Hoy me he levantado con el pie izquierdo, no cabe duda de ello, porque tengo ganas de escribir sobre algo que seguro traerá confrontación. Es el mayor reclamo de las Escuelas de Negocios estos días, y como creo yo, su mejor forma de «hacer negocio». Se trata de la defensa o exaltación a ultranza que hacen los miembros de estas escuelas de los valores que posee una persona de éxito.
No me cabe en la cabeza, y creo que a nadie que tenga dos dedos de frente tampoco, que cuando acudes a un seminario sobre coaching, gestión del cambio o mismo management, en el que se cuenta con el testimonio de un profesional de éxito, la relevancia que le dan a sus actitudes, conductas, competencias o valores es algo que raya lo absurdo. Está claro que cada Escuela de Negocios está para lucrarse a la vez que inculca unos conocimientos, pero aprovecharse del éxito de figuras relevantes me parece una solemne tontería.
Os podía dar muchos ejemplos, pero voy a ir a un par de ellos.
Un ejemplo muy claro es el de el exselecionador nacional de baloncesto Pepu Hernández, usado a diestro y siniestro por Adecco Training, el cual ha escrito un libro que esta pseudoconsultora ha promocionado sobre los valores del trabajo en equipo.
Espero no cansaros mucho en el tema de hoy, pero después de ver la entrevista realizada en El Pais a Pilar Jericó y Marta Romo, socias de Innopersonas y del artículo publicado en el blog de mi amigo Senior Manager con la colaboración de Gabriel Schwartz, creo que era un buen momento para hacer una segunda parte del artículo que hice en febrero con el título ¿Los humanos somos recursos y los recursos son humanos? y darle una vuelta de tuerca a la dirección de personas y a los departamentos de RRHH en estos tiempos tan convulsos.
Partiendo de la premisa de que considero de que los departamentos de RRHH tienen su responsabilidad en la crisis actual (cosa de la que también he comentado alguna vez algo en este blog), la idea es analizar lo que deben hacer para que esto no se repita y que los principios básicos que se pregonan en el Management actual sean realmente los que se dicen y no se queden en bonitas palabras nada más.
El primer problema que veo de los departamentos de RRHH es una cuestión de semántica. Del inglés «Human Resources», surga la traducción ampliamente conocida en español. Si os fijáis, en ambos casos aparece un sustantivo y un adjetivo: Sustantivo es «Recursos» y adjetivo es «humanos».
Cuando vais a adquirir cualquier cosa, por ejemplo una barra de pan, la queréis grande, pequeña, tostada, cruda,…. pero lo que queréis es una barra de pan. Eso es el sustantivo de vuestra acción. Lo mismo ocurre en los «Recursos Humanos». A lo que están acostumbrados estos departamentos es a gestionar unos recursos que en su caso son humanos, pero en pura lógica gestionan recursos y como tal tienen unos objetivos numéricos que cumplir. La barra de pan tiene el objetivo de quitar el hambre, independientemente de como sea.
Lo de humanos es un adjetivo, es lo secundario. Aquí radica el primer problema de estos departamentos. Semánticamente deberían de recibir el nombre de «Humanos Recursos», dando a los humanos (personas de las organizaciones) la importancia que tienen, pero de verdad y no solamente de palabra. Serían los sustantivos, lo principal a gestionar dentro de las organizaciones.
Preocupación por sus necesidades, expectativas, motivaciones, intereses,….por algo somo humanos. Primero somos humanos y luego recursos. Aquí se basa el «compromiso» con las organizaciones. Aquella organización que demuestra mayor compromiso con las personas (con los humanos) y todo lo que le rodea, es la que conseguirá mejor compromiso de sus miembros y por ende obtendrá mejor el talento de los mismos.
Pero no solo es cuestión semántica la problemática de estos departamentos. A parte de la cuestión de fondo como la anterior, también hay una cuestión de forma.
Siempre se han visto como un departamento ajeno al resto de la empresa. Puede ser que sea debido a una herencia negativa anterior pero es un hecho más que palpable. Son departamentos «estancos». Solo actúan en casos determinados en interacción con el resto. Su forma de actuar es una de las causas de su fracaso en las organizaciones. Su estructura es externa al organigrama de las organizaciones y esto es un error, deben de incorporarse a la estructura en todas sus niveles.
A lo mejor deberían de cambiar de nombre y pasar a llamarse «Departamento de Motivación del Personal», realizando continuamente interacción con todos niveles de la organización y sus miembros. Lo que está claro es que su forma de trabajar los aisla de la realidad de la organización.
Trabajar en contacto con el resto de departamentos los convertira a ellos mismos en departamentos más «humanos». Y a todos nos gusta tratar con personas no con máquinas.
Y por último para no agobiaros más, creo que tienen un problema que salta entre la forma y el fondo: «predicar con el ejemplo», o como comunmente se dice: «haz lo que yo diga pero no lo que yo haga».
Toda persona le gusta ser reconocida por lo que hace y para ello estando dentro de una organización suele tener que realizar unos determinados cometidos o funciones. Pues estos deben ser comunes para todos, poco motivadores son las órdenes parciales para algunos miembros y para otros no. A mimodo de ver, los departamentos de RRHH adolecen de ese problema actualmente y deberían de modificarlo. Lo que pregonan para todos los miebros de la organización deberían de aplicárselo también ellos mismo y servir de ejemplo al resto de la organización. Esto ha esstado motivado por haber sido estancos independientes durante mucho tiempo.
La expresiones del estilo «ya me gustaría que los de personal lo hicieran tambien…» o «y estos que se cren…» o «a saber que hacen ellos…», son típicas de organizaciones muy departamentalizadas y oscurantistas. Y eso no le gusta a ningún humano. Sentirse distinto y en definitiva perjudicado.
Hoy me he acordado de una historia que me contaron una vez y que me dejó realmente impresionado, en la que se demostraba en su expresión máxima lo que es la capacidad de entrega y el sacrificio. No se si sería verdad o no, o bien que al ser un niño el protagonista, las cosas se ven de distinta manera.
No obstante, es un claro reflejo de la entrega altruista hacia los demás.
Hace muchos años, trabajaba un voluntario en un Hospital de Stanford y había una niñita llamada Liz quien sufría de una extraña enfermedad. Su única oportunidad de recuperarse aparentemente era una transfusión de sangre de su hermano de 5 años, quien había sobrevivido milagrosamente a la misma enfermedad y había desarrollado los anticuerpos necesarios para combatirla.
El doctor explicó la situación al hermano de la niña y le preguntó si estaría dispuesto a dar su sangre a su hermana. Dudó por solo un momento antes de tomar un gran suspiro y decir: “Si, lo haré, si eso salva a Liz.”
Mientras la transfusión continuaba, él estaba acostado en una cama al lado de la de su hermana, y sonriente mientras nosotros lo asistíamos a él y a su hermana, viendo retornar el color a las mejillas de la niña. Entonces la cara del niño se puso pálida y su sonrisa desapareció. Miró al doctor y le preguntó con voz temblorosa: “¿A qué hora empezaré a morirme?
Siendo solo un niño, no había comprendido al doctor; él pensaba que le daría toda su sangre a su hermana. Y aun así se la daba.
Me acuerdo que cuando me la contaron me quedé ciertamente perplejo.
Diréis porque me he acordado de esta historia.
Se debe a que hoy lei un articulo en la prensa escrita en el que hablaban del «talento y el compromiso dentro de las organizaciones». Y me hice la siguiente pregunta: ¿Cuántos de vosotros actuarías como ese niño si vuestra organización os lo pidiera (salvando lógicamente las distancias)?
¿Es esa la diferencia entre involucración y compromiso?
Como todos los artículos actuales, hablaba de la motivación y de como conservar el talento dentro de las organizaciones, es decir, de lo que se debía de hacer para retener el talento.
Pero también como siempre utlimamente discrepo del artículo. Se sigue tratando al empleado talentoso como algo a retener. Y cuando digo algo, es como me gusta decir, «un recurso», no un humano.
Lo que comentaba el artículo era el hecho de que por el bien de las organizaciones, se debería de conservar el talento. Pero en ningún momento se haciá referencia a las necesidades humanas del empleado. No se contemplaba el hechos de que a lo mejor el empleado la única forma que tenía de realizarse y motivarse era marchándose de esa organización. Se vuelve a la misma historia actual de si somos humanos o somos recursos.
Hoy me he acordado de una historia que me contaron una vez y que me dejó realmente impresionado, en la que se demostraba en su expresión máxima lo que es la capacidad de entrega y el sacrificio. No se si sería verdad o no, o bien que al ser un niño el protagonista, las cosas se ven de distinta manera.
No obstante, es un claro reflejo de la entrega altruista hacia los demás.
Hace muchos años, trabajaba un voluntario en un Hospital de Stanford y había una niñita llamada Liz quien sufría de una extraña enfermedad. Su única oportunidad de recuperarse aparentemente era una transfusión de sangre de su hermano de 5 años, quien había sobrevivido milagrosamente a la misma enfermedad y había desarrollado los anticuerpos necesarios para combatirla.
El doctor explicó la situación al hermano de la niña y le preguntó si estaría dispuesto a dar su sangre a su hermana. Dudó por solo un momento antes de tomar un gran suspiro y decir: “Si, lo haré, si eso salva a Liz.”
Mientras la transfusión continuaba, él estaba acostado en una cama al lado de la de su hermana, y sonriente mientras nosotros lo asistíamos a él y a su hermana, viendo retornar el color a las mejillas de la niña. Entonces la cara del niño se puso pálida y su sonrisa desapareció. Miró al doctor y le preguntó con voz temblorosa: “¿A qué hora empezaré a morirme?
Siendo solo un niño, no había comprendido al doctor; él pensaba que le daría toda su sangre a su hermana. Y aun así se la daba.
Me acuerdo que cuando me la contaron me quedé ciertamente perplejo.
Diréis porque me he acordado de esta historia.
Se debe a que hoy lei un articulo en la prensa escrita en el que hablaban del «talento y el compromiso dentro de las organizaciones». Y me hice la siguiente pregunta: ¿Cuántos de vosotros actuarías como ese niño si vuestra organización os lo pidiera (salvando lógicamente las distancias)?
¿Es esa la diferencia entre involucración y compromiso?
Como todos los artículos actuales, hablaba de la motivación y de como conservar el talento dentro de las organizaciones, es decir, de lo que se debía de hacer para retener el talento.
Pero también como siempre utlimamente discrepo del artículo. Se sigue tratando al empleado talentoso como algo a retener. Y cuando digo algo, es como me gusta decir, «un recurso», no un humano.
Lo que comentaba el artículo era el hecho de que por el bien de las organizaciones, se debería de conservar el talento. Pero en ningún momento se haciá referencia a las necesidades humanas del empleado. No se contemplaba el hechos de que a lo mejor el empleado la única forma que tenía de realizarse y motivarse era marchándose de esa organización. Se vuelve a la misma historia actual de si somos humanos o somos recursos.
La sensación del artículo volvía a ser de que parece que somos recursos y no humanos. Por lo tanto mientras nos sigan viendo así, dudo mucho que se alcance el compromiso de los empleados que tanto desean sus organizaciones.
Señores eruditos en el management, ¡¡olvídense por un solo momento de las organizaciones y acuérdense de las personas, porque en definitiva las personas son las que hacen que las organizaciones funcionen!!.
Es difícil encontrar un libro o artículo, una web o un blog, o cualquier tipo de medio de comunicacion en el que se traten temas de gerencia o gestion de RRHH dentro de las empresas y/o organizaciones en el que no se mencione la importancia del personal.
Se habla de una guerra constante de talentos entre las compañías y empresas. Los Directores Ejecutivos señalan en sus informes anuales que el personal es el activo más importante de la compañía.
Según ciertas encuestas, los directivos de las empresas consideran que buscar y cultivar el talento más idóneo es una prioridad. Es cierto que para la gran mayoría de las compañías, el personal o sea el factor o capital humano es importante, pero este no es siempre el caso.
Hay tres estructuras corporativas u organizacionales que suelen presentar unaclara diferencia entre lo que se dice que se hace y lo que realmente sucede o mejor dicho, lo que acaba pasando:
1) la mayoría de los miembros de las juntas directivas no tienen la experiencia ni la formación necesaria para establecer una estrategia para reclutar, desarrollar y evaluar al personal. (Incapacidad del equipo directivo) (falta de formacion).
2) la mayoría de las organizaciones cuentan con información financiera sobre el rendimiento de los equipos y los productos, pero carecen de información confiable en el área de recursos humanos. (falta de informacion).
3) un buen sistema de seguimiento del capital humano debe ser capaz de establecer la relación entre el rendimiento de ciertas personas con respecto a los objetivos estratégicos. Algunas compañías se preocupan por el estado de su capital humano. Pero sólo algunas publican con regularidad un informe de evaluación de recursos humanos. El resultado es que las compañías cuentan con planes estratégicos incompletos, planes de seguimientos inadecuados y un aprovechamiento pobre del personal. (falta continuidad).
La gran pregunta es por qué sucede esto.
¿Acaso los directivos no creen realmente lo que dicen sobre la importancia del capital humano?
Tal vez no saben cómo diseñar una organización en la que el capital humano sea de vital importancia.
O tal vez están atrapados en las viejas prácticas de la organización.
¿Se sienten amenazados por el cambio?
La respuesta es sin duda creo yo, una combinación de todos estos factores.
Al final, la razón es menos importante que las consecuencias. Cuando la alta gerencia se resiste a diseñar y gerenciar la organización de un modo que tome más en cuenta el capital humano, surgen varios efectos negativos. Por ejemplo, el personal se siente explotado y menospreciado.
Los mejores empleados se van, el talento cambia de empresa, el personal medio nunca logra el desarrollo que permita hacer una verdadera contribución y, peor aún, los malos empleados paralizan toda la organización.
Antes del surgimiento de Internet, los líderes de las empresas contaban con pocos mecanismos para motivar a los empleados a aportar y capturar todo tipo de ideas.
Lo que en el pasado eran interminables reuniones, discursos y constantes comunicaciones en una empresa, hoy en día y gracias a Internet, se traduce en contactos fáciles y rápidos entre líderes y equipos de trabajo que se comunican con el simple envío de un correo electrónico o con la publicación de información en blogs de la compañía, comunidades de intercambio de datos, foros en línea e incluso sitios de redes sociales.
Es de esta forma cómo los grupos funcionales, ubicados en cualquier parte del mundo, pueden proponer cambios en relación con diversos asuntos e incluso advertir sobre una maniobra competitiva no esperada en el escenario. En pocas palabras, Internet impulsa el grado de compromiso de los empleados.
Si bien Internet resulta sumamente útil para los líderes al momento de establecer contactos y buscar información, el uso de esta herramienta no es una cuestión que deba tomarse a la ligera, ya que puede conllevar desde la desmotivación de un equipo de trabajo por no recibir un feedback electrónico por parte de su líder, hasta el descarte por equivocación de ideas y propuestas excelentes.
Por lo tanto, para evitar los errores del pasado, los líderes de hoy deberán comprometerse con sus equipos de trabajo y crear procesos de selección y filtros para detectar ideas y opiniones productivas, e información importante sobre sus clientes y empresas competidoras.
El reto de los líderes radica en evitar perder tiempo diseccionando toda la información encontrada. Normalmente, el proceso de búsqueda y análisis de información reciente y confiable toma su tiempo, pero da sus frutos.
Es cierto que Internet es un gran avance, pero siempre carecerá del contacto humano y directo que brinda el liderazgo.
Los verdaderos líderes inspiran a su equipo, le dan coraje y esperanza. De allí que el contacto es crucial a la hora de dirigir un equipo de trabajo. No obstante, el cambio en el desarrollo de los negocios se dará cuando los líderes aprendan a combinar el liderazgo con la habilidad de seleccionar, evaluar y capturar, de forma rápida, todas las ideas y opiniones encontradas en Internet.
Los jefes y líderes (ojo que hay sustanciales diferencias) a menudo cometen el error de no ser capaces de retener el talento de su organización. La posibilidad de retener a nuestros empleados aumenta considerablemente si podemos unir las necesidades productivas, la capacidad de trabajo y la cultura de la organización. Existen significativas diferencias entre la…
