La ‘envidia’ y el ‘management’: ¿Y por qué a mi no…?

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Desde que el mundo es mundo la envidia ha sido uno de lo peores pecados capitales, no sólo por lo que ella representa, sino por las consecuencias y actuaciones que van aparejadas a quien padece esta ‘llamémosle enfermedad’ (aunque realmente no es tal).

Y si cuando este sentimiento se da dentro de una organización, no digamos ya la complejidad de las relaciones interpersonales como se pueden complicar.

Nunca he sido de los que dicen, y por lo tanto que tampoco entiende, aquello de que se puede tener ‘envidia sana’ y ‘envidia malsana’. Digo yo que es algo que no admite término medio, o se tiene envidia o no se tiene. Lo que si puede haber es diferentes formas de aceptar por los miembros de las organizaciones este sentimiento.

Dentro de una organización hay que tener en cuenta que muchas veces se confunden los términos y es algo que hasta ahora el management no ha atacado en profundidad.

Cuando hay algo más… que mandar…

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Las grandes organizaciones necesitan de grandes directivos, pero los grandes directivos no están siempre en grandes organizaciones».

Vamos a ver que quiero decir con esta frase.

La figura del directivo es aquella que dentro de una organización intenta conseguir mediante el cumplimiento de las normas, las directrices, las pautas de conducta,…, que los objetivos marcados para la organización se consigan. Hace mirar a su equipo en el ‘presente’ y como conseguir afrontar lo que día a día se le acerca a el y a su grupo. El directivo sigue un patrón de comportamiento prefijado, por decirlo coloquialmente, ‘sin salirse de la línea’. Un código de actuación prefijado es lo que hace que se consigan los resultados.

De este modo, claro está que las grandes organizaciones necesitan la presencia de grandes directivos ya que de modo contrario se haría imposible su gobernabilidad.

No es solo una cuestión de semántica

Espero no cansaros mucho en el tema de hoy, pero después de ver la entrevista realizada en El Pais a Pilar Jericó y Marta Romo, socias de Innopersonas y del artículo publicado en el blog de mi amigo Senior Manager con la colaboración de Gabriel Schwartz, creo que era un buen momento para hacer una segunda parte del artículo que hice en febrero con el título ¿Los humanos somos recursos y los recursos son humanos? y darle una vuelta de tuerca a la dirección de personas y a los departamentos de RRHH en estos tiempos tan convulsos.

Partiendo de la premisa de que considero de que los departamentos de RRHH tienen su responsabilidad en la crisis actual (cosa de la que también he comentado alguna vez algo en este blog), la idea es analizar lo que deben hacer para que esto no se repita y que los principios básicos que se pregonan en el Management actual sean realmente los que se dicen y no se queden en bonitas palabras nada más.

El primer problema que veo de los departamentos de RRHH es una cuestión de semántica. Del inglés «Human Resources», surga la traducción ampliamente conocida en español. Si os fijáis, en ambos casos aparece un sustantivo y un adjetivo: Sustantivo es «Recursos» y adjetivo es «humanos».

Cuando vais a adquirir cualquier cosa, por ejemplo una barra de pan, la queréis grande, pequeña, tostada, cruda,…. pero lo que queréis es una barra de pan. Eso es el sustantivo de vuestra acción. Lo mismo ocurre en los «Recursos Humanos». A lo que están acostumbrados estos departamentos es a gestionar unos recursos que en su caso son humanos, pero en pura lógica gestionan recursos y como tal tienen unos objetivos numéricos que cumplir. La barra de pan tiene el objetivo de quitar el hambre, independientemente de como sea.

Lo de humanos es un adjetivo, es lo secundario. Aquí radica el primer problema de estos departamentos. Semánticamente deberían de recibir el nombre de «Humanos Recursos», dando a los humanos (personas de las organizaciones) la importancia que tienen, pero de verdad y no solamente de palabra. Serían los sustantivos, lo principal a gestionar dentro de las organizaciones.

Preocupación por sus necesidades, expectativas, motivaciones, intereses,….por algo somo humanos. Primero somos humanos y luego recursos. Aquí se basa el «compromiso» con las organizaciones. Aquella organización que demuestra mayor compromiso con las personas (con los humanos) y todo lo que le rodea, es la que conseguirá mejor compromiso de sus miembros y por ende obtendrá mejor el talento de los mismos.

Pero no solo es cuestión semántica la problemática de estos departamentos. A parte de la cuestión de fondo como la anterior, también hay una cuestión de forma.

Siempre se han visto como un departamento ajeno al resto de la empresa. Puede ser que sea debido a una herencia negativa anterior pero es un hecho más que palpable. Son departamentos «estancos». Solo actúan en casos determinados en interacción con el resto. Su forma de actuar es una de las causas de su fracaso en las organizaciones. Su estructura es externa al organigrama de las organizaciones y esto es un error, deben de incorporarse a la estructura en todas sus niveles.

A lo mejor deberían de cambiar de nombre y pasar a llamarse «Departamento de Motivación del Personal», realizando continuamente interacción con todos niveles de la organización y sus miembros. Lo que está claro es que su forma de trabajar los aisla de la realidad de la organización.

Trabajar en contacto con el resto de departamentos los convertira a ellos mismos en departamentos más «humanos». Y a todos nos gusta tratar con personas no con máquinas.

Y por último para no agobiaros más, creo que tienen un problema que salta entre la forma y el fondo: «predicar con el ejemplo», o como comunmente se dice: «haz lo que yo diga pero no lo que yo haga».

Toda persona le gusta ser reconocida por lo que hace y para ello estando dentro de una organización suele tener que realizar unos determinados cometidos o funciones. Pues estos deben ser comunes para todos, poco motivadores son las órdenes parciales para algunos miembros y para otros no. A mimodo de ver, los departamentos de RRHH adolecen de ese problema actualmente y deberían de modificarlo. Lo que pregonan para todos los miebros de la organización deberían de aplicárselo también ellos mismo y servir de ejemplo al resto de la organización. Esto ha esstado motivado por haber sido estancos independientes durante mucho tiempo.

La expresiones del estilo «ya me gustaría que los de personal lo hicieran tambien…» o «y estos que se cren…» o «a saber que hacen ellos…», son típicas de organizaciones muy departamentalizadas y oscurantistas. Y eso no le gusta a ningún humano. Sentirse distinto y en definitiva perjudicado.

La importancia de la comunicación interna

Hoy he pensado un rato en casa y he sopesado si muchos de los fallos que ocurren hoy en dia son por los problemas de comunicación que tenemos dentro de nuestro equipo o nuestra organización.. He llegado a la conclusión que mucho de ello, efectivamente son debidos a un problema báscio de comunicaicón entre nosotros.

Si la comunicación fuese efectiva, fluida, abierta pero sobre todo, con ganas de llegar a algun acuerdo, muchos de los conflictos que surgen no ocurrirían.

Que se busca con la comunicación dentro de un equipo humano u organización:

• Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación.
• Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
• Romper departamentos estancados respecto a actividades aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí.
• Informar individualmente a los empleados.
• Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
• Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, y esto cualquiera que sea su posición en la escala jerárquica de la organización.
• Promover una comunicación a todas las escalas.

Fomentar el espíritu de equipo, la identificación con un fin común, compromiso con una idea, una cultura o una estrategia, son alguno de los factores que se quieren potenciar con una estructura correcta de comunicación interna.

Lo importante es situar a la comunicación en el grado de importancia que realmente tiene, no solo quedarse en el «principio informativo». La comunicación dentro de una organización tiene que buscar algo más. Onformar pero con la intención de que lo que se diga se entienda y con un fin implícito, que es el de que se haga. nformar por informar no es lo adecuado. Aquellos qeu definen comunicacion como sinónimo de información cometen un gran error de base.

Informar es relatar algo, comunicar implica que ambas partes hacen un esfuerzo por que el mensaje sea comprendido y asimilado, y que valga para algo, es decir, que lo comunicado persiga un fin.

Lo que no se dan cuenta muchas organizaciones es que la comunicación es un factor de motivación esencial. Para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que nos empujael entorno cambiante, debe de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización.

Y es precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía.

Mientras no se tengan claros estos dos factores (que comunicación no es informacion y que la comunicación es un perfecto apoyo a la motivación) las organizaciones no serán eficientes en cuanto a su trato humano interno.

Los miembros de las organizaciones son personas y quieren ser tratadas como tal. Saber comunicarse con ellas es un factor clave y más en los tiempos revueltos que estamos viviendo. Un esfuerzo por parte de la organización en este sentido significará una gran recompensa, tanto en el presente como en el futuro.

¿Que he hecho mal para que un buen empleado se quiera ir?

Siempre dentro de las organizaciones corremos el riesgo que alguien que consideramos muy valido se nos quiera ir. Es una gran perdida; probablemente otras organizaciones se han fijado en su buen hacer. Salvo que las condiciones ofertadas sean inigualables o bien el trato que nosotros le hayamos dado a nuestro empleado haya sido inadecuado, intentaremos de retenerlo como sea. La idea es no tener que llegar a esta situacion, dado que el poder de negociacion de nuestro empleado sera superior al nuestro.

¿La pregunta seria: he hecho bien mi trabajo para conseguir retenerlo en la organizacion o en que he fallado?

Si el empleado esta comprometido con el proyecto de mi organizacion, salvo mejora sustancial que le oferten, no tendria motivos para plantearse el irse. Algo habre hecho mal.

¿Que podia hacer para no llegar a esta situacion?

• Confíar en mi equipo. Deberia de haber dado a los empleados/miembros del equipo la oportunidad de usar sus fortalezas únicas cada día, de desarrollar sus cometencias de un modo efectivo. Importante la comunicacion vertical de abajo a arriba y que sea efectiva por mi parte, es decir, escuchar lo que me tienen que decir, de una forma honesta y efectiva y que mi equipo asi lo perciba.

• Consigue que existan interrelaciones. Fomentar el espiritu de equipo. Dedicar un tiempo cada día con cada empleado individual para ver cómo le va personal y profesionalmente. Detectar expectativas y necesidades. Deje que los empleados dirijan el rumbo de la conversación, para no tropezar con temas privados o sensibles.

• Ser ecuanime y respetar las diferencias. No todos los empleados son iguales. Reconocer sus necesidades individuales y adaptar las tareas, gratificaciones y reconocimientos consecuentemente.

• Conseguir la involucracion o compromiso con la organizacion. Para aumentar el compromiso y el rendimiento de los empleados, construir un equipo que tenga una misión con algo que sea atractivo para cada empleado (si es posible).

• Reconocer el trabajo bien hecho. No siempre el dinero es la mejor gratificacion, pensar en distintas formas de hacer que mi empleado se sienta importante y su esfuerzo sea reconocido.

• Delegar. Que los miembros del equipo desarrollen sus propios proyectos. Les deja aprender y desarrollar nuevas competencias, aptitudes y cometer sus propios errores (y aprender de ellos). Ellos sabran que se confia en ellos.

• Descubrir qué le importa a los empleados individualmente. Pregunte, escuche y luego entregar cuando sea posible y cumplir las expectativas que poseen. Los salarios y beneficios deben de ser competitivos y sobre todo justos al trabajo desarrollado. Ofertar planes de desarrollo de carrera. Tales oportunidades desafían a los empleados y les ayudan a fortalecer sus aptitudes.

Estos son algunas de las cosas que hacen que un trabajor bueno no piense en irse de la organizacion. Cada uno es cada uno y por lo tanto habra que saber cual de las circunstancias anteriores es la que mas valora el empleado que se quiere ir.