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Cuando hay algo más… que mandar…

Las grandes organizaciones necesitan de grandes directivos, pero los grandes directivos no están siempre en grandes organizaciones”.

Vamos a ver que quiero decir con esta frase.

La figura del directivo es aquella que dentro de una organización intenta conseguir mediante el cumplimiento de las normas, las directrices, las pautas de conducta,…, que los objetivos marcados para la organización se consigan. Hace mirar a su equipo en el ‘presente’ y como conseguir afrontar lo que día a día se le acerca a el y a su grupo. El directivo sigue un patrón de comportamiento prefijado, por decirlo coloquialmente, ‘sin salirse de la línea’.  Un código de actuación prefijado es lo que hace que se consigan los resultados.

De este modo, claro está que las grandes organizaciones necesitan la presencia de grandes directivos ya que de modo contrario se haría imposible su gobernabilidad.

Pero cuando hablamos de líderes como directivos de organizaciones la definición anterior debe de variar. Read more

El talento en las empresas: ¿Querer y no poder, o no querer, o no saber,…?

Es difícil encontrar un libro o artículo, una web o un blog, o cualquier tipo de medio de comunicacion en el que se traten temas de gerencia  o gestion de RRHH dentro de las empresas y/o organizaciones en el que no se mencione la importancia del personal.

Se habla de una guerra constante de talentos entre las compañías y empresas. Los Directores Ejecutivos señalan en sus informes anuales que el personal es el activo más importante de la compañía.

Según ciertas encuestas, los directivos de las empresas consideran que buscar y cultivar el talento más idóneo es una prioridad. Es cierto que para la gran mayoría de las compañías, el personal o sea el factor o capital humano es importante, pero este no es siempre el caso.

Hay tres estructuras corporativas u organizacionales que suelen presentar unaclara diferencia entre lo que se dice que se hace y lo que realmente sucede o mejor dicho, lo que acaba pasando:

1) la mayoría de los miembros de las juntas directivas no tienen la experiencia ni la formación necesaria para establecer una estrategia para reclutar, desarrollar y evaluar al personal. (Incapacidad del equipo directivo) (falta de formacion).

2) la mayoría de las organizaciones cuentan con información financiera sobre el rendimiento de los equipos y los productos, pero carecen de información confiable en el área de recursos humanos. (falta de informacion).

3) un buen sistema de seguimiento del capital humano debe ser capaz de establecer la relación entre el rendimiento de ciertas personas con respecto a los objetivos estratégicos. Algunas compañías se preocupan por el estado de su capital humano. Pero sólo algunas publican con regularidad un informe de evaluación de recursos humanos. El resultado es que las compañías cuentan con planes estratégicos incompletos, planes de seguimientos inadecuados y un aprovechamiento pobre del personal. (falta continuidad).

La gran pregunta es por qué sucede esto.

¿Acaso los directivos no creen realmente lo que dicen sobre la importancia del capital humano?

Tal vez no saben cómo diseñar una organización en la que el capital humano sea de vital importancia.

O tal vez están atrapados en las viejas prácticas de la organización.

¿Se sienten amenazados por el cambio?

La respuesta es sin duda creo yo, una combinación de todos estos factores.

Al final, la razón es menos importante que las consecuencias. Cuando la alta gerencia se resiste a diseñar y gerenciar la organización de un modo que tome más en cuenta el capital humano, surgen varios efectos negativos. Por ejemplo, el personal se siente explotado y menospreciado.

Los mejores empleados se van, el talento cambia de empresa, el personal medio nunca logra el desarrollo que permita hacer una verdadera contribución y, peor aún, los malos empleados paralizan toda la organización.

¡¡Cuando gente mala llega a la cima!!

 

Muchos se asombran cuando ejecutivos con carreras brillantes, misteriosamente se transforman en monstruos corruptos y tiranos una vez que llegan a ser CEO (Directores ejecutivos o Altos cargos).

Lo cierto es que estos ejecutivos, generalmente, tienen defectos serios de personalidad que fueron escondidos o ignorados por años. Para los comités de búsqueda, departamentos de RRHH, consultorias de cazatalentos y las juntas directivas, estos defectos son difíciles de detectar con simplemente revisar el curriculo o entrevistar a la persona.
¿Qué hacer para detectar las señales de alarma, y que medidas tomar para reducir la posibilidad de contratar a un CEO disfuncional?

Tarea dificil pero posible.

Se identificaron varias señales de peligro, que incluyen:

-Una obsesión por adquirir prestigio, poder y fortuna;

-Propensión a desarrollar estrategias grandiosas sin pensar mucho en la implementación;

-La tendencia al estilo gerencial orientado a datos, que opaca o ignora una visión más amplia.

Cualquiera puede tener alguna de estas señales, pero el que tenga varias, y las exhiba repetidamente, será potencialmente un mal CEO.
Existen algunas medidas que se pueden tomar para reducir el riesgo al escoger al CEO:

-No sea complaciente si el candidato es interno (ya trabaja en la empresa), no confíe en la regla de “éxitos pasados predicen el éxito futuro”.

-Investigue cuidadosamente los antecedentes enfocándose en la integridad y habilidades interpersonales.

-Utilice entrevistas basadas en la experiencia.

Coaching y cambio de actitud

Como no, voy a terminar el año, con un post de mi área favorita, el Coaching.

El coaching ayuda a las personas/profesionales a cambiar. En definitiva, es un proceso de modificación de hábitos para alcanzar sus metas u objetivos. Para tomar conciencia de esos hábitos es necesario comprender el proceso acción=resultado y cómo funcionamos ante ello.

Cuando realizamos una acción y obtenemos un resultado positivo, tendemos a repetir el mismo proceso ante situaciones similares. La pregunta es ¿cómo actuamos cuando el resultado es negativo? Por regla general, probamos otras acciones sin analizar el proceso y es posible que se produzca una reiteración inconsciente de un mismo proceso que nunca llegaremos a acertar, lo que nos lleva a resignarnos, estancarnos o bloquearnos y, a partir de ahí, nos decimos que es imposible cambiar.

Por fortuna, desde tiempos muy remotos, no hay más que ver a maestros filósofos utilizados hoy en día como referencia (Sócrates, Aristóteles, Confucio, Séneca, Baltasar Gracián …) se ha observado que la persona puede cambiar cuando toma conciencia de cuál es su actitud.

Porque la actitud y no la acción es la raíz del error. En el coaching se enseña que: si sembramos una actitud cosecharemos una acción; si sembramos una acción cosecharemos un hábito y si sembramos un hábito cosecharemos un carácter. El carácter nos lleva a nuestro destino. Por lo tanto, si no me gusta mi destino, cambio la actitud.

Y es en ese punto, en la actitud, donde el coach trabaja como coachee o cliente, entendiendo ésta como el conjunto de nuestras conductas, creencias, valores y mística personal y profesional.

Cambiar conductas

Desde este punto de arranque, y aunque muchas veces nos cuesta creerlo, no es difícil cambiar nuestras conductas. Si tomamos conciencia de cómo nos conducimos ante las situaciones terminaremos siendo dueños de nuestros pensamientos, emociones y sentimientos.

A menudo, nuestros pensamientos están condicionados con nuestras conductas inefectivas que junto con las emociones nos llevarán a desarrollar sentimientos positivos o negativos. Son fundamentalmente los sentimientos de víctima, culpa y resentimiento los que construyen las cargas emocionales que más problemas nos acarrean: ignorancia, ira y miedo, cargas emocionales que son las que dominan nuestras vidas y que cuanto antes debemos aprender a canalizar.

El coaching ayuda también a descubrir nuestras debilidades y fortalezas para conocernos mejor y superarnos en situaciones límite ya buscar nuestras oportunidades que son las que nos llevan a tomar decisiones y ser valientes en momentos de crisis y, por consiguiente, tomar conciencia de las amenazas y ser muy cuidadoso y respetuosos con uno mismo y con los demás.

Cuando nos demostramos a nosotros mismos que somos capaces de cambiar, adquirimos mucha más confianza y auto estima, lo que nos lleva a sentirnos más satisfechos, a compartir y confiar más en las personas y a que nuestra vida tenga un sentido y una dirección. También es importante un cambio para realizar mis sueños, y sentirme querido, valorado y realizado.

El coaching y su evolución

En una investigación realizada en EE.UU en 1957, ante la pregunta de ¿es usted feliz? La respuesta afirmativa fue de un tercio de los encuestados. La misma investigación y con una muestra igual se repitió 30 años después. El resultado fue el mismo.

Este estudio concluyó que la característica común en dos épocas tan diferentes social e históricamente era que la felicidad dependía de que uno es y de su experiencia y no de lo que tiene. Los que se declaraban felices coincidían en enfocarse en la experiencia, mientras que los insatisfechos valoraban el éxito según los símbolos externos.

Coaching personal y su aplicación al coaching profesional

Las nuevas corrientes han demostrado que la aplicación del coaching personal en el ámbito profesional aumenta la eficacia de cualquier objetivo de empresa en un servicio de coaching empresarial.

Esto debería haber sido evidente siempre, ya que la empresa está formada por persona. En el S. XXI, a las empresas se las medirá por su talento (Capital intelectual+Capital emocional) de sus equipos de trabajo. Esos equipos tienen que tomar decisiones, gestionar cambios de organización y obtener resultados para su supervivencia mediante el desarrollo, investigación e innovación.

Para llegar a estas metas, las personas necesitan estar satisfechas en el trabajo y disfrutar de un excelente clima laboral. Está demostrado que en este terreno abonado es donde se obtienen los mayores beneficios y unas mejores cuentas de resultados.

Un negocio próspero es aquél donde se realiza bien el trabajo y se logran las metas de acuerdo a unos valores centrales y respetados por todo el personal, de acuerdo a los criterios de responsabilidad social corporativa cada vez más extendido como parámetro de rentabilidad de una empresa. Según este concepto, la empresa para sobrevivir necesita una satisfacción armoniosa entre accionistas, clientes, proveedores, organizaciones públicas y la propia sociedad, lo que lleva a convertir a la persona como el gran motor de la compañía.

Según la Revista Fortune 500, una de las herramientas más utilizadas en el 57% de las empresas más admiradas había sido el Coaching personal y Ejecutivo. Según un estudio del Manchester INC en la fecha de enero 2001, los directivos que habían recibido coaching habían mejorado el rendimiento en 6 veces con respecto coste que había supuesto el servicio de coaching. Los coachees declaraban que habían conseguido mejorar su calidad de vida personal y profesional. Además, habían aprendido a ser mejores entrenadores de sus equipos para desarrollar el talento y reforzar sus habilidades para alcanzar sus objetivos.

Así pues, el coaching ayuda a la empresa a manejar el cambio enseñando a los directivos a utilizar correctamente sus habilidades de liderazgo y crear un ambiente de trabajo que evite la fuga de los talentos. Se trata de mejorar en los individuos su acción y comportamiento para que apoyen el negocio tanto a corto, medio y largo plazo. Cuando los individuos y equipos trabajan de forma efectiva toda la organización se beneficia.

A través del coaching, el directivo “aprende a aprender” y tiene la oportunidad de potenciar su talento y alinear sus propios objetivos con los de la organización. Los directivos excelentes lo son en muchos casos porque tienen coachees capaces de ayudarles a optimizar su eficacia, fijar objetivos, superar obstáculos y detectar oportunidades. La misión del Coach es apoyar a cada directivo a ser el mejor profesional que es capaz de ser y a enseñarle a utilizar bien estas habilidades con su equipo.

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Un directivo excelente tiene que desarrollar las siguientes cualidades:

– Practicar con lo que predica
– Dedicar tiempo a sus equipos
– Ser flexible con los errores y tomar conciencia con ellos para un cambio
– Desarrollar y formar a sus equipos
– Darles el reconocimiento adecuado
– Comunicación efectiva con sus equipos
– Apoyar con los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
– Estar dispuestos a una mejora continua
– Reconocer la creatividad e innovación

¿Qué fases tiene que dominar un directivo para alcanzar los objetivos con su equipo?

– Apoyar a sus equipos para la obtención de sus propios recursos
– Comprometerse a que participen y se conviertan ellos mismos en gestores del proceso de cambio
– Hacerles conscientes de la realidad empresarial y de los beneficios
– Enseñarles a liderar en lugar de jefear
– Los cambios de conocimientos, habilidades, competencia y capacidad para anticiparse al mercado de futuro permiten a la organización tener mayor control sobre su destino.

¿Es fácil el cambio por sí mismo?

Son muy pocos los que pueden desarrollar todo su potencial por sí mismos y sin ayuda de un coach, son pocos los que consiguen experimentar un cambio profundo y real, con el apoyo de un coach se consigue en el menor tiempo y además es un guía, una caja de herramientas que apoya de alguna medida a ser también la fuerza motriz en ese esfuerzo por el cambio y a obtener el máximo de ellos mismos.

Competencias para directivos

El mundo competitivo al que nos enfrentamos hace que cada vez se busquen profesionales más calificados y preparados para la tarea que deben desempeñar en las empresas. Uno de los problemas con los que cuenta la Pyme es la dificultad de hacer un buen proceso de selección en el que se escoja al candidato más preparado para el puesto. Desde la Psicología de las organizaciones (Osca, 2006) se han propuesto distintas fórmulas para realizar un proceso de selección como pueden ser el análisis de los puestos o el análisis de competencias. El análisis de puestos tiene por objetivo describir las tareas de los puestos de trabajo independientemente de las personas que los llevan a cabo. Desde los modelos de competencias se entiende que las organizaciones son cambiantes y que lo importante no es tanto analizar las tareas concretas de un determinado trabajo sino que perfil/tipo de persona se necesita para incorporarse al puesto. Esta perspectiva del análisis de competencias, está cobrando mayor importancia por las ventajas competitivas que ofrece.

Dentro de los procesos de selección de personal más complejos se encuentra el de la elección de directivos. Para facilitar esta situación, algunos autores (Pereda y Berrocal, 2000) han descrito cuales deberían ser las competencias necesarias para puestos directivos. A continuación se enumeran dichas competencias:

1. Cumplimiento de normas y reglas de trabajo
2. Iniciativa personal y creatividad
3. Resistencia al estrés, ánimo estable y controlado
4. Buenas relaciones sociales con los compañeros. Capacidad de motivación para lograr las metas de la empresa.
5. Buenas relaciones con los superiores
6. Orden y minuciosidad en el trabajo. Capacidad de organización, planificación y programación de tareas, tiempos y recursos
7. Resistencia a la monotonía
8. Habilidad para solucionar incidentes
9. Visión positiva de la empresas, compromiso y dedicación. Actitudes y percepciones positivas hacia el trabajo.
10. Capacidad de análisis y reflexión
11. Seguridad en sí mismo. No teme la aparición de dificultades porque confía en que sabrá afrontarlas.
12. Conocimientos profesionales, experiencia. Dominio de los aspectos profesionales y técnicos.
13. Relación efectiva y adecuada con clientes
14. Motivación laboral. Compromiso y entusiasmo con la tarea.
15. Capacidad de decisión, habilidad para tomar decisiones e iniciativa para llevarlas a cabo.
16. Dirección de equipos, capacidad para organizar, motivar y supervisar grupos de trabajo
17. Adaptabilidad, flexibilidad y versatilidad ante las nuevas situaciones.
18. Habilidades de comunicación, capacidad para comunicarse de modo lógico, claro y efectivo.
19. Planificación y organización
20. Creatividad e innovación
21. Sentido de empresa, capacidad de predecir las situaciones de negocio nuevas
22. Conocimientos y habilidades negociadoras

Fuente: Dra. María de la Fe Rodríguez Muñoz – Master en Psicología Clínica. Profesora de Psicología de las organizaciones UNED.