Liderazgo y Gestión del Personal

El ser humano desempeña un papel primordial en el desarrollo y transformación actual de la sociedad orientada al trabajo, al rendimiento y al éxito. Incluso, a veces, los valores humanos prevalecen sobre los valores técnicos o económicos. En la actualidad se trata de saber conciliar los valores técnicos y humanos.

 En el campo en el que se desenvuelven hoy los directivos, se exige tener amplios conocimientos de psicología, sociología, economía, administración, etc. Además requiere estudios analíticos y necesita de una buena capacidad de discernimiento. Hay que tener siempre la habilidad para comprender aquello que no es lógico, la capacidad de demostrar empatía y la posibilidad de prever el comportamiento humano y sus reacciones.

 La adaptación del hombre y de las organizaciones se hace cada vez más complicado  debido a factores como el aumento del nivel educativo de los trabajadores, al crecimiento del fenómeno de la automatización, el poder de las organizaciones de trabajadores que protegen los intereses especiales del personal, las demandas, a menudo violentas, de los individuos menos privilegiados de la sociedad, o la siempre creciente complejidad de la organización y de la evaluación del sistema de valores de la sociedad.

 El directivo actual, se enfrenta en su quehacer diario a una serie de retos para los cuales se le requiere una aptitud diferenciada del resto. La formación del directivo pasa por toda una serie de conocimientos de carácter técnico en relación a un abanico de relaciones sociales importantes. He ahí el punto de partida, saber discernir que habilidades básicas debe poseer el directivo actual o el futuro.

 El ejemplo de curso que se plantea a continuación, tratará de identificar las habilidades necesarias que requiere aquella persona que tiene la responsabilidad de dirigir a una serie de personas hacia unos objetivos concretos.

 Para ello, se han identificado las habilidades  clave del personal directivo con el fin  de poder indagar en ellas y adquirir los conocimientos suficientes para estar en condiciones de practicarlas con éxito.

 Un ejemplo de curso o seminario:

 -La Comunicación: dirección y participación en reuniones, el arte de entrevistar, hablar en público, atención de quejas y reclamaciones, la asertividad y la negociación.

 -La Decisión: la toma de decisiones, la creatividad y el cambio en las organizaciones.

 -La Gestión: liderazgo, motivación, gestión de proyectos, gestión del tiempo, gestión del estrés, la delegación, la gestión en conflictos, la gestión a la diversidad y del conocimiento, así como el trabajo en equipo.

Estrategia para la mejora de la productividad: “LEAN” o “LEAN MANUFACTURING”

 

En un entorno de alta competitividad como el actual, las empresas y las organizaciones tratan de mejorar orientándose más hacia el cliente y reduciendo sus costes.

 

La producción ajustada o Lean Manufacturing (Lean Enterprise en su acepción más amplia para empresas de servicios y procesos) permite la mejora de los resultados mediante la eliminación del desperdicio y de todas aquellas operaciones que no aporten valor añadido.

 

La transformación Lean de una empresa permitirá eliminar las diferentes causas de desperdicio, como son defectos, sobreproducción de bienes, inventarios excesivos, operaciones y tareas innecesarias, movimientos de personas no necesarios, transportes de materiales y esperas.

 

El pensamiento Lean se basa en hacer “más” con “menos”, es decir, en aportar más valor utilizando menos recursos. Para ello se utilizarán una serie de herramientas que permitirán gestionar la organización de manera más efectiva, eliminando las operaciones sin valor añadido y centrando la actividad en aquello que el cliente percibe como “valor” del producto o servicio que demanda.

 

La identificación del valor aportado por la organización se logra mediante la técnica del “value stream mapping” (mapa de la cadena de valor) que consiste en identificar los procesos de la organización, desarrollar el mapa completo de cada uno de estos procesos y por último identificar que etapas de dichos procesos son aquellas que aportan valor al cliente.

 

Le empresa lean funcionará sistemáticamente en modo “pull” (es decir, sólo se harán aquellas operaciones que demande el cliente final o una etapa posterior del proceso). Al mismo tiempo y para garantizar que no se producirá interrupciones indeseadas del flujo se mejorará el proceso mediante la utilización de las técnicas de mantenimiento preventivo (TPM), la agilización de los cambios de tareas (SMED), la simplificación de los controles haciéndolos más visuales (Factoría Visual9, se evitarán los errores y la pérdidas de tiempo mediante el orden y la estandarización (5S) y se optimizarán los procesos identificando los cuellos de botella y balanceando las operaciones.

 

Las herramientas anteriormente descritas podrán aplicarse no sólo a entornos de fabricación, sino también a los procesos de soporte y directos. El concepto de eliminar el desperdicio y las actividades que no ofrezcan valor añadido es perfectamente aplicable en dichos entornos. En el caso de los procesos indirectos hay que introducir el concepto de cliente interno y a partir de aquí emplear el análisis de a cadena de valor.

 

Por norma general, cuando se realiza un seminario sobre el Lean Manufacturing, lo importante  o punto de partida esta en que el alumno se percate y reconozca que un sistema de Lean Manufacturing o producción ajustada mejora la productividad. Si de esto no está convencido, el seminario carecerá de resultado positivo.

 

Una vez conseguido el paso inicial, se deberá identificar que acciones suponen desperdicios en la empresa, hacer un mapa de la cadena de valor de toda la empresa eliminando acciones sin valor añadido, aprender a implantar un flujo de materiales e información en modo pull, definir el sistema de suministros en modo Kankan, conocer y emplear la principales herramientas del Lean (VSM,5S, TPM, Control Visual, etc.)

 

Una vez asimilado todo, se pasa a una metodología práctica  que permita una transformación Lean  con éxito de una PYME. La metodología más usual suele desarrollar proyectos “KAIZEN”.

Un caso real: “Selección de Personal”

Buenas amigos.

 

Este post va a tratar de un caso real en un proceso de selección de personal en el que una de las fases eliminatorias del proceso de selección era una dinámica de grupo de 15 personas, extrañas entre si.

Os planteo la pregunta que hizo el consultor/seleccionador:

¿Trabajar en una pizzería te aportaría algo a ti que te permitiese trabajar mejor en el puesto ofertado? (El puesto ofertado era para trabajar en una entidad financiera).

La dinámica planteó desde un inicio dos corrientes bien claras: Había quien decía que no y había quein defendía que si. Las ideas eran encabezadas por dos personas y eran apoyadas sus argumentaciones por el resto de los asistentes en una u otra dirección.

La persona que defendía el no, argumentaba que el había estudiado una carrera universitaria determinada, con unos contenidos determinados y que por lo tanto, un trabajo en el que no pudiese desarrollar sus conocimientos no le podría reportar ninguna mejora, o mejor dicho nada positivo para el puesto al que estaba obtando en estos momentos.  Realmente tenía su parte de razón.

La persona que argumentaba por lo contrario, defendía su tesis desde el punto de vista de que como puesto laboral que es, debes de tener unas responsabilidades y/o obligaciones que cumplir, que en caso de no cumplirlas podrías ser objeto de despido. Esta asunción de resposabilidades le permitía aportar cierto grado de responsabilidad para el trabajo que estaba optando en esa entrevista.  También tiene su parte de razón.

Teniendo en cuenta que el resto de los participantes de la dinámica de grupo solo hicieron que posicionarse sobre una opción un otra pero sin aportar nada más: De ser tu el entravistador o seleccionador ¿con cual de los candidatos te quedaríaso pasarías a la siguiente fase?

Respuesta en unos días.

 

 

Planning de Mejora: Evitar el miedo al cambio y el Líder.

Una de las pretensiones que tienen las empresas en la actualidad, sobre todo reforzada por la importante crisis económico/financiera actual, es la de que los costes sociales son una parte muy elevada en la empresa y se intentan reducir.

Una opción es la de reducir plantilla, que indudablemente a corto plazo reduce los gastos drásticamente, pero que a largo plazo puede no ser tan buena como parece ni la opción mejor.

Otra opción por la que se está optando bastante actualmente es la de buscar la polivalencia funcional de los empleados que se tienen en plantilla. Es decir, buscar aumentar la rentabilidad del esfuerzo sino es en una actividad , es en otra dentro del funcionamiento de la empresa. Es decir, fomentar el cambio dentro de la estructura funcional de la empresa.

Y aquí aparcen dos ideas importantes:

-La necesidad de la empresa de seguir generando valor añadido.

-El miedo al cambio experimentado por el empleado.

La empresa desarrolla planes de carrera y/o de formación paralelos que le permitan dotar a sus empleados con habilidades que les hagan ser ser polifuncionales y generadores de más riqueza para su empleador.

No obstante, el empleado ve muchas veces esto como un intrusismo en su trabajo diario, a parte de verlo con ojos recelosos dado de que se trata de algo que va a empezar nuevo y le rompe su rutina laboral.

Es a mi modo de ver, necesaria la cultura informativa al empleado de lo que es ese cambio, de lo que significa la importancia de ese cambio para su organización, de los beneficios que le puede generar incluso a el mismo el acometer eses cambio, …..

En definitiva debe de haber una perfecta comunicación vertical descendente asertiva, en la que el empleado pierda el miedo al cambio, se identifique con él y se sienta proactivo a acometerlo.

Juega un papel importante por lo tanto la figura del lider, siendo este el momento donde entran a jugar las virtudes o habilidades directivas del “líder”.

¿Que sería por lo tanto básico para que el empleado pierda el miedo al cambio?:

-Que se produzca una perfecta comunicación (asertiva, vertical y descendente y ascendente): se le diga lo que se quiere ahora con el cambio, se le identifique bien lo que hay que hacer al que debe de acometerlo. Una perfecta transmisión de los requisitos y consecuencias del cambio, de acometerse y de no acometerse. Es decir, es necesari que el líder tenga habilidades de comunicación eficaz.

Habilidad de motivación, de saber lo que cada empleado puede ser susceptible de valorar más en una situación como esta (más sueldo, más tiempo libre,…). Conocer a su equipo, saber lo que le motiva o estimula: saber cual es el resorte a tocar para hacer que el miembro a cambiar lo capte con proactividad y positividad.

Asertividad y empatía. Es decir, sabiendo comunicarse de un modo eficiente, unido a saber motivar, se le une la necesidad de demostrar al equipo que el cambio es necesario y que se va a acometer les guste o no, por lo que es mejor asimilar desde un prinicpio que existe una nueva necesidad y que es necesaria la proactividad de ellos (asertividad). La empatía, le ayudará al líder a ponerse en la situación de los miembros del equipo y a conocer mejor las inquietudes de éstos y a controlar mejor también sus formas relacionales.

-Saber aunar esfuerzo y generar sinergias (trabajar en equipo). Delegar sus cometidos como medio de motivar a los miembros del grupo así de optimizar sus propio recursos (técnicos, tiempo,….).

-Saber mandar.Ser justo, equitativo, apoyo siempre y no obstáculo, y que esto sea percibido así como los miembros del grupo. Tener una visión más global de su empresa que le permita ir más allá del corto plazo.

 

En definitiva, las cualidades de un líder son importantes a la hora de transmitir la necesidad de un cambio dentro de cualquier estructura laboral. A la hora de acometer un cambio en la organización siempre es bueno que el líder se planifique primerio el mismo lo que quiere hacer, conociendo sus puntos débiles y fuertes, potenciándolos para ser un buen facilitador/transmisor de la necesidad del cambio a los miembros de su equipo.

¿Puede existir el coaching grupal?

Recientemente una empresa de bastante buen tamaño, por medio de una consultora me encargó la realización de un curso de trabajo en equipo especializado para directivos de la empresa (grupo de empresas). Previa a la realización de la sesión formativa, nos reunimos las 3 partes Empresa Contra-tante de la Formación, Consultora Intermedia y Servidor el Formador.

En la reunión celebrada con la jefa de RRHH de la empresa en España y jefe de RRHH de la empresa en Portugal, se determinaron una serie de objetivos a alcanzar en la sesión formativa que en ningún mo- mento la consultora me habían dicho que eran los que se perseguían. Básicamente giraban todos en la idea de que querían una sesión de “coaching en grupo” para los directivos de la empresa.  

La idea de “coaching” y por lo tanto “coach” es la de ser un entrenador o un facilitador, desde el punto de vista intentar facilitar a cada persona la ejecución de su trabajo diario, que descubra nuevas formas de afrontar los retos, que resuelva sus problemas con una mecánica que le permita optimizar recursos, en definitiva, adaptar su trabajo día a día lo mejor posible a su forma de ser, pensar y actuar.

Entonces me surge una pregunta, ¿a un grupo de directivos, con equipos de trabajo heterogéneos en número, formación, …, con habilidades y experiencias profesionales distintas, con diferente antiguedad en la empresa, con diferentes formaciones y edades, se le puede dar una sesión de coach en grupo?

Tras la reunión con la empresa y posteriormente con la consultora yo dije que no se parecía en nada el curso que me habian encargado de “Trabajo en Equipo” a lo que la empresa quería o por lo menos daba a entender que quería. Lo que estaba claro es que lo que se quería no era un curso típico de trabajo en equipo.

Fijé con la empresa las dinámicas y prácticas a realizar con los objetivos a conseguir con las mismas y con el manual diseñado para el curso. Se realizó el curso. Tras la celebración, la responsable y el responsable de RRHH de España y Portugal estaban muy contentos de los resultados obtenidos, sobre todo de las dinámicas y prácticas. Comprendieron perfectamente que los objetivos marcados fueron alcanzados y que, en definitiva, las expectativas del curso se habían cumplido.

Pero cual fue mi sorpresa cuando a los tres días de celebrar el curso hablo con la responsable de RRHH y me dice que el curso no gustó a los alumnos. Mi pregunta fue lógicamente ¿qué es lo qué no ha gustado?, a lo que me contestó “que tenían enormes dificultades para poner lo aprendido en la sesión en la práctica diaria en sus puestos, porque algunos tienen un equipo de 4 personas, otros de 70, otros de 3 y a su vez estos a 20, otro acaba de entrar en la empresa hace un mes, otro tiene empleados portugueses y no les entiende, ….”  O sea, que cada uno es de su padre y de su madre y no ven como entrar con lo aprendido en sus equipos., formándose un “totum revolutum”.

Mi idea inicial se cumplió: “se trataba de realizar una sesión formativa que encubriese 14 sesiones de coaching”, a precio de curso normalito y por encima financiado con fondos de la Fundación Tripartita.

¿Dónde reside el problema?

a) Mala selección del tipo de curso a impartir dados los perfiles de los alumnos.

b) Mala determinación de los objetivos a obtener en la sesión formativa.

c) Mala exposición de los contenidos por parte del formador.

d) No determinar el departamento de RRHH a los alumnos las expectativas del curso.

¿Qué opináis?

A mi modo de ver si las expectativas de los responsables de RRHH quedaron satisfechas, de ahí que me felicitasen tras la sesión, mientras los no satisfechos fueron el resto de alumnos al intentar llevar a la práctica los contenidos asimilados. Mi consideración está en una mala planificación de los alumnos así como una falta total de comunicación entre los departamentos de RRHH y sus empleados motivo por el cual ellos pensaban resolver sus problemas diarios y realmente el curso no era para cada uno y sus problemas en particular sino para que como equipo aprendiesen la importancia de lo que es ser equipo y las ventajas que conlleva.

La próxima vez que busquen formación y yo ya no seré el formador espero que pidan: “Queremos un coach para nuestros 14 directivos”. Ahora bien eso cuesta dinero y no es para ser financiado por la Fundación Tripartita.

¿Qué opináis? ¿Puede existir el coaching grupal?