gestión del cambio, coaching, inteligencia emocional, el hombre en busca de sentido, Frankl V.
Hoy solamente os dejo una historia y una reflexión que siempre me ha encantado y que ya he mencionado alguna vez en este blog si no me falla la memoria (que todo puede ser).
«En cierta ocasión, un persa rico y poderoso paseaba por el jardín con uno de sus criados, compungido este porque acababa de encontrarse con la Muerte, quien le había amenazado. Suplicaba a su amo para que le diera el caballo más veloz y así poder apresurarse y llegar a Teherán aquella misma tarde. El amo accedió y el sirviente se alejó al galope. Al regresar a su casa el amo también se encontró con la Muerte y le preguntó:
-¿Por qué has asustado y aterrorizado a mi criado?
-Yo no le he amanazo, sólo mostré mi sorpresa al verle aquí cuando en mis planes estaba encontrarle esta noche en Teherán – contestó la Muerte.»
Frankl, V. Opus citi «El hombre en busca de sentido»
motivaciones, necesidades, gestión del cambio
Lo cierto es que cada uno de nosotros podría hacer una lista más o menos grande de lo que le falta en la vida para considerarse una persona feliz. Espero que a muchos la lista les salga más bien pequeña, porque sino mal asunto.
Los seres humanos somos por naturaleza muy cambiantes en nuestras formas de pensar, es decir volubles. La duda que me mueve a realizar este artículo es si tenemos claro cuales son nuestras necesidades y/o motivaciones en la vida, tanto personalmente como profesionalmente, o actuamos por inercia.
La pregunta sería entonces, ¿cambiamos de parecer, de opinión o de forma de pensar por ‘motu propio’ o nuestro entorno es lo que nos obliga a cambiar?
Si la respuesta es la primera parte de la pregunta, eso significaría como decía Maslow, que nuestras necesidades cambian a lo largo de la vida y por ello nuestras motivaciones también deben de cambiar. Pero lo importante es saber en todo momento cuales son unas y cuales son otras. Es decir que el entorno nos obliga a cambiar no implica que no sepamos cuales son las necesidades que pudiendo cubrirlas nos den la felicidad
gestionar el cambio, cambio, Punto y seguido, Punto y aparte, gestión del cambio
Cuando estamos enfrascados en algo, me da igual el área, la actividad o sencillamente en un entretenimiento, siempre llega el momento de finalizar lo que estábamos haciendo.
Es lo que podíamos definir como ‘el cambio’.
Cambio porque es el momento en el que se debe de elegir si se quiere hacer un descanso en el camino y seguir de nuevo en lo que se estaba haciendo o si por lo contrario se empieza a realizar cualquier otra cosa distinta de lo que se tenía entre manos hasta el momento.
Esto que parece una tontería a simple vista es sencillamente el secreto de ‘la gestión del cambio’.
Cuando alguien se plantea cambiar en algún aspecto, personal o profesional, o le surge o busca la oportunidad de romper con lo que hacía hasta el momento, léase por ejemplo aplicado a la búsqueda de empleo, a cambiar de trabajo o simplemente a afrontar un cambio en la estructura de la organización en la que se encuentra, tiene dos opciones, el ‘punto y seguido’ y el ‘punto y aparte’.
Ambas son dos formas de enfrentarse y por lo tanto de gestionar el cambio. Cada uno debe de saber el significado de ambas posibles actuaciones porque condicionará mucho el resultado del cambio a realizar.
Hoy me he levantado con el pie izquierdo, no cabe duda de ello, porque tengo ganas de escribir sobre algo que seguro traerá confrontación. Es el mayor reclamo de las Escuelas de Negocios estos días, y como creo yo, su mejor forma de «hacer negocio». Se trata de la defensa o exaltación a ultranza que hacen los miembros de estas escuelas de los valores que posee una persona de éxito.
No me cabe en la cabeza, y creo que a nadie que tenga dos dedos de frente tampoco, que cuando acudes a un seminario sobre coaching, gestión del cambio o mismo management, en el que se cuenta con el testimonio de un profesional de éxito, la relevancia que le dan a sus actitudes, conductas, competencias o valores es algo que raya lo absurdo. Está claro que cada Escuela de Negocios está para lucrarse a la vez que inculca unos conocimientos, pero aprovecharse del éxito de figuras relevantes me parece una solemne tontería.
Os podía dar muchos ejemplos, pero voy a ir a un par de ellos.
Un ejemplo muy claro es el de el exselecionador nacional de baloncesto Pepu Hernández, usado a diestro y siniestro por Adecco Training, el cual ha escrito un libro que esta pseudoconsultora ha promocionado sobre los valores del trabajo en equipo.
La vida esta llena de cambios y de obstaculos que uno debe de superar. cada uno de los mismo, supone una posiblidad de cambio, de mejora, todo depende del enfoque que le quiera dar cada uno. Ser positivo, observar la situacion y actuar en conciencia y con buena voluntad te permitira superar los problemas que te puedan surgir.
Hace mucho tiempo, un rey colocó una gran roca obstaculizando un camino. Entonces se escondió y miró para ver si alguien quitaba la tremenda roca. Algunos de los comerciantes más adinerados del rey y cortesanos vinieron y simplemente le dieron una vuelta. Muchos culparon al rey ruidosamente de no mantener los caminos despejados, pero ninguno hizo algo para sacar la piedra grande del camino.
Entonces un campesino vino, y llevaba una carga de verduras. Al aproximarse a la roca, el campesino puso su carga en el piso y trató de mover la roca a un lado del camino. Después de empujar y fatigarse mucho, lo logró. Mientras recogía su carga de vegetales, notó una cartera en el suelo, justo donde había estado la roca. La cartera contenía muchas monedas de oro y una nota del mismo rey indicando que el oro era para la persona que removiera la piedra del camino. El campesino aprendió lo que los otros nunca entendieron.
Cada obstáculo presenta una oportunidad para mejorar la condición de uno.
Esta historia te demuestra que el cambio esta en uno mismo, nosotros somos los rinciales catalizadores del mismo y de como queremos gestionar los cambios en nuestra vida.
Siento si este post puede levantar ciertas amollas, pero es un pensamiento que me lleva dando vueltas en la cabeza y he decidido plasmarlo.
Es que cada vez que leo el suplemento del ABC de economia del fin de semana, me hierve la sangre. Lo siento, pero es asi. No me explico como puede haber periodistas de este calibre. En el ultimo mes y medio han salido unas perlas dignas de analisis.
Sin ir mas lejos, en este articulo me voy a referir a la entrevista efectuada a Guillermo Madame, presidente del jurado del Premio Hudson ABC en Recursos Humanos Edicion 2OO8: Gestion del cambio Este profesional fue con anterioridad director de Recursos Humanos de Ranstad. La entrevista gira en torno a que «El cambio se consigue gracias a las personas».
Basicamente se puden extraer las siguiente ideas:
·El cambio en las organizaciones se consigue por medio de las personas.
·Dirigir personas en epocas de cambio es problematico.
·Se deben de tener en cuenta las aspiraciones, deseos y ahnelos de las nuevas generaciones para conseguir el compromiso con el proyecto y sacar el maximo de ellos.
·Espana esta falta de responsables de RRHH preparados.
·Las ETTs podrian contribuir a crear 2,1M de empleos si les flexibilizasen el funcionamiento.
Voy por partes que hay mucha tela que cortar.
·No es del todo cierto que el cambio en las organizaciones se consiga mediante el cambio de las personas. or lo menos no en exclusividad. Si una organizacion promueve el cambio en sus miembros, debera cambiar su estructura, estrategia, planificacion, … Cambia la empresa y esto implica cambios en las personas. NUNCA HE VISTO QUE CAMBIEN LAS PERSONAS OR QUE «SI», CAMBIARAN PORQUE LA ORGANIZACION CAMBIA O QUIERE QUE CAMBIEN, y por lo tanto las personas que la componen deben de cambiar. De modo opuesto, si las personas cambian y las estructuras, politicas, estrategias ,… no cambian, de que vale que cambien. Si una empresa posee un gerente y dos adjuntos, y uno de ellos hace 3 masters no sera gerente salvo que el que esta se vaya o cambien las estructuras de la organizacion. Vale para algo el cambio en las personas sino se corresponden con un cambio en las organizaciones. Es INCORRECTO decir lo que se dice que el cambio lo hacen las personas: las personas se deben de adaptar a lo que la empresa les manda. Ni mas ni menos.
·Dirigir personas es siempre problematico no solo en epocas de cambio. Parece mentira que se diga esto. No hay cosa mas dificil que tratar con gruos de personas heterogeneas con aspiraciones distintas, diferentes motivaciones,…. Lo de «en epocas de cambio» realmente sobra. SIEMRE ES DIFICIL GESTIONAR PERSONAS.
·En cuanto a tener en cuenta las aspiraciones de los miembros del equipo, es verdad. ero esa es LA GRAN MENTIRA DE LOS RRHH DE HOY. Frases como esa o como las siguientes: «El capital humano es lo mas importante en la empresa», «La gestion del talento es de importancia capital en las empresas»,…. son simples palabras que se quedan en el aire. Les da exactamente igual lo que anhelan o desean o aspiran las personas. Los miembros de las plantillas han sido en los ultimos aos simples numeros, que deberian producir mas numeros (beneficios, incremento en ventas,….). No daban los numeros imlicaba a la calle, sin preocuarse ni mas ni menos por los motivaciones de los empleados.
A todos estos «gerifaltes» de RRHH se les llena la boca con frases como estas, cuando en la practica y en la vida real tratan a los empleados como numeros. ES LA GRAN MENTIRA DE LOS RRHH. Por eso llamar a estos deartamentos de RRHH es un insulto, seran «hacedores» de nominas, tramitaran altas y bajas, …. pero de ahi a preocuarse por las moticaciones de los empleados, no se lo creen ni ellos. Esa ha sido una de las cosas que ha provocado la crisis actual: PREOCUARSE POR LOS NUMEROS Y NO POR LAS PERSONAS. El caso era ganar y ganar mas, a costa de lo que fuese.
·Espana esta falta de responsables de RRHH preparados. La unica verdad comom un templo dicha en toda la entrevista. Sencillamente estos concursos estan programados por una reunion de adoratrices que se bailan el agua unos a otros y relamente no ven mas alla de lo donde se apoyan las gafas.
·Las ETTs podrian contribuir a crear 2,1M de empleos si les flexibilizasen el funcionamiento. Esto ya sabeis mi opinion.: abolicion total de la «moderna esclavitud».
No sigo mas porque no quiero caer pesado. Sencillamente y resumiendo. Se les llena la boca a estos resonsables de RRHH de frases bonitas y verdaderas, pero a la vuelta de la esquina, si pueden ya te la «han hincado». Son totalmente igual que politicos.
En este post, voy a intentar dar una visión acerca de las formas de adaptarse a los cambios, fuera de las tres corrientes hasta ahora más utilizadas, es decir, desde el «reactivismo», del «inactivismo» o el «preactivismo», entrando en lo que se ha dado en llamar el DISEÑO IDEALIZADO.
Russell Ackoff, titular emérito de la cátedra Anheuser-Bush de Ciencias Empresariales en la Wharton School, ha definido esta nueva forma de actuación «frente al cambio» dado a que los cambios en el entorno aumentan continuamente, a la vez que cada vez se hacen más complejos, con lo que la previsión de lo que puede pasar se va haciendo más difícil y menos probable de saber. No obstante, la complejidad mayor, no nos disminuye la necesidad de que debemos de intentar saber lo que va a pasar.
Tradicionalmente siempre se ha usado uno de esteos 3 enfoques para la palnificacion estratégica o gestión de los cambios futuros:
El primero es el reactivismo. Los planificadores reactivos encuentran la solución a sus problemas organizacionales en soluciones que han funcionado en el pasado. A menudo sienten nostalgia de la situación anterior de sus organizaciones y hablan de «los buenos tiempos».
El segundo enfoque es el inactivismo. Los planificadores inactivos o conservadores están satisfechos con las cosas tal como están y tienen la esperanza de que sus problemas actuales desaparecerán sin más si no hacen nada.
El tercer enfoque es el preactivismo. Los planificadores preactivos no buscan la solución a sus problemas en el pasado o en el presente, sino que creen que el futuro puede ser mejor que el presente. Para ellos, el futuro es una oportunidad de mejora que pueden explotar. El punto débil de este tercer enfoque está en predecir cómo será el futuro. Cualquier predicción del futuro garantiza resultados deficientes. Estos enfoques funcionan a veces, pero muy a menudo no lo hacen.
Russel Ackoff, que se encuentra entre los palnificadores visionarios, ha colaborado en el desarrollado un cuarto enfoque que da como resultado lo que se denomina «diseño idealizado». Estos planificadores interactivos rechazan los tres enfoques anteriores. Planifican retroactivamente desde donde quieren estar hasta donde están ahora y no planifican para el futuro, sino para que sus organizaciones sean como ellos quieren que sean en el presente. Al hacerlo, los directores interactivos preparan a sus organizaciones para el éxito en el inescrutable futuro.
Anticiparse al futuro
Los supuestos sobre el futuro difieren cualitativamente de las previsiones. Las previsiones tratan de futuros probables; los supuestos tratan sobre futuros posibles. Llevamos rueda de repuesto en el coche a pesar de que no prevemos tener un pinchazo en nuestro próximo viaje. De hecho, en todo caso, prevemos que no tendremos un pinchazo en nuestro próximo viaje. Sin embargo, damos por supuesto que es posible que tengamos un pinchazo por improbable que sea.
Podemos abordar los supuestos de futuro de dos maneras diferentes. En primer lugar, está la planificación para contingencias. Cuando hay unos relativamente pocos y explícitamente describibles futuros posibles, los planificadores pueden preparar planes para cada posibilidad. Esto se llama planificación para contingencias.
Posteriormente, cuando ya conozcan la verdad sobre el futuro, podrán recurrir al plan adecuado. Por ejemplo, una empresa petrolífera puede desarrollar planes de exploración basados en que el precio del petróleo aumente, se mantenga o disminuya. En el momento en el que el movimiento de los precios sea evidente, podrá pasar rápidamente al plan adecuado que ya está desarrollado.
La manera de abordar más contingencias de las que se pueden planificar por separado es diseñar en la organización o institución suficiente flexibilidad y capacidad de respuesta para que pueda cambiar rápida y eficazmente. Los fabricantes de automóviles no pueden predecir con exactitud la demanda de todos los modelos, los colores y los paquetes de accesorios posibles. Sin embargo, los líderes del sector han resuelto este problema diseñando cadenas de montaje que les permiten fabricar diferentes modelos y colores en la misma cadena según la demanda de los clientes. Algunos fabricantes de una serie de sectores han creado instalaciones de producción tan flexibles que pueden personalizar cada producto de acuerdo con un pedido que se acaba de recibir. Los aviones Boeing y los ordenadores Dell son ejemplos de ello. Es obvio que una de las ventajas adicionales de un sistema así es que permite una rápida rotación de inventarios y un mínimo capital inactivo.
Ventajas del diseño idealizado
Los planificadores interactivos planifican retroactivamente desde donde quieren estar hasta donde están ahora. No planifican para el futuro, sino para como quíeren que sean sus organizaciones en el presente. Al hacerlo, no obstante, preparan sus organizaciones para el éxito en el inescrutable futuro. Este «diseño idealizado» tiene una serie de efectos beneficiosos en quienes que lo utilizan y en sus organizaciones, como se detalla a continuación.
1. Fomenta la comprensión No hay mejor manera de comprender algo que diseñarlo. Diseñar algo tan simple como la manilla de la puerta de un coche requiere que el diseñador comprenda cómo agarra la mano humana una manilla y después la gira (o tira de ella) para que el diseño produzca una que sea cómoda y funcional. La manera de abordar más contingencias de las
que se pueden planificar por separado es diseñar en la organización o institución suficiente flexibilidad y capacidad de respuesta para que pueda cambiar rápida y eficazmente.
2. Transforma el concepto de viabilidad El principal obstáculo ante lo que más deseamos somos nosotros mismos. El gran filósofo americano Pago lo reconoció en su clásica observación: «Hemos conocído al enemigo y somos nosotros». Sin embargo, cuando miramos hacia lo que deseamos desde donde nos encontramos, solemos ver todo tipo de obstáculos impuestos desde fuera. Cuando cambiamos nuestro punto de vista y miramos hacia atrás, hacia el lugar en el que estamos desde el lugar en el que queremos estar, en muchos casos los obstáculos desaparecen.
3. Simplifica el proceso de planificación La planificación retroactiva desde donde uno quiere estar reduce el número de alternativas que deben considerarse al decidir cómo se va a llegar hasta allí. Esto simplifica de manera importante el proceso de planificación.
Poner una organización como ejemplo de simplificación -que requiere detalles de planificación retroactiva y preactiva-superaría el objetivo de este artículo, de modo que en su lugar ofrecemos un ejemplo extraído de un torneo de tenis que resume perfectamente cómo trabajar retroactivamente simplifica el diseño idelizado.
4. Realza la creatividad.La creatividad humana es tan antigua como la humanidad, pero no hace mucho tiempo que hemos empezado a comprenderla. Creemos que es un proceso en
tres etapas. Primero, requiere que identifiquemos una limitación autoimpuesta, un supuesto que realizamos consciente o inconscientemente y que limita el número de alternativas que consideramos. Segundo, debemos negar o eliminar este supuesto como demasiado restrictivo. Tercero, entonces debemos explorar las consecuencias de esta negación.
5. Facilita la implementación Uno de los principales motivos de que la mayoría de los planes no se implemente por completo es que las personas responsables de hacerlo no tienen la sensación de ser sus propietarios. Esto lleva al resentimiento y a la subversión de su implementación. El diseño idealizado, sin embargo, requiere la participación de todos los que se verán afectados por él. Por tanto, la propiedad del plan resultante está muy repartida entre los que deben implementarlo. Esto evita la resistencia y la subversión. Quienes han participado en su preparación suelen llevar a cabo con entusiasmo la implementación de un diseño y de un plan basado en él.
En el mundo real, algunos de los desfases entre el diseño idealizado y la realidad actual pueden subsanarse y otros no. Sin embargo, sin el diseño idealizado, la mayoría de los proyectos que hoy parecen imposibles no se llevarán a cabo mañana.
