidencial sobre los sueldos de los trabajadores y, sobre todo, de los directivos. Aguado, de Accenture, asegura en cambio que externalizar las nóminas es la manera más segura de evitar filtraciones entre los empleados.

 

Sin embargo, todos coinciden en que hay tareas que un departamento de relaciones públicas no podrá externalizar, como las funciones de comunicación y negociación con los sindicatos, o la evaluación y desarrollo profesional de los trabajadores. Y, por supuesto, el trato humano: “El contacto cotidiano con las personas es insustituible”, advierte Traver.

Despues de analizado todo esto y recopilado las diferentes opiniones, cosidero que mucho de lo comentado es verdad y las tendencias en los departamentos de los RRHH tienen que ir en este sentido. Ahora bien, dado que una de mis actividades profesionales es la formación en donde compito con las grandes consultoras, creo que lo que se aproxima y pongo anteriormente nos perjudica enormemente alos profesionales freelance por varios motivos.

– Por un lado, claro está que nuestro ámbito geografico de actuación es más pequeño.

– Nuestro impacto visual sobre los clientes es menor al no poder realizar un marketng tan visual como ellas.

– La imagen de una consultora grande se asocia por un cliente como algo de “garantía de éxito”, cuando muchas veces estas consultoras lo que hacen es contratar a profesionales freelance externos para dar la formación, como puede ser mi caso.

– Las empresas pueden tener mejor planificación que nosotros, toda vez que nuestra fiugura esta muy vinculada a la vida personal, mientras que las grandes consultoras son “como los grandes trasatlánticos” que una vez en marcha da igual quien los pilote que siguen su camino.

…….

En definitiva esta evolución en los RRHH no creo que sea muy positiva para los “cabezas de ratón” y si para los “colas de león”. Creo que se presentan tiempos duros para nuestra profesión. Además, es muy triste que en los tiempos que corren las empresas quieran a la consultora grande, que no hace nada más que subcontratar los servicios a un profesional independiente en muchos casos, quedándose con un porcentaje casi siempre iual o mayor que lo que cobra un formador. pero es la ley de la oferta y la demanda: “o lo aceptas o lo acpeta otro”.

Esta tendencia natural en los RRHH hace que se polarice la formación en grandes empresas y que los profesionales tendamos a la extinción. Y en este caso, por mucho que me duela se de lo que habla y que ya estoy sufriendo.

 

Fuentes

Wikipedia

Empleo magazine

Accenture

Liderazgo y Gestión del Personal

El ser humano desempeña un papel primordial en el desarrollo y transformación actual de la sociedad orientada al trabajo, al rendimiento y al éxito. Incluso, a veces, los valores humanos prevalecen sobre los valores técnicos o económicos. En la actualidad se trata de saber conciliar los valores técnicos y humanos.

 En el campo en el que se desenvuelven hoy los directivos, se exige tener amplios conocimientos de psicología, sociología, economía, administración, etc. Además requiere estudios analíticos y necesita de una buena capacidad de discernimiento. Hay que tener siempre la habilidad para comprender aquello que no es lógico, la capacidad de demostrar empatía y la posibilidad de prever el comportamiento humano y sus reacciones.

 La adaptación del hombre y de las organizaciones se hace cada vez más complicado  debido a factores como el aumento del nivel educativo de los trabajadores, al crecimiento del fenómeno de la automatización, el poder de las organizaciones de trabajadores que protegen los intereses especiales del personal, las demandas, a menudo violentas, de los individuos menos privilegiados de la sociedad, o la siempre creciente complejidad de la organización y de la evaluación del sistema de valores de la sociedad.

 El directivo actual, se enfrenta en su quehacer diario a una serie de retos para los cuales se le requiere una aptitud diferenciada del resto. La formación del directivo pasa por toda una serie de conocimientos de carácter técnico en relación a un abanico de relaciones sociales importantes. He ahí el punto de partida, saber discernir que habilidades básicas debe poseer el directivo actual o el futuro.

 El ejemplo de curso que se plantea a continuación, tratará de identificar las habilidades necesarias que requiere aquella persona que tiene la responsabilidad de dirigir a una serie de personas hacia unos objetivos concretos.

 Para ello, se han identificado las habilidades  clave del personal directivo con el fin  de poder indagar en ellas y adquirir los conocimientos suficientes para estar en condiciones de practicarlas con éxito.

 Un ejemplo de curso o seminario:

 -La Comunicación: dirección y participación en reuniones, el arte de entrevistar, hablar en público, atención de quejas y reclamaciones, la asertividad y la negociación.

 -La Decisión: la toma de decisiones, la creatividad y el cambio en las organizaciones.

 -La Gestión: liderazgo, motivación, gestión de proyectos, gestión del tiempo, gestión del estrés, la delegación, la gestión en conflictos, la gestión a la diversidad y del conocimiento, así como el trabajo en equipo.