Cuando el liderazgo es ‘hereditario’: Empresas familiares

Hoy vamos a tocar un tema que siempre me ha parecido muy interesante y que no es otro que la sucesión en el liderazgo dentro de las empresas familiares.

El concepto de empresa familiar que vamos a utilizar en este artículo es el que engloba la transmisión del poder o la toma de decisiones de una generación a otra dentro de la misma familia, ya que hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestión de distribución de la propiedad de la compañía, otras opinan que depende de quién ejerce el control, y para otros también influye la intención de continuidad en la propiedad y forma de gobierno que se tenga.

Nosotros nos iremos hacia la idea de liderazgo como sinónimo de poder de decisión.

Aunque parezca increible empresas como Shell o como Toyota son bajo este concepto, empresas familiares, ya que el poder de decisión en ellas ha pasado de generación en generación por miembros de la misma familia. Sin embargo estas empresas ya han conseguido una estructura organizativa tan compleja que la idea de empresa familiar ha quedado aparcada.

Nos centramos más en las pymes para ver lo que puede ocurrir en la sucesión del liderazgo.

En las pymes confluye un factor importante y es que los líderes entienden que su empresa es una extensión más de su vida personal, con lo cual, la posibilidad de que se incluya a un profesional externo que influya o que sea el que tome las decisiones es algo francamente problemático.

Antiguamente el fundador de una pyme la veía como ‘su vida’ y el legado a dejar a sus descendientes, independientemente de que estos estuviesen interesados o no en la continuidad de la empresa.

Esa fue una de las primeras causas del fracaso de las pymes. El liderazgo del fundador, no era heredado por el descendiente. Es decir, el compromiso que el líder mantiene con su propia empresa desaparece, con lo cual si el líder no se compromete menos lo harán los empleados. (Liderazgo Inexistente)

Otras veces, el heredero sigue la saga familiar y continúa con la empresa, pero como ya sabía que este era su futuro, la preparación para cubrir ese puesto fue nula. O sea, frente a la opción anterior de no continuar, ahora surge la sucesión en el liderazgo pero hacia un nuevo líder incapacitado para alcanzar las metas de su sucesor.(Liderazgo Incapaz)

En otras ocasiones, el sucesor ya se prepara para continuar con el liderazgo, con lo cual inicialmente la continuidad de la empresa familiar está garantizada. (Liderazgo Continuador)

Las dos primeras situaciones desembocan en la desaparición de la empresa.

A nosotros nos interesa que ocurre en el liderazgo en la empresa familiar en el tercer caso, porque es aquel en el que la empresa continuará funcionando.

¿Qué nos podemos encontrar?

Muchas circunstancias pueden ocurrir cuando los descencientes pasan a liderar una empresa. Las separaremos en dos partes, las que afectan al líder y las que afectan a los subordinados.

Las que afectan al líder

A nadie en esta vida le gusta ser visto como la continuidad de alguien. Por lo tanto, es más que posible que el nuevo líder quiera marcar sus propias normas, marcar su territorio.

• Podrá por continuar con lo que hacía su predecesor dándole su enfoque personal.
• Podrá cambiar parte de lo que hacía y poner ideas propias.
• O podrá romper con todo y empezar un nuevo sistema organizacional.

Dependiendo de cualquiera de estas opciones, la respuesta de los miembros de las organizaciones será muy diferente.

Ya sabemos que los humanos ante las cambios, siempre vemos primero los problemas y no las oportunidades, con lo cual, es más que probable que el nuevo líder (jefe) se encuentre con los subordinados a la defensiva.

Se rompen con su aparición una más que probables relaciones personales subordinados/líder (anterior) forjadas durante años. Es decir, la cultura informal que había hasta ahora ha desaparecido. El nuevo líder debe de establecer el nuevos sistema de valores, trabajo, colaboración, conductas, …, pero teniendo en cuanta que no es adecuado entrar rompiendo la cultura organizacional de la empresa de repente. Las culturas organizacionales como ya dije alguna vez, exigen de cambios en todos sus miembros y poco a poco.

Suele pasar a menudo que el anterior líder sigue apareciendo con la empresa, con lo cual puede minar ciertamente la autoridad de sus sucesor.

¿Cuál sería la mejor forma de actuar del líder nuevo?

El líder debe de generar como primer requisito confianza en su equipo y esta no se gana en uno o dos días. Por lo tanto, igual que no entra directamente como líder, tampoco es aconsejable que entre cambiándolo todo. Generará confusión, conflictos, disputas y una más que probable pérdida de compromiso de los miembros con la organización.

Debe de establecer un calendario de hitos en los cuales conseguir las metas marcadas, como conocer realmente el funcionamiento de la organización, las funciones de cada miembro, la existencia o no de una subcultura organizacional informal, o sea, si hay un líder informal o no,… Una vez alcanzado todos los hitos, su visión de la organización cambiará y le permitirá ejercer el liderazgo de un modo más eficiente y se habrá ganado probablemente mejor la confianza de su equipo.

Las que afectan a los subordinados.

En una empresa familiar, muchas veces, sobre todo si es una pyme, existe la creencia de que el sucesor acabará cerrando la empresa. No ‘ha mamado’ como es la organización y entra nuevo y realmente no sabe como va. Mi experiencia me dice que los empleados de las empresas familiares creen en un porcentaje elevado que el cambio en la sucesión es un generador de problemas.

Realmente en muchas ocasiones es sencillamente porque o bien rompe con la rutina diaria a la que los empleados ya estaban acostumbrados, o bien porque rompe unos lazos generados con el antiguo líder que forjaron con el paso de los años y que de repente han desaparecido, debiendo comenzar de nuevo.

Además hay que tener en cuenta que muchos miembros de la organización ya la ven como propia también dado el elevado número de años que han estado en ella y ven al sucesor, aunque sea el hijo del anterior jefe, como un intruso.

Los prejuicios habrá que superarlos.

Puede incluso darse el caso de que exista un líder informal permitido por el anterior líder que se verá completamente privado de su poder, con lo cual, claro está que va a estar en contra de la sucesión en el liderazgo.

Para concluir esta primera aproximación del liderazgo en la empresa familiar creo que debemos de quedarnos con una idea: la sucesión del liderazgo dentro de este tipo de organizaciones exige de cambios y adaptaciones de las dos partes, del nuevo líder y de los miembros de la organización. Cualquier actuación de una de las partes de forma individual y velando exclusivamente por sus intereses derivará en fuertes tensiones y seguros problemas.

Faltaría por tocar un poco en profundidad la cuestión emocional, ya que el sucesor si es heredero está emocionalmente más atado a su empresa que si es una contratación externa. Pero eso lo veremos en otro artículo.