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Los ‘Bad Boys’ de las organizaciones

bad boysLo primero y esencial es definir el concepto de ‘Bad Boys’.

Traducido significaría ‘los chicos malos’. Podríamos entenderlo como ‘los chicos duros’ dependiendo del contexto. Me acuerdo cuando se les llamaba de esa manera en la década de los noventa al equipo de baloncesto de la NBA los ‘Detroit Pistons’, por la excesiva dureza que en algunas ocasiones empleaban en el juego. 

Entonces, dentro de una organización, ¿que deberíamos de considerar como ‘Bad boys’

Deberíamos de entenderlos como ‘tipos duros’, los que toman las decisiones que suelen ser las peor recibidas por los miembros de la organización, los que hacen acatar las normas de modo extricto. Llevan muchas veces a sus espalda el trabajo decisorio y por ello también la asunción de las responsabilidades de ello, pudiendo incluso ser también los encargados de transmitir los mensajes (aunque en grandes organizaciones eso no suele pasar).

Los ‘Bad Boys’ son, los que para muchos de los miembros de sus grupos, hacen el trabajo sucio, los que toman las decisiones adeducadas o no, pero que las toman, y que probablemente si son fallidas cargarán con las consecuencias y si son acertadas, otros se llevarán los méritos. Read more

Dudas razonables (18)

Tenia pensado poner un resumen de las respuestas del articulo de la semana pasada hoy, pero voy a dejar una semana mas para poner los resultados y si alguien quiere unirse a dar su opinion.

 Dudas razonables

(18)

Recientemente un amigo mio que es profesional freelance del mundo del seguro me comento que un amigo de el que es jefe de RRHH en una aseguradora de las grandes del pais le habia comentando que estaban buscando un responsable comercial para Madrid. A el le gustaba una mujer de 43 años que cumlia todos los requisitos del puesto y ademas era el mejor perfil de todos. El director general de la aseguradora rechazo esta candidatura !!o sorpresa!! no por ser mujer, sino por la edad: “es muy mayor”.

1º) Considerais que esa fue la verdadera razon.

2º) De ser asi, considerais la edad como un elemento decisivo teniendo en cuenta que es el mejor perfil de los candidatos presentados.

3º) Si fueses el resonsable de RRHH de la empresa, defenderias con uñas y dientes tu decision.

¿Vivir para trabajar o trabajar para vivir?

Siempre ha sido una pregunta que me he hecho a lo largo de mi vida. Y no vale ahora pensar la respuesta porque estamos en tiempos de crisis y hay quien haria lo primero (entre los que me incluyo) sin pensar en mucho mas.

Por esto quiero que veais primero este video y despues me contesteis:

Que el trabajo dignifica es un hecho, pero….. ¿actualmente vivis para trabajar o trabajais para vivir?

Cuanta gente dice que si le tocase “una primitiva” no dejaria de trabajar, ¿os lo creeis? Si contetais negativamente a esta pregunta ultima, llegareis a la conclusion final de que trabajais para vivir.

Si por lo contrario, vosotros harias lo mismo, vivis para trabajar.

¿Que opinais?

Los lideres tambien cometen errores

Errar es de humanos; pero, para los líderes, los errores pueden ser un gran problema. Los directores generales tienen un gran alcance, así que sus errores suelen perjudicar a muchos otros: empleados, accionistas y la sociedad en general.

Además, los líderes suelen creer que la gente a cargo de algo tiene mejores instintos y toman mejores decisiones que el resto del común. Por tanto, confesar sus errores no es una experiencia muy agradable para un director general o un mando directivo.

“Se supone que los líderes son concluyentes, están en lo correcto y son confiados”, señala Rod Kramer, profesor de comportamiento organizacional de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford.

Sin embargo, cuando se hace con cuidado, admitir los errores puede aumentar la estatura de un líder.

Maureen Borzacchiello, directora general de Creative Display Solutions, fue sincera cuando en junio de 2006 le informó a los empleados que, debido a sus propios errores y distracciones, la compañía tenía un grave problema de flujo de caja y que, por tanto, no podía pagar los salarios. Borzacchiello sabía que el anuncio sería totalmente inesperado. Hasta la fecha, Creative Display Solutions había crecido sostenidamente. Seis meses antes había sido premiada por una organización sin fines de lucro, Count Me In for Women’s Economic Independence. El premio incluía un préstamo de US$ 45 mil, entre otras cosas.

El discurso de Borzacchiello fue sencillo: “Todo lo que puedo decir es que lo siento”, le dijo al personal. También dijo que la peor parte recaería sobre ella y su esposo, pues no recibirían salario alguno. Borzacchiello no sólo dijo lo que había salido mal sino, además, lo que ella había hecho malo. “Estábamos tan concentrados en acelerar el crecimiento que no vimos el problema”, confiesa.

Cuando el líder se atribuye la culpa, los empleados confían en que este no volverá a cometer el mismo error, señala Rob Lederer, consultor gerencial. “Cuando admitimos nuestra culpa, es importante demostrar qué hemos aprendido, que estamos conscientes del impacto que generamos en los demás y qué estamos dispuestos a hacer”, señala. “Pero debemos ofrecer una alternativa, aunque sea un proceso para establecer cuál fue la causa del problema”.

Todos sabemos que errar es de humanos, pero debemos de saber tambien que a nadie le gusta reconocer sus errores y menos a los que se consideran “jefes”. En Espana ese puede que sea uno de los mayores errores dentro del funcionamiento empresarial.  Aqui la politica mas usada es la “de levantar la alfombra y guardar todo lo malo debajo de ella”. Si no se ve el problema, este no es un problema. Y esto es un craso error. 

Quien no ha tenido alguna vez la tentacion ante algo que ha realizado mal de taparlo u ocultarlo. Los lideres o “jefes” deben de tener en cuenta que un error suyo es, en muchos casos, de vital importancia, por lo que el hecho de ocultarlo lo unico que hace es agravarlo y dificultar una posible solucion al mismo.

Fuentes: Revista INC Nº Octubre 2OO7

Dudas Razonables (7)

Hoy viernes, me gustaría que os pusieséis en la piel de Elena:

(7)

Cuando Elena Mestre terminó su Master en Administración de Empresas logró un puesto en una gran firma de auditoría. Fue seleccionada entre docenas de candidatos por su notable nivel académico y las excelentes referencias de sus profesores. Trabajó muy duro durante los cuatro años que permaneció en la empresa. Trabajaba por las noches y los fines de semana durante los meses en los que eran más solicitados los servicios de auditoría, aceptaba de buen grado los trabajos difíciles y la apreciaban mucho tanto sus colegas como los clientes.

Había sido una estudiante brillante desde la niñez. Siempre había mostrado un fuerte deseo de destacar en la universidad y en su empleo, y una firme disposición para poner todo su empeño en el trabajo. El trabajo que realizaba en la firma era muy interesante, no sólo le permitía aplicar los conocimientos adquiridos en su época de estudiante, sino que le obligaba a seguir estudiando y mantenerse permanentemente actualizada en la normativa contable y fiscal. La finalización de cada trabajo representaba uno de los momentos más gratificantes, la presentación del informe ante el cliente y su argumentación de todos los puntos que constaban en éste le proporcionaban una información de primera mano de los resultados de su trabajo.

Sin embargo, últimamente había empezado a tener dudas sobre si sus esfuerzos y logros valdrían la pena tanto como ella pensaba. Estaba impaciente ante un reconocimiento de su esfuerzo de forma tangible: con incrementos salariales y promociones (ya había tenido muchas felicitaciones verbales). Pero hacía poco se había enterado de que tres de sus colegas, cuyo rendimiento era inferior al suyo, habían recibido mayores aumentos salariales que los que le habían concedido a ella, quedando su sueldo por debajo del de sus compañeros. Otro colega también había sido ascendido a un puesto más elevado pese a que su actuación era inferior a la de ella.

No podía dejar de recordar estos casos. Se volvió recelosa porque estaba segura de que había algo que, ensombreciendo su elevado rendimiento, impedía su progreso profesional. Tardó mucho en decidirse y hablar con uno de los socios de la firma sobre sus preocupaciones. Finalmente aprovechó la oportunidad que se le presentó cuando asistió a uno de los seminarios de especialización que se organizaban con cierta periodicidad. Allí coincidió con el socio responsable del área donde ella trabajaba en ese momento. Tras muchos titubeos, y aprovechando un ambiente algo más relajado que el de la oficina, logró contarle lo que le preocupaba. Él la escuchó con atención, conocía la trayectoria profesional de Elena durante el tiempo que llevaba en la firma. Finalmente, no sin cierto rubor, reconoció: “No debo decirte esto, y en cualquier momento y situación negaré que lo he dicho, pero debes afrontar el hecho de que tus posibilidades de promoción en la compañía son escasas porque algunos de los socios más antiguos y más conservadores no están preparados todavía para aceptar la presencia de una mujer en un nivel alto de esta organización”.

Elena se sintió indignada, sólo dijo: “Gracias por decírmelo”, y se marchó de allí.

¿Qué haríais ahora vosotros?