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Kaizen (III) – Just In Time (JIT)

Para cerrar esta semana dedicada al Kaizen os dejo este último artículo.

El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:
• almacenes elevados;
• plazos excesivos;
• retrasos;
• falta de agilidad, de rapidez de reacción;
• emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
• tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
• proveedores no fiables (plazos, calidad);
• averías;
• problemas de calidad;
• montones de desechos, desorden;
• errores, faltas de piezas;
• despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estos problemas son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradore.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de
los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidads defectuosas en los flujos de producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

PROBLEMA – SOLUCION JIT

Máquina poco fiable – Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella – Aumentar la capacidad

Tamaños de lote grandes – Reducir el tiempo de preparación

Plazos de fabricación largos – Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre: Calidad deficiente

Mejorar los procesos y I o proveedor

Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, «eliminar el muda» (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un «comité para la eliminación de despilfarros», sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de
moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.

4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los
problemas a la luz
. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos de la clientela.
3. Saber fabricar -cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado
de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de «cantidad económica», lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al Il¡Igar ~n que son necesarios, en
lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a. nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir
una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de
fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en
el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es
rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda
los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o
incidencias.
• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

¿Después de analizar todo a vr si sabéis que empresa española a trabajado con JIT y ha sido la clave de su éxito?

Para saber más visita Pensando en Kaizen

Kaizen (II)

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser «adecuado para uso de los consumidores». La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destínada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

 

Si quieres más visita Pensando en Kaizen

Estrategia para la mejora de la productividad: «LEAN» o «LEAN MANUFACTURING»

 

En un entorno de alta competitividad como el actual, las empresas y las organizaciones tratan de mejorar orientándose más hacia el cliente y reduciendo sus costes.

 

La producción ajustada o Lean Manufacturing (Lean Enterprise en su acepción más amplia para empresas de servicios y procesos) permite la mejora de los resultados mediante la eliminación del desperdicio y de todas aquellas operaciones que no aporten valor añadido.

 

La transformación Lean de una empresa permitirá eliminar las diferentes causas de desperdicio, como son defectos, sobreproducción de bienes, inventarios excesivos, operaciones y tareas innecesarias, movimientos de personas no necesarios, transportes de materiales y esperas.

 

El pensamiento Lean se basa en hacer “más” con “menos”, es decir, en aportar más valor utilizando menos recursos. Para ello se utilizarán una serie de herramientas que permitirán gestionar la organización de manera más efectiva, eliminando las operaciones sin valor añadido y centrando la actividad en aquello que el cliente percibe como “valor” del producto o servicio que demanda.

 

La identificación del valor aportado por la organización se logra mediante la técnica del “value stream mapping” (mapa de la cadena de valor) que consiste en identificar los procesos de la organización, desarrollar el mapa completo de cada uno de estos procesos y por último identificar que etapas de dichos procesos son aquellas que aportan valor al cliente.

 

Le empresa lean funcionará sistemáticamente en modo “pull” (es decir, sólo se harán aquellas operaciones que demande el cliente final o una etapa posterior del proceso). Al mismo tiempo y para garantizar que no se producirá interrupciones indeseadas del flujo se mejorará el proceso mediante la utilización de las técnicas de mantenimiento preventivo (TPM), la agilización de los cambios de tareas (SMED), la simplificación de los controles haciéndolos más visuales (Factoría Visual9, se evitarán los errores y la pérdidas de tiempo mediante el orden y la estandarización (5S) y se optimizarán los procesos identificando los cuellos de botella y balanceando las operaciones.

 

Las herramientas anteriormente descritas podrán aplicarse no sólo a entornos de fabricación, sino también a los procesos de soporte y directos. El concepto de eliminar el desperdicio y las actividades que no ofrezcan valor añadido es perfectamente aplicable en dichos entornos. En el caso de los procesos indirectos hay que introducir el concepto de cliente interno y a partir de aquí emplear el análisis de a cadena de valor.

 

Por norma general, cuando se realiza un seminario sobre el Lean Manufacturing, lo importante  o punto de partida esta en que el alumno se percate y reconozca que un sistema de Lean Manufacturing o producción ajustada mejora la productividad. Si de esto no está convencido, el seminario carecerá de resultado positivo.

 

Una vez conseguido el paso inicial, se deberá identificar que acciones suponen desperdicios en la empresa, hacer un mapa de la cadena de valor de toda la empresa eliminando acciones sin valor añadido, aprender a implantar un flujo de materiales e información en modo pull, definir el sistema de suministros en modo Kankan, conocer y emplear la principales herramientas del Lean (VSM,5S, TPM, Control Visual, etc.)

 

Una vez asimilado todo, se pasa a una metodología práctica  que permita una transformación Lean  con éxito de una PYME. La metodología más usual suele desarrollar proyectos “KAIZEN”.