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Gamificación y Recursos Humanos: compromete y motiva a tus Empleados

Es cierto, todavía muchos escépticos cuestionan que las dinámicas de juegos puedan tener un impacto económico  en los negocios. Sin embargo, la gamificación ha demostrado su eficacia a la hora de atraer clientes y fidelizarlos en el largo plazo: las empresas que han apostado por la gamificación han logrado llamar la atención tanto de sus clientes como de los potenciales clientes, comprometerlos, hacer branding y, por supuesto, incrementar tanto ventas como beneficios.

Por tanto, si la gamificación ha funcionado con los clientes… ¿Por qué no iba a hacerlo con nuestros empleados? La falta de motivación y compromiso está a la orden del día en muchas organizaciones. Por ello, no es de extrañar que los departamentos de Recursos Humanos continuamente busquen nuevas técnicas orientadas a mejorar la comunicación interna de la empresa, a reforzar el compromiso de los trabajadores y, en definitiva, a crear un buen clima laboral.

Y, en verdad, la gamificación puede utilizarse en cualquiera de las funciones propias de este departamento.

La captación del talento:

Es cierto, la atracción del talento puede convertirse en un proceso de gamificación transformándose en una experiencia satisfactoria. Incorporando incentivos a este proceso no solo incorporaremos más candidatos, es que además estarán más motivados.

A nivel interno la gamificación mantiene al equipo comprometido y motivado de modo que venderán la marca de la empresa como una experiencia positiva a candidatos y potenciales candidatos.

La empresa Marriott International fue una de las primeras en incorporar la gamificación en el proceso de atracción de talento. Esta empresa hotelera desarrollo un juego en línea con el hotel (basándose en el clásico juego de los Sims) en el que los potenciales candidatos tenían que  apañárselas para gestionar las distintas responsabilidades. Al llevar este juego a Facebook en distintos idiomas esta organización pretendía captar talento a nivel internacional acorde con sus pretensiones de expansión, potenciando su imagen de marca y captando la atención de los futuros candidatos.

La retención del talento:

A pesar de la situación actual muchas empresas son incapaces de comprender por qué no son capaces de retener a los mejores trabajadores. Y es que los mejores profesionales siempre van a estar bien cotizados a  pesar de la mala coyuntura.

Por ello el departamento de Recursos Humanos puede valerse de la gamificación para retener a los mejores trabajadores para mantener aquellos activos valiosos.

Una práctica tan simple como la del  “mejor empleado del mes” (siempre reforzada con un buen incentivo) mantendrá viva la competitividad de los trabajadores y su motivación. Los finalistas verán reconocido su esfuerzo y su aportación a la organización.

La formación interna.

La formación obligatoria no gusta. Los trabajadores suelen asistir con total desinterés y la retención de conocimiento suele ser mínima. Convirtiendo la formación en una experiencia de gamificación se mantendrá vivo el interés por los nuevos conocimientos.

Por ejemplo, una empresa norteamericana desarrolló un juego llamado Procurement Fraud Indicators para enseñar a sus empleados a detectar el fraude. Como para esta labor la práctica y la experiencia son críticas el juego permitía adquirirlas de forma virtual en un entorno divertido.

La realización de tareas burocráticas.

Reconozcámoslo, las tareas burocráticas (como el papeleo) son aburridas y rutinarias. Sin embargo, estas labores son imprescindibles. Por ello… ¿Por qué no hacer que sean divertidas?  Recompensando a los empleados con premios y reconocimiento crearemos  una competición amistosa en la realización de estas tareas.

Las 6 claves para aplicar la gamificación a los Recursos Humanos.

Si bien no es imprescindible que contengan todos estos aspectos, lo cierto es que hay una serie de elementos comunes en cualquier práctica de gamificacion.

  • El Objetivo: necesitamos una misión, un reto que nos permita alcanzar un premio determinado.
  • Este premio es el beneficio: existen infinidad de premios tanto tangibles como intangibles: reconocimiento, un incentivo económico, un cupón de descuento etcétera.
  • Necesitamos sucesivos niveles para incentivar la participación y la competitividad de nuestros empleados.
  • Los puntos se logran al alcanzar un determinado nivel o al conseguir un objetivo concreto.
  • Hay que mantener viva la competición. Para ello el departamento de Recursos Humanos debe mostrar en todo momento el ranking del juego de un modo visual y atractivo.
  • Es importante mostrar la evolución de las posiciones de los distintos trabajadores para animarles a seguir esforzándose.

En definitiva, la gamificación no solo sirve para aumentar las ventas, también es útil para mantener vivo el espíritu competitivo de nuestros trabajadores y reforzar su compromiso. Y tú… ¿Apostarías por la gamificación en tu empresa?

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EduardoEste estupendo artículo es una colaboración de Eduardo Martínez Fustero que es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Zaragoza. En la actualidad colabora con los programas formativos de Recursos Humanos de la escuela de negocios IEBS.

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

¿Estamos preparados para reclutar por habilidades y no por títulos?

reclutar por habilidades y no por títulos

Con esta pregunta me hago eco de la propuesta que ha realizado Bill Gates de que se debe de apostar por la contratación basada en habilidades y no en títulos.

Eso es algo que llevo indicando en este blog desde hace 6 años que lleva abierto pero, ¿estamos realmente capacitados para ello y olvidarnos de la ‘titulitis’ que hay en España?

No dudo de que haya países en los cuales este tipo de reclutamiento sea el mejor, pero para ser sinceros, en España no lo veo. Espero llegar a verlo algún día, pero por ahora creo que estamos muy lejos de eso.

¿Cual es la habilidad más habitual en los directivos que mandan en las organizaciones en España en la actualidad? Pues sencillamente ‘ser familia de…’, ‘ser amigos de….’, ‘pertenecer a….’,…. O sea, habilidades que no son adquiridas por el conocimiento ni por el talento, sino que son heredadas por circunstancias personales y familiares que hacen que realmente la economía de España esté siempre en las manos de un reducido número de familias y de todo su entramado e interrelación. Read more

¿Estamos preparados para reclutar por habilidades y no por títulos?

reclutar por habilidades y no por títulos

Con esta pregunta me hago eco de la propuesta que ha realizado Bill Gates de que se debe de apostar por la contratación basada en habilidades y no en títulos.

Eso es algo que llevo indicando en este blog desde hace 6 años que lleva abierto pero, ¿estamos realmente capacitados para ello y olvidarnos de la ‘titulitis’ que hay en España?

No dudo de que haya países en los cuales este tipo de reclutamiento sea el mejor, pero para ser sinceros, en España no lo veo. Espero llegar a verlo algún día, pero por ahora creo que estamos muy lejos de eso.

¿Cual es la habilidad más habitual en los directivos que mandan en las organizaciones en España en la actualidad? Pues sencillamente ‘ser familia de…’, ‘ser amigos de….’, ‘pertenecer a….’,…. O sea, habilidades que no son adquiridas por el conocimiento ni por el talento, sino que son heredadas por circunstancias personales y familiares que hacen que realmente la economía de España esté siempre en las manos de un reducido número de familias y de todo su entramado e interrelación.

¿Cómo podemos pretender que quien recluta se base en las habilidades del candidato cuando ni él mismo fue seleccionado por ese motivo?

El título no deja de ser algo que se puede comprar y más si posees dinero para ello o perteneces a una familia con determinados apellidos. Ahora bien, el talento, las habilidades y las competencias para un puesto, son innatas en cada uno y son más difíciles de comprar y, sobre todo, de disimular su carencia cuando estés en el puesto de trabajo. Me vale sin ir más lejos el ejemplo reciente de la del ‘relaxating cup of café con leche’.

Por lo tanto, si el que decide el reclutar a este o aquel candidato, está en ese puesto porque es quién es y no por lo que sabe hacer ¿cómo podemos esperar que sea capaz de reclutar por habilidades y no por títulos?

El título siempre se ha empleado por el reclutador como una condición necesaria y, dependiendo del candidato (y sus vínculos sociales), incluso suficiente para conseguir un puesto de trabajo.

¿Alguno de vosotros cree que quién ha sido reclutado para un puesto determinado por ser quien es y no pos sus habilidades está capacitado y quiere cambiar esta política de reclutamiento por la de contratar a los que posean más habilidades? La respuesta es obvia.

Contratar por habilidades alguien que no a sido reclutado así, ve en el candidato talentoso un enemigo en potencia y un peligro real para su estatus. Es preferible perdurar y mantener el sistema de reclutamiento de ‘titulitis’ porque así se puede crear un organigrama a su medida, con amigos de confianza y que, a fin de cuentas son esclavos de quien los contrata de forma perpetua ya que ellos son los que los han contratado.

Y el ejemplo más claro de ello es el organigrama político de este país y su red de contratados que ha generado en 35 años de existencia. Se han contratado empleados por ser hijos de…, primos de…., amigos de….. , y lo pero es que se han colocado en puestos públicos que nos cuestan dinero. Su negligencia o falta de habilidades nos ha conducido a la situación actual.

Pero a fin de cuentas, son la clase que manda en todas las esferas de la sociedad y tener seguro que no están dispuestos a ceder ese poder al hijo de un agricultor (con todos mis respetos) que haya demostrado sus habilidades y talento para un puesto si pueden escoger a un primo o a un amigo que, sin ser talentoso, si que puede ser un esclavo manejable.

Para poder en España conseguir que la propuesta de Bill Gates funciones, es necesario la regeneración total de nuestra sociedad y eso es algo que ni es rápido ni cuenta con una voluntad clara de ello. Ejemplo claro es ver como los investigadores talentosos españoles se van fuera mientras que los mediocres afiliados a un determinado partido se quedan en España con cargos de confianza y cobrando del dinero de todos los ciudadanos.

Hoy por hoy, la propuesta de Bille Gates, que sería lo deseable, en España es una utopía.

Autor: Jose Luís Del Campo Villares

No tenemos plan B, ¿y ahora qué?

chiste-forges-rrhh

Los departamentos de los RRHH de las organizaciones en este país han brillado por su nula gestión del talento de sus empleados durante la época de las vacas gordas. Sueldazos de impresión, cláusulas de blindaje para fichajes, a toda costa captar al mejor empleado de tu competencia, costase lo que costase. Ese era el plan de muchos departamentos de RRHH en el que se apoyaban para justificar un fichaje u otro y mostrar que eran buenos en su trabajo.

El paso del tiempo ha demostrado cuan grande era el error que estaban cometiendo. Desde aquí se lo indique a mucha gente relacionada con esta actividad, pero claro, la ola de bonanza económica implicaba un estilo ‘aquí todo vale’, pero sobre todo predominó el hecho de que cuando se fichaba a alguien de fuera, mejor sería mientras más cobrase. La gestión del talento se realizaba a base de talonario, ese era el plan. Read more

No tenemos plan B, ¿y ahora qué?

chiste-forges-rrhh

Los departamentos de los RRHH de las organizaciones en este país han brillado por su nula gestión del talento de sus empleados durante la época de las vacas gordas. Sueldazos de impresión, cláusulas de blindaje para fichajes, a toda costa captar al mejor empleado de tu competencia, costase lo que costase. Ese era el plan de muchos departamentos de RRHH en el que se apoyaban para justificar un fichaje u otro y mostrar que eran buenos en su trabajo.

El paso del tiempo ha demostrado cuan grande era el error que estaban cometiendo. Desde aquí se lo indique a mucha gente relacionada con esta actividad, pero claro, la ola de bonanza económica implicaba un estilo ‘aquí todo vale’, pero sobre todo predominó el hecho de que cuando se fichaba a alguien de fuera, mejor sería mientras más cobrase. La gestión del talento se realizaba a base de talonario, ese era el plan.

Si la cosa marchaba, era gracias a la gestión del departamento por conseguir ese fichaje y si la cosa no marchaba, se podía reconducir al fichaje hacia otro puesto y así poder destinar ‘su talento’ en otros cometidos ya que, aunque el sueldo era elevado, como todos los años se ganaba más y más, este personaje podía pasar desapercibido. Era preferible reorientar la actividad del fichaje a reconocer que el departamento de RRHH se había equivocado de elección inicial.

Y ese era su plan A. No había plan B.

Pero las crisis suelen poner a la gente en su sitio y al final la supervivencia aflora en todas las organizaciones.

Es aquí y ahora cuando muchos departamenteo de RRHH han tenido y tienen la posibilidad en su mano de enmendar su plan A de hace unos años y proponer un plan B en el que se preocupen por fomentar el talento de sus miembros. Pero me estoy dando cuenta de que la no existencia de este segundo plan no está siendo bien gestionada. Los errores del pasado están siendo otra vez repetidos. Y es que el hombre el el animal que tropieza dos veces en la misma piedra y, el español, quince.

En vez de analizar los profesionales talentosos de la organización e intentar en la medida que se pueda el no tener que prescindir de ellos por culpa de la crisis, el talento no es tenido en cuenta para las regulaciones de empleo y los despidos. Aquí se vuelve a cometer el error de ‘café para todos’, cuando alguno de los que decide quien se va y quien se queda, con mucha frecuencia, es de los miembros de la organización que menos talento tiene para u actividad dentro de ella. Aquellos fichajes erróneos hace años, continúan en las organizaciones, unos por el blindaje y otros porque el echarlos supondría admitir el error inicial. Y todo ello por carecer de un plan B.

¿Qué podemos esperar de una organización que despide a un determinado número de empleados sin atenerse a su talento y sin saber con lo que se queda en la empresa? Pues claramente que estaba dirigida por negligentes y en un futuro, si no cierra la organización antes, que pase a estar compuesta por profesionales de medio pelo y no por los más talentosos. Estos están en la cola del INEM porque el departamento de RRHH de su organización nunca se planteño el tener un plan B.

Señores de estos departamentos, sabemos que la crisis es fuerte y complicada, pero preocúpense por analizar a quien echan a la calle y con quien se quedan, porque de ahí parte su futuro y si mepieza con mal pie, las cosas son difíciles de enmendar. Esta vez hagan las cosas bien y plantéense el tener un plan A y un plan B desde el principio.

Post especialmente dedicado al departamento de RRHH de Banco Sabadell y la pésima gestión que están haciendo con el personal heredado de la CAM.

Autor: Jose Luís Del Campo Villares