Planning de Mejora: Evitar el miedo al cambio y el Líder.

Una de las pretensiones que tienen las empresas en la actualidad, sobre todo reforzada por la importante crisis económico/financiera actual, es la de que los costes sociales son una parte muy elevada en la empresa y se intentan reducir.

Una opción es la de reducir plantilla, que indudablemente a corto plazo reduce los gastos drásticamente, pero que a largo plazo puede no ser tan buena como parece ni la opción mejor.

Otra opción por la que se está optando bastante actualmente es la de buscar la polivalencia funcional de los empleados que se tienen en plantilla. Es decir, buscar aumentar la rentabilidad del esfuerzo sino es en una actividad , es en otra dentro del funcionamiento de la empresa. Es decir, fomentar el cambio dentro de la estructura funcional de la empresa.

Y aquí aparcen dos ideas importantes:

-La necesidad de la empresa de seguir generando valor añadido.

-El miedo al cambio experimentado por el empleado.

La empresa desarrolla planes de carrera y/o de formación paralelos que le permitan dotar a sus empleados con habilidades que les hagan ser ser polifuncionales y generadores de más riqueza para su empleador.

No obstante, el empleado ve muchas veces esto como un intrusismo en su trabajo diario, a parte de verlo con ojos recelosos dado de que se trata de algo que va a empezar nuevo y le rompe su rutina laboral.

Es a mi modo de ver, necesaria la cultura informativa al empleado de lo que es ese cambio, de lo que significa la importancia de ese cambio para su organización, de los beneficios que le puede generar incluso a el mismo el acometer eses cambio, …..

En definitiva debe de haber una perfecta comunicación vertical descendente asertiva, en la que el empleado pierda el miedo al cambio, se identifique con él y se sienta proactivo a acometerlo.

Juega un papel importante por lo tanto la figura del lider, siendo este el momento donde entran a jugar las virtudes o habilidades directivas del “líder”.

¿Que sería por lo tanto básico para que el empleado pierda el miedo al cambio?:

-Que se produzca una perfecta comunicación (asertiva, vertical y descendente y ascendente): se le diga lo que se quiere ahora con el cambio, se le identifique bien lo que hay que hacer al que debe de acometerlo. Una perfecta transmisión de los requisitos y consecuencias del cambio, de acometerse y de no acometerse. Es decir, es necesari que el líder tenga habilidades de comunicación eficaz.

Habilidad de motivación, de saber lo que cada empleado puede ser susceptible de valorar más en una situación como esta (más sueldo, más tiempo libre,…). Conocer a su equipo, saber lo que le motiva o estimula: saber cual es el resorte a tocar para hacer que el miembro a cambiar lo capte con proactividad y positividad.

Asertividad y empatía. Es decir, sabiendo comunicarse de un modo eficiente, unido a saber motivar, se le une la necesidad de demostrar al equipo que el cambio es necesario y que se va a acometer les guste o no, por lo que es mejor asimilar desde un prinicpio que existe una nueva necesidad y que es necesaria la proactividad de ellos (asertividad). La empatía, le ayudará al líder a ponerse en la situación de los miembros del equipo y a conocer mejor las inquietudes de éstos y a controlar mejor también sus formas relacionales.

-Saber aunar esfuerzo y generar sinergias (trabajar en equipo). Delegar sus cometidos como medio de motivar a los miembros del grupo así de optimizar sus propio recursos (técnicos, tiempo,….).

-Saber mandar.Ser justo, equitativo, apoyo siempre y no obstáculo, y que esto sea percibido así como los miembros del grupo. Tener una visión más global de su empresa que le permita ir más allá del corto plazo.

 

En definitiva, las cualidades de un líder son importantes a la hora de transmitir la necesidad de un cambio dentro de cualquier estructura laboral. A la hora de acometer un cambio en la organización siempre es bueno que el líder se planifique primerio el mismo lo que quiere hacer, conociendo sus puntos débiles y fuertes, potenciándolos para ser un buen facilitador/transmisor de la necesidad del cambio a los miembros de su equipo.

¿Puede existir el coaching grupal?

Recientemente una empresa de bastante buen tamaño, por medio de una consultora me encargó la realización de un curso de trabajo en equipo especializado para directivos de la empresa (grupo de empresas). Previa a la realización de la sesión formativa, nos reunimos las 3 partes Empresa Contra-tante de la Formación, Consultora Intermedia y Servidor el Formador.

En la reunión celebrada con la jefa de RRHH de la empresa en España y jefe de RRHH de la empresa en Portugal, se determinaron una serie de objetivos a alcanzar en la sesión formativa que en ningún mo- mento la consultora me habían dicho que eran los que se perseguían. Básicamente giraban todos en la idea de que querían una sesión de “coaching en grupo” para los directivos de la empresa.  

La idea de “coaching” y por lo tanto “coach” es la de ser un entrenador o un facilitador, desde el punto de vista intentar facilitar a cada persona la ejecución de su trabajo diario, que descubra nuevas formas de afrontar los retos, que resuelva sus problemas con una mecánica que le permita optimizar recursos, en definitiva, adaptar su trabajo día a día lo mejor posible a su forma de ser, pensar y actuar.

Entonces me surge una pregunta, ¿a un grupo de directivos, con equipos de trabajo heterogéneos en número, formación, …, con habilidades y experiencias profesionales distintas, con diferente antiguedad en la empresa, con diferentes formaciones y edades, se le puede dar una sesión de coach en grupo?

Tras la reunión con la empresa y posteriormente con la consultora yo dije que no se parecía en nada el curso que me habian encargado de “Trabajo en Equipo” a lo que la empresa quería o por lo menos daba a entender que quería. Lo que estaba claro es que lo que se quería no era un curso típico de trabajo en equipo.

Fijé con la empresa las dinámicas y prácticas a realizar con los objetivos a conseguir con las mismas y con el manual diseñado para el curso. Se realizó el curso. Tras la celebración, la responsable y el responsable de RRHH de España y Portugal estaban muy contentos de los resultados obtenidos, sobre todo de las dinámicas y prácticas. Comprendieron perfectamente que los objetivos marcados fueron alcanzados y que, en definitiva, las expectativas del curso se habían cumplido.

Pero cual fue mi sorpresa cuando a los tres días de celebrar el curso hablo con la responsable de RRHH y me dice que el curso no gustó a los alumnos. Mi pregunta fue lógicamente ¿qué es lo qué no ha gustado?, a lo que me contestó “que tenían enormes dificultades para poner lo aprendido en la sesión en la práctica diaria en sus puestos, porque algunos tienen un equipo de 4 personas, otros de 70, otros de 3 y a su vez estos a 20, otro acaba de entrar en la empresa hace un mes, otro tiene empleados portugueses y no les entiende, ….”  O sea, que cada uno es de su padre y de su madre y no ven como entrar con lo aprendido en sus equipos., formándose un “totum revolutum”.

Mi idea inicial se cumplió: “se trataba de realizar una sesión formativa que encubriese 14 sesiones de coaching”, a precio de curso normalito y por encima financiado con fondos de la Fundación Tripartita.

¿Dónde reside el problema?

a) Mala selección del tipo de curso a impartir dados los perfiles de los alumnos.

b) Mala determinación de los objetivos a obtener en la sesión formativa.

c) Mala exposición de los contenidos por parte del formador.

d) No determinar el departamento de RRHH a los alumnos las expectativas del curso.

¿Qué opináis?

A mi modo de ver si las expectativas de los responsables de RRHH quedaron satisfechas, de ahí que me felicitasen tras la sesión, mientras los no satisfechos fueron el resto de alumnos al intentar llevar a la práctica los contenidos asimilados. Mi consideración está en una mala planificación de los alumnos así como una falta total de comunicación entre los departamentos de RRHH y sus empleados motivo por el cual ellos pensaban resolver sus problemas diarios y realmente el curso no era para cada uno y sus problemas en particular sino para que como equipo aprendiesen la importancia de lo que es ser equipo y las ventajas que conlleva.

La próxima vez que busquen formación y yo ya no seré el formador espero que pidan: “Queremos un coach para nuestros 14 directivos”. Ahora bien eso cuesta dinero y no es para ser financiado por la Fundación Tripartita.

¿Qué opináis? ¿Puede existir el coaching grupal?

Coaching no es psicoterapia, ni consultoría

Me he encontrado recientemente este artículo en Koaching que está relacionado con uno previo publicado por mi en este blog en relación a los distitntos papeles que en las pymes españolas juegan los gerentes, los consultores y los coach.

“No debería confundirse el coaching con psicoterapia, consultoría, ni con otras metodologías asociadas al liderazgo.

El coaching parte del supuesto de que el cliente cuenta con todos los recursos para su desarrollo y el coach es su acompañante en el proceso.

Un coach no es un psicólogo, y si encuentra alguna patología remite al cliente a un profesional psicoterapeuta.

Se entiende que cuando alguien acude a un psicólogo lo hace para cubrir sus necesidades psicológicas básicas, con el objetivo de vivir una vida normal y saludable.

Cuando alguien acude a un coach es para ir más allá de las necesidades básicas.

Quien acude a un coach quiere obtener más del hecho de estar vivo y está decidido a alcanzar objetivos que aumenten su satisfacción y su calidad de vida.

Un coach tampoco es un consultor; un coach personal es un observador activo que cuestiona, interroga, que enseña incluso a preguntar, pero que se abstiene de juzgar, de dar consejos o de sacar conclusiones.

En la metodología conversacional propia del coaching, la escucha, la apertura mental y la atención, juegan un papel primordial.

El coach ofrece apoyo, estímulo, inspiración, y desempeña el rol de “espejo” del cliente (también llamado coachee).

Un buen coach es un compañero y socio de indudable valía a la hora de enfrentar retos, dudas y momentos de cambio en la vida”.

Vía: Coaching Aldaketa

Técnicas de Coaching

Los recursos humanos y el coaching

Ante esta situación, el gerente o administrador de recursos humanos debe buscar herramientas, técnicas y métodos que lo ayuden a enfrentar este nuevo reto.

En este sentido, el coaching puede convertirse en un aliado en sugestión. Sin embargo, para poder utilizarlo de manera efectiva es necesario que comprenda primero qué es el coaching y qué involucra.

El coaching es una palabra que proviene del inglés y que significa estudiar con un guía-maestro o entrenador. Ha sido muy utilizado en el ámbito deportivo para explicar el aprendizaje a través de tácticas de juego con el fin de obtener el máximo rendimiento de las potencialidades del equipo hacia los objetivos esperados.

En el campo laboral el coaching se define como aquella técnica que permite desarrollar de forma metódica, estructurada y eficaz las aptitudes, habilidades y actitudes de las personas lo que fortalece el autoestima, crecimiento personal y permite un mejor desempeño de las funciones y tareas fundamentales asignadas.

Los beneficios que se obtienen mediante el coaching son altamente valoradas para todas empresas modernas y los cuales detallamos a continuación:

  • Fomentar un clima de trabajo abierto, cálido y participativo
  • Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visión común.
  • Promover la creatividad, innovación y la autonomía psicológica al administrar sus puestos de trabajo.
  • Formar equipos de alto rendimiento
  • Facilita la comunicación en los sistemas humanos
  • Desarrollar nuevas habilidades y competencias,
  • Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz (Este último punto sumamente importante en estos tiempos de grandes cambios).

Todo ejecutivo adecuadamente entrenado puede convertirse en un buen coach incluyendo el gerente de recursos humanos quien ahora no sólo debe dedicarse a las tareas operativas como hacer la planilla de pago y controlar la asistencia sino también debe descubrir el talento de las personas y ayudarlos a desarrollar sus competencias individuales para ubicarlos así en funciones o puestos más apropiados lo que ayudará lógicamente al correcto desempeño de las funciones; tareas propias de un buen coach.

Sin embargo, nos preguntamos cuando la empresa es relativamente nueva:

¿A quien le recaerá la labor de entrenar a los ejecutivos en el coaching?