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Liderazgo y confianza

Si el líder no gana la confianza de sus seguidores es posible que no ejerza ningún tipo de liderazgo sobre ellos.

Construimos nuestras vidas en base a relaciones de confianza. Las culturas de las que somos miembros -organizacionales, sociales, políticas- definen sus cualidades en base a la confianza de sus individuos. Confiamos en que otros obedezcan reglas básicas de comportamiento. Confiamos en que los comercios acepten nuestras tarjetas de crédito. En efecto, todos los aspectos de una relación laboral -nuestras culturas organizacionales – se basan  en la confianza de y hacia otros.

Gran parte de la cultura occidental de hoy está fragmentada y plagada de conflictos. El liderazgo en este clima requiere de total adherencia a principios éticos que resalten la confianza. Lamentablemente, parece que la gente ha perdido la confianza en sus líderes y en los programas que lideran.

Esta desconfianza general por nuestros líderes sociales e instituciones apunta a un quiebre cultural. Muchas de nuestras organizaciones, incluso nuestras familias, carecen de la cohesión que la confianza mutua provee. Una de las consecuencias es que muchas personas sufren de anomia, aislamiento y ansiedad. Lipset y Schneider (1987) sugieren que la desconfianza en el liderazgo es un mal endémico. El carácter de los americanos en general suele ser de sospecha hacia la autoridad. Especialmente hoy, desconfiamos de líderes políticos, económicos y sociales y sus sistemas para conducir efectivamente nuestras sociedades tan complejas. El problema no es una falta de líderes sino una falta de un clima de confianza en donde el liderazgo sea posible y sin el cual es imposible.

La verdad sobre el liderazgo hoy es que se debe considerar al líder como un desarrollador, no como un controlador de sus seguidores. La tarea del liderazgo consiste en desarrollo e integración. El desafío es transformar a los seguidores en un conjunto equilibrado capaz de sostener una acción unificada y cooperativa.

Podemos ver esta tarea en forma física, estructural o en los contratos psicológicos o sociales que realizan los líderes con sus seguidores.

Al menos que los seguidores sientan confianza en la equidad y fiabilidad sus líderes, no continuarán siguiéndolos. La confianza puede alterar significativamente la efectividad individual y organizacional. Es la confianza, más que el poder y la jerarquía la que realmente hace funcionar con eficacia a una organización.
La confianza es un prerequisito para cualquier intento del líder por cambiar la cultura organizacional. La aceptación de la visión depende de la confianza en el líder. Llevar adelante programas basados en la visión requiere confianza. Esta facilita la apertura y la aceptación interpersonal.

La desconfianza alienta el rechazo interpersonal y despierta un comportamiento defensivo. La confianza es una realización consciente de la dependencia de uno con otro. Es un factor central para entender el impacto de la cultura en un grupo. Los líderes necesitan ser conscientes de la existencia y el potencial de significado que tiene la confianza para establecer creencias culturales y sistemas normativos. Deben aprender a identificar esas normas culturales que actúan para limitar la confianza. Una vez modificadas, los valores culturales y las normas proveen una base sobre la que se pueden medir cambios en las actividades organizacionales y evaluar potenciales cambios para determinar el nivel de confianza.

Kostenbaum (1991) dijo que la teoría del liderazgo está compuesta por cuatro puntos: visión, comportamiento ético, fiabilidad y coraje. Estos factores proveen a la cultura con lo necesario para que tanto líder como seguidor puedan comprometerse mutuamente. La combinación de estas características es clave en la teoría y práctica del liderazgo. Donde existe confianza, existe liderazgo. Donde se ha perdido la confianza, también se ha perdido la habilidad para liderar.

 

Fuente: Gilbert W. Fairholm en Liderazgo y la Cultura de la confianza .(Leadership and the Culture of Trust) Cap.7 Liderazgo y confianza. Praeger Publishers, 1994

Motivar y reconocer el trabajo a tus empleados con formas innovadoras y económicas

Motivar a los empleados como forma de conseguir tanto los ojetivos de la oranización como los objetivos individuales de cada miembro es algo que se hace cada vez más necesario.

No hace mucho, el Council of Communication Management de los Estados Unidos realizó una encuesta que confirmó lo que casi todos los empleados sabían desde hacía mucho tiempo y es que el reconocimiento a un trabajo bien hecho es el mejor incentivo para el buen desempeño del empleado.

Muchas empresas, no comprenden aún el gran potencial que tiene el reconocimiento y las recompensas para alcanzar las metas de la propia compañía y para lograr un mejor clima organizacional y no lo promueven.

Otras conocen dichas potencialidades, pero creen que los empleados sólo apreciarán las recompensas y formas de reconocimiento que se reflejen directamente en su bolsillo como los aumentos de sueldo o ascensos.

Aunque el dinero es importante lo que realmente tiende a motivar su buen desempeño es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa verdadero aprecio por un trabajo bien hecho. En otras palabras, para dar reconocimiento, en ocasiones, no se requiere invertir ni un solo céntimo.

Existen dos tipos de reconocimientos: Los formales e informales. Cuando hablamos de los formales nos referimos a aquéllos que forman parte de un programa predeterminada de la empresa. Mientras que las informales son las otorgados por iniciativa del gerente sobre la base del desempeño.

Sin embargo, ya sean recompensas formales e informales, el gerente debe seguir unas pautas para reconocer eficazmente la labor de los empleados las cuales son:

Adecuar la recompensa a la persona.

Para que la recompensa tenga el potencial debido se requiere que resulte verdaderamente satisfactoria para el trabajador. Tales recompensas pueden ser públicas o privadas, y pueden consistir en regalos o actividades.

Adecuar el premio a lo logrado.

Es importante, para que el refuerzo sea eficaz, tener en cuenta cuánto significa lo que logró el empleado. En otras palabras, es necesario valorar el tiempo y esfuerzo que invirtió el colaborador. Un empleado que concluye un proyecto en el cual invirtió dos años debe ser mejor recompensado que otro al cual le tomó sólo un rato terminar determinada tarea.

Ser oportuno y específico.

El reconocimiento y las recompensas deben ser otorgadas tan pronto como sea posible después que se logre el desempeño o el resultado esperado, ya que si se demoran semanas o hasta meses pierden el impacto motivador que se quiere. Además, es necesario ser específico. Es decir, se debe indicar el motivo de la recompensa. Es decir, se debe colocar el logro dentro de un contexto.

Reconocimientos económicos, pero eficaces

A continuación os dejo algunas de las formas más eficaces de reconocimiento que el gerente puede otorgar y que implica costes reducidos por parte de la empresa:

-Unas palabras de agradecimiento dichas con sinceramente y, a la vez, dirigirse a la persona por su nombre de pila cuando le esté haciendo el comentario. Es importante indicar la razón por la cual se le concede el reconocimiento a la forma como hizo el trabajo, o al resultado que obtuvo.
-Colocación en el vestíbulo de la empresa de las fotografías de los empleados más sobresalientes.
-Un colage con las fotos de los empleados que tomaron parte en algún proyecto exitoso, que muestren las diversas etapas, la fase de terminación y la presentación del proyecto.
-Llamadas telefónicas personales del jefe de departamento, del subdirector o del director de la empresa hacia el colaborador que reconocido.
-Cartas del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del director de la empresa.
-Puesto especial de estacionamiento.
Reconocimiento vía correo electrónico.
-Día libre, medio día libre, viernes libre.

 

¿Por qué el coaching para el futuro es necesario?

Ya he hablado en bastantes ocasiones sobre el coaching, pero esta vez, voy a intentar ponerlo en práctica, es decir, delimitar el por qué, el cómo y el para qué debe de establecerse una relación entre empresa y el profesional del coaching.

Me voy a apoyar en un estudio realizado por Vilma Rodriguéz Almas.

En este mundo globalizado donde existe una gran competencia entre las empresas sólo sobrevivirán aquéllas que tengan una visión clara hacia el futuro y renovación constante basada en una estrategia de desarrollo de su principal recurso: sus colaboradores, es decir, el Capital Humano.

Ante esta situación, el gerente o administrador de recursos humanos debe buscar herramientas, técnicas y métodos que lo ayuden a enfrentar este nuevo reto.

En este sentido, el coaching puede convertirse en un aliado en sugestión. Sin embargo, para poder utilizarlo de manera efectiva es necesario que comprenda primero qué es el coaching y qué involucra.

En el campo laboral el coaching se define como aquella técnica que permite desarrollar de forma metódica, estructurada y eficaz las aptitudes, habilidades y actitudes de las personas lo que fortalece el autoestima, crecimiento personal y permite un mejor desempeño de las funciones y tareas fundamentales asignadas.

Los beneficios que se obtienen mediante el coaching son altamente valoradas para todas empresas modernas y los cuales detallamos a continuación:

Fomentar un clima de trabajo abierto, cálido y participativo.
Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visión común.
Promover la creatividad, innovación y la autonomía psicológica al administrar sus puestos de trabajo.
Formar equipos de alto rendimiento
Facilita la comunicación en los sistemas humanos
Desarrollar nuevas habilidades y competencias,
Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz (Este último punto sumamente importante en estos tiempos de grandes cambios).

Todo ejecutivo adecuadamente entrenado puede convertirse en un buen coach incluyendo el gerente de recursos humanos quien ahora no sólo debe dedicarse a las tareas operativas como hacer la planilla de pago y controlar la asistencia sino también debe descubrir el talento de las personas y ayudarlos a desarrollar sus competencias individuales para ubicarlos así en funciones o puestos más apropiados lo que ayudará lógicamente al correcto desempeño de las funciones; tareas propias de un buen coach.

Sin embargo, nos preguntamos cuando la empresa es relativamente nueva ¿A quien le recaerá la labor de entrenar a los ejecutivos en el coaching?

En este caso, el gerente de personal o de recursos humanos puede contratar a una persona externa a la empresa para que realice este entrenamiento, pero, para ello, debe tomar en cuenta los siguientes elementos:

Primer elemento: Preparación técnica

Es importante que la persona que entrenará a los ejecutivos en coaching tenga una preparación en disciplinas relacionadas con la conducta humana y el manejo de conocimientos en áreas, tales como psicología y aprendizaje de adultos

Segundo elemento: Capacidad de establecer relaciones interpersonales:

Es necesario que el entrenador posea características personales como la habilidad de saber escuchar, tener una curiosidad genuina sobre las otras personas, Debe, además, ser abierto, íntegro, maduro, empático, confiable y asertivo.

Tercer elemento: Contrato:

Se requiere que el gerente de recursos humanos establezca un contrato con el coach que sirve para delimitar la relación a través del tiempo. Dicho contrato debe incluir aspectos como: La duración y horarios de las sesiones, la medición del progreso y los proyectos o tareas de autoayuda

Cuarto elemento: Código de Ética:

En muchos países se ha reconocido el coaching como una disciplina reglamentada por un Código de Ética y que incluye acuerdos de confidencialidad, estándares de conducta profesional con el cliente y conflictos de intereses..

El gerente o administrador derecursos humanos requiere tiempo para investigar y seleccionar un “coach” adecuado. Para ello, debe realizar entrevistas, separar el tiempo para conocerlo, hacer preguntas que sirvan como pistas para identificar sus intereses, valores y estilos de trabajo.

Una selecciona acertada puede contribuir al progreso de la empresa. Sin embargo, si no se realice adecuadamente puede convertirse en una experiencia desagradable y desalentadora.

En resumen, el coaching lo que busca es desarrollar lo mejor que tengan las personas, aterrizar los sueños de los clientes, llevar a la realidad las metas a través de acciones, ponerlos en movimiento y sacar las características positivas que tienen ocultas.

Debe ser una estrategia permanente en las organizaciones que desean sobrevivir en este mundo en constante proceso de cambios.

Es necesario la selección para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de allí determinar aquella que puede ocupar mejor la posición vacante.

Conciliación o desconciliación laboral, ¿por qué es tan importante?

Hoy os voy a hacer referencia a la noticia aparecida en Europa Press y que a mi modo de ver es una muy mala cosa para el mundo laboral actual, aparte de las cifras de paro «galopantes» que hay y que se aproximan:

«El 66% de los españoles puede conciliar la vida laboral y familiar, 8 puntos menos que en 2005».

 Si decimos solo la primera parte de la frase la cosa no parece tan mala, dado que 2 de cada 3 españoles pueden conciliar su vida profesional y personal. Lo que ya no es tan bueno es lo de la segunda parte, que hayamos descendido 8 puntos en tres años.

 Si las medidas tomadas por los organismos públicos, sindicatos y los colectivos sociales, buscaban aumentar la cifra de españoles que compaginen «ambas vidas» y hemos bajado en porcentaje, es que algo falla.

 Y nos ponemos peor, si concluimos que la media europea es del 80%, es decir, que 4 de cada 5 personas en Europa concilian ambas cosas.

 ¿Qué implica esta imposibilidad en la conciliación laboral y familiar y por qué lo considerao y tan importante como para hacer un post?

 Los problemas de conciliación provocan el 21% de los casos de absentismo laboral (bajada de la productividad de las empresas).Además los datos que se presentan reflejan que 2 de cada 3 trabajadores, un 63%, están satisfechos con su situación laboral y éstos perciben el trabajo como una «seguridad» y «obligación» (aumentan la motivación de los empleados y por lo tanto el compromiso con su empresa y su productividad).Si el hecho de poder conciliar su situación es posible, motivará un aumento de los empleados satisfechos con su situación  laboral, aumentando su compromiso con la empresa y por lo tanto la productividada de la misma.

 La OCDE nos achaca que España es un país con muy poca productividad, cosa que no voy a ponerme a discutir. Pues empecemos por la conciliación familiar y laboral, que es uno de los factores, por no decir el que más, consigue incrementar la satisfacción de los empleados y por ende aumentar su compromiso con su empresa y por lo tanto la productividad de la misma.

¡¡Mira por tus empleados si quieres que ellos miren por ti!! y os dejo la anterior reflexión al hilo del test que os deje en un post anterior