Unos consejillos para captar lo atención y conseguir la motivación en una sesión formativa. La mayor parte de ellos son derivados del empleo de la lógica, pero puede que a veces se pasen por alto. La motivación, la inspiración para que los participantes aprendan, es básica para cualquier sesión. No importa lo bien que…
Todos tenemos o hemos tenido jefes a los que los hemos llamado ‘malos jefes’. ¿Pero qué significa realmente ser un mal jefe? Expongo a continuación lo que he observado en empresas, ya sean multinacionales o pymes: que ambos extremos son perjudiciales: en uno encontramos a aquel que no le importa nada sobre la gente, su motivación, su crecimiento y su productividad (y en contrapartida su único foco es el ‘bottom line’) y en el otro está aquel tan preocupado por gustarle a la gente, tener la última tecnología y simpatizar con el equipo que pierde de vista la estrategia, el desafío y la competitividad en el largo plazo. En ambos casos estamos en presencia de un obstáculo. Qué actitud tomar depende del caso, pero te presento algunas ideas para que puedas utilizar, según la situación, para que te mantengas auténtico, seas respetuoso y logres lo que te propones.
¿Importa acaso la definición real de bueno o malo? Lo que vale realmente es cómo impacta la percepción que tienes de tu jefe en tu desempeño y los resultados para la empresa.
No me hubiera detenido a escribir sobre este tema si no fuera por el gran daño en el tejido relacional-organizacional que generan ciertas actitudes, provenientes de quien se supone debería hacerle honor a aquello de ser ‘jefe’.
Veamos dos tipos distintos de actitudes que provocan sin embargo el mismo nivel de malestar, desgano y apatía en la gente:
Al principio puede resultar hasta ‘liberador’ el sentir que uno cuenta con autonomía y espacio para hacer también sus cosas personales y tomar alguna decisión. Pero llega el momento en que las decisiones no pueden esperar y comienza a generarse una incertidumbre sobre lo que está pasando. ¿’Quién está a cargo’? y a la larga ¿’por qué me tengo que hacer cargo siempre del trabajo del jefe yo si no me pagan para que sea el jefe’?… se escucha por las oficinas. De ahí a la frustración hay un paso. Esto pasa por que el jefe – responsable – no está cuando tiene que estar. Y quizás no esté por distintos motivos: porque no quiere estar (era un ex vendedor y prefiere seguir visitando clientes) o porque el gimnasio u otros cuidados personales lo requieren (atención: no hablo de viajes programados o reuniones de alto valor estratégico, ya que estos forman parte de su trabajo). Hablo de su decisión personal de preferir no estar, de ser un gerente que no administra o de ser un líder que no lidera. De aquel que deja que la resolución de problemas y soluciones recaiga en el equipo por ‘default’. De aquel que crea un vacío de liderazgo que ningún equipo puede reemplazar. Y cuando finalmente le llega el problema, te dice ‘haga lo que le parezca, pero resuélvalo’.
-‘El jefe que no tiene idea del negocio’
Imagina un ‘family business’ y pusieron al hijo, el cual no tiene idea del negocio o recién sale de la universidad y el ego le nubla la visión: lleva el apellido, el master y papá lo cubre económicamente, lo cual hace que no quiera entender de aspectos muy ‘soft’ como para tratar con ellos (tampoco se los enseñaron en la universidad!). Inclusive, lleva ‘inmunidad diplomática’ a las críticas, ya que el padre podría saltar a su defensa ante cualquier ataque. Y para empeorarla, empieza a tomar decisiones, que van a contramano de la cultura, las reglas no escritas y las prácticas habituales del negocio.
Estas son varias posibles alternativas de acción para cada una de las dos actitudes mencionadas anteriormente:
En el caso del jefe que no actúa como jefe:
. Si tienes que tomar decisiones, síguelo haciendo (alguien más las estará viendo posiblemente) y avísale a otros que tú las tomarás, de manera que el resto no se sienta confundido y frustrado por que el jefe nunca está;
. No te preocupes por los aspectos técnicos, seguro tú sabes más que él / ella del asunto. El / ella sabe que tampoco tiene toda la autoridad moral para rebatir alguna decisión técnica que hubieras tomado, desde el momento en que no estuvo presente;
. Trata de conseguir apoyo y aliados para poder decirle, enfatizando claramente, que el equipo necesita su guía y dirección, su feedback y apoyo, sus decisiones e información, para lograr mayores resultados (tip – cuida tu pellejo: sé suave con su conducta y dura con el impacto negativo que produce en el equipo);
. Eres libre!, recuerda, para tomar la decisión de irte, de ser protagonista de tu vida, decirle lo que piensas (‘rock the boat’), dejarlo con su actitud y sacarle las telarañas a tu CV… pero si aún así decidieras quedarte, lo anterior te ayudará para poder aceptar tu situación actual.
En el caso del jefe que no tiene idea del negocio:
. No te recomiendo que lo dejes mal parado, lo hagas pasar vergüenza o luches contra su ego. Un approach distinto sería el ponerte en un rol de ‘consultor’, explicándole y demostrándole porqué, las decisiones que comenzó a tomar no logran el apoyo y no conseguirán el efecto deseado. Explícale tu lógica. Esta práctica podría requerir varios ‘fracasos’ previos, hasta que tome en cuenta tu opinión y, para cubrirse y comenzar a obtener nuevos resultados, comience a aplicar tus sugerencias. Hazte inmune al fracaso (según la definición de otros).
. Aquí la estrategia es informar y educar. Informa al padre si hay decisiones que podrían dañar los resultados y edúcalo indirectamente a él (es menos riesgoso ésto que esperar que realmente se produzca una baja de rentabilidad y tengan que prescindir de personal, tú incluido);
. Recuerda que no tiene nada de malo el arrancar con entusiasmo pero sin ideas claras en la cabeza en cuanto al negocio (a ti también te podría pasar); el punto es estar bloqueado y no escuchar a quienes saben más sobre el tema. Sé persuasivo y trata de lograr que otros, como tú, sigan la misma estrategia. Si no lo consigues, sugiere a un Coach para que logre esos cambios comportamentales que amenazan potencialmente el futuro de la firma. Prueba con proponérselo al dueño del negocio.
Recuerda que el mejor acercamiento a utilizar en una situación particular depende siempre de las circunstancias, de tu estilo personal y de tus objetivos. Lo ideal es que mantengas un balance que te permita tener las mayores posibilidades de éxito. Identifica lo antes que puedas el estilo de tu jefe, porque a veces tendrás que romper las reglas y otras tendrás que seguirlas, algunas otras tendrás que ser fuerte y decidido y otras calmarte y esperar el mejor momento; y en algunas podrás hacerle frente tu solo y en otras tendrás que pensar en alguna alianza con otros miembros del equipo. No hay posibilidad de evitar el conflicto con él (tanto tu jefe como el conflicto potencial están en todas partes); simplemente tienes que aprender a ponerte al control de ti mismo.
El mundo competitivo al que nos enfrentamos hace que cada vez se busquen profesionales más calificados y preparados para la tarea que deben desempeñar en las empresas. Uno de los problemas con los que cuenta la Pyme es la dificultad de hacer un buen proceso de selección en el que se escoja al candidato más preparado para el puesto. Desde la Psicología de las organizaciones (Osca, 2006) se han propuesto distintas fórmulas para realizar un proceso de selección como pueden ser el análisis de los puestos o el análisis de competencias. El análisis de puestos tiene por objetivo describir las tareas de los puestos de trabajo independientemente de las personas que los llevan a cabo. Desde los modelos de competencias se entiende que las organizaciones son cambiantes y que lo importante no es tanto analizar las tareas concretas de un determinado trabajo sino que perfil/tipo de persona se necesita para incorporarse al puesto. Esta perspectiva del análisis de competencias, está cobrando mayor importancia por las ventajas competitivas que ofrece.
Dentro de los procesos de selección de personal más complejos se encuentra el de la elección de directivos. Para facilitar esta situación, algunos autores (Pereda y Berrocal, 2000) han descrito cuales deberían ser las competencias necesarias para puestos directivos. A continuación se enumeran dichas competencias:
1. Cumplimiento de normas y reglas de trabajo
2. Iniciativa personal y creatividad
3. Resistencia al estrés, ánimo estable y controlado
4. Buenas relaciones sociales con los compañeros. Capacidad de motivación para lograr las metas de la empresa.
5. Buenas relaciones con los superiores
6. Orden y minuciosidad en el trabajo. Capacidad de organización, planificación y programación de tareas, tiempos y recursos
7. Resistencia a la monotonía
8. Habilidad para solucionar incidentes
9. Visión positiva de la empresas, compromiso y dedicación. Actitudes y percepciones positivas hacia el trabajo.
10. Capacidad de análisis y reflexión
11. Seguridad en sí mismo. No teme la aparición de dificultades porque confía en que sabrá afrontarlas.
12. Conocimientos profesionales, experiencia. Dominio de los aspectos profesionales y técnicos.
13. Relación efectiva y adecuada con clientes
14. Motivación laboral. Compromiso y entusiasmo con la tarea.
15. Capacidad de decisión, habilidad para tomar decisiones e iniciativa para llevarlas a cabo.
16. Dirección de equipos, capacidad para organizar, motivar y supervisar grupos de trabajo
17. Adaptabilidad, flexibilidad y versatilidad ante las nuevas situaciones.
18. Habilidades de comunicación, capacidad para comunicarse de modo lógico, claro y efectivo.
19. Planificación y organización
20. Creatividad e innovación
21. Sentido de empresa, capacidad de predecir las situaciones de negocio nuevas
22. Conocimientos y habilidades negociadoras
Decálogo de Towers Perrin para mejorar el rendimiento de los empleados.
El 40% de los trabajadores españoles cree que su empresa no desarrolla plenamente su potencial profesional. En este marco,Towers Perrin-ISR (consultora de RRHH), ofrece las 10 claves necesarias para satisfacer las necesidades de los empleados relativas a su formación y promoción profesional, y así, mejorar su rendimiento.
1. “Repartir” la formación de la forma más equitativa posible entre los empleados de la empresa.
2. Adecuar la formación a las necesidades reales de los empleados, ofreciendo conocimientos específicos y actualizados, dentro del marco de un “plan de carrera”.
3. El coordinador de formación debería buscar cursos adecuados a cada persona, no instar al empleado a que lo haga.
4. Ofrecer oportunidades para que los empleados trabajen en distintos departamentos y amplíen su experiencia.
5. Realizar un seguimiento de los empleados que acuden a los cursos de formación con la posibilidad de realizar más cursos según el rendimiento obtenido.
6. Informar claramente y de forma homogénea sobre las ofertas internas de empleo y promoción, así como las oportunidades de formación.
7. Profundizar en la búsqueda de empleados con mayor potencial dentro de todos los niveles jerárquicos de la empresa, no sólo en los más altos.
8. Asegurar que la evaluación del rendimiento sea una herramienta justa, constructiva y diferenciador con su debido reconocimiento o penalización, según los resultados de cada empleado.
9. Desafiar a aquellos que piensan que las empresas no deberían crear oportunidades de desarrollo para los empleados porque serán más proclives a cambiarse de trabajo una vez que estén mejor cualificados.
10. Ser creativos; medidas simples como crear equipos temporales para proyectos especiales, consultar a los empleados sobre mejoras del negocio, involucrarlos en su propio desarrollo o compartir conocimientos y estrategias organizacionales puede ayudar.
Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra «benchmark» que en inglés significa la acción de tomar un objeto como modelo (p.ej. una organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia.
Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en ese área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar.
Cada función o área de la empresa puede ser «benchmarkeada». Algunos autores llaman al Benchmarking, «mejores prácticas» y es común encontrar esta acepción en español o «proceso de benchmarking».
El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compañías e industrias de todos los países del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: «si estás buscando constantemente mejores prácticas de otras empresas de todo el mundo, podrás convertirte en una Compañía excepcional».
El término toma relevancia, porque muchas de las 500 Compañías que publica Fortune, han adoptado el Benchmarking como un sistemático e importante método para alcanzar objetivos estratégicos. El Benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.
Una investigación en 1995 hecha en los EE.UU. demostró que más de 30 organizaciones reportaron una ganancia de 76 millones de dólares el primer año en base a el programa de Benchmarking más exitoso. Los factores para el éxito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo del management al Benchmarking y una cultura de empresa que insta a los equipos a investigar «puertas afuera» de la empresa y adaptar ideas originales provenientes de otras organizaciones.
El estudio encontró que los más experimentados «Benchmarkers» a menudo hacían un plan de negocios (con la proyección coste/beneficio) antes de implementar las nuevas ideas que consiguieron gracias al proceso. Desarrollaron proyectos midiendo resultados operativos y financieros de implementación.
La Alta Dirección está exigida más que nunca por cuestiones de calidad, costos, competitividad, cambios rápidos, la cultura tradicional, las nuevas tecnologías, y (en algunos casos) la necesidad de reinventar la empresa.
Para hacer Benchmarking en Recursos Humanos, hay asociaciones nacionales guías se este tipo en todo el mundo. En Estados Unidos, por ejemplo, empleados de distintas aerolíneas han creado la Asociación Aeroportuaria para hacer Benchmarking (The Airport Association for Benchmarking (TAAB™). También está la Asociación de Benchmarking de Bancos y Servicios Financieros (Financial Services and Banking Benchmarking Association).
Hacer Benchmarking no es juntarse en un desayuno e intercambiar papeles o anécdotas entre Gerentes o Directores de empresas de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la competencia lleva a la reunión, tal vez no sean de interés. Para un proceso de Benchmarking exitoso, hay que investigar «desde adentro».
Lo que es habitual para la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no saben que lo son) para otra empresa aportarían gran valor.
Por eso hay que trabajar en equipo, investigar (interna y externamente) ir personalmente, pedir documentos, investigar de nuevo, recopilar bibliografía, mantenerse informado con las últimas tendencias y volver a investigar antes de pensar en iniciar un proceso de este tipo.
Como dice esta definición, ejecutivos de las empresas más importantes de estados Unidos y Europa, hacen planes de negocios con objetivos determinados y después inician el proceso de Benchmarking que dura meses, diseñado escrupulosamente.
En Recursos Humanos, habría que identificar en qué aspectos el área «hace agua» o piensan que mejorando procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las comunicaciones internas, el proceso de liquidación de sueldos y haberes, la capacitación, las formas de medir el desempeño, generar procesos de cambio organizacional y obtener resultados para mejorar el clima laboral, son algunos parámetros que las empresas siempre quieren mejorar. Las medidas de seguridad e higiene, procesos masivos de reestructuración también cuentan.
Es muy común que las grandes empresas, por temor a perder sus talentos, investiguen cuales son los sueldos de la competencia y los beneficios que brindan a sus empleados, para igualar o mejorar la oferta propia. Esta práctica también es conocida como Benchmarking.
Para si quisieran muchos de los ERE´S de España esta muerte actualmente. He intentado recoger en este artículo todo lo encontrado sobre esta enfermedad y realmente al terminarlo y repasarlo me he quedado realmente asustado.
«Por no querer perder el tiempo pierdes el tiempo y el alma. Estás perdiendo la vida de tanto querer ganarla.”
José Bergamín.
Muchas empresas ante situaciones críticas que afrontan y amenazan su supervivencia, demanda de sus trabajador un esfuerzo que genera fatiga, estrés y podo va deteriorando la salud, hasta causa la muerte.
Japón es reconocido como la nación de intenso trabajo y sin descanso. Ellos son los creadores del concepto de muerte por exceso de trabajo o como los conocen ellos KAROSHI.
El primer caso registrado de karōshi fue reportado en 1969 cuando un empleado del departamento de embalaje de una gran compañía de periódicos en Japón falleció de un ataque al corazón a la edad de 29 años. Describe un fenómeno bastante común en el ambiente laboral y que, en las últimas dos décadas ha hecho sonar las alarmas sociales y laborales.
Tras la derrota en la IIWW, Japón se recuperó rápidamente y se convirtió en la segunda economía del mundo en menos de tres décadas, son muchas las razones que ayudaron a Japón a salir del hoyo tan rápidamente, una de ellas es el tremendo esfuerzo que hicieron los japoneses trabajando al máximo para salir de la pobreza. A finales de los años 60 jornadas laborales de 12 o más horas eran de lo más normal. En el año 1969 se dio el primer caso de “karoshi”, un trabajador de menos de 30 años que murió de repente como consecuencia de un infarto cerebral después de llevar más de 40 días seguidos trabajando sin apenas descansar.
El problema se acentuó durante el segundo ciclo de crecimento en los años 80 cuando ejecutivos trabajando bajo mucho estrés empezaron a morir de forma imprevista y brusca en sus puestos de trabajo. Hoy en día el ministerio de trabajo hace públicas estadísticas de muertes por “karoshi”. Durante los últimos años la media está en 1.000 muertes por “karoshi” (muerte imprevista por exceso de trabajo) y el total de muertes por causas relacionadas con el estrés/exceso de trabajo se eleva a 10.000 al año. Aproximadamente una tercera parte del número de suicidios anuales en Japón.
Se calcula que más de 10.000 japoneses mueren al año de karoshi. La muerte por karoshi es repentina y sobreviene por hemorragia cerebral o insuficiencia cardiaca o respiratoria, debido a un exceso de fatiga que produce alta presión y endurecimiento arterial. Las personas más propensas tienen entre 40 y 50 años, y más de la mitad son ejecutivos, empleados de oficina y funcionarios públicos. El karoshi ha puesto de manifiesto que el llamado “milagro japonés”, tiene muy poco de milagroso y mucho de sobreexplotación.
¿Qué es el Karoshi?, sobre ello nos señala /usuarios.lycos.es, el karoshi, muerte por sobrecarga de trabajo, es la gran aberración de los últimos años del siglo XX y de los primeros del XXI. El trabajo ha esclavizado a algunas personas de tal forma que llegan a trabajar para dejar de vivir. Algunos de estos trabajoadictos se preguntarán como el coplero: “¿Qué muerte habrá que se iguale / a mi vivir lastimero / pues si más trabajo más muero?
Los casos de muerte han ocurrido en todo tipo de industrias, desde plantas de montaje de coches hasta restaurantes de comidas rápidas y bancos. El Consejo considera que la causa básica de estas muertes hay que buscarlas en la gestión empresarial del sistema japonés y rechaza las sugerencias de que los propios trabajadores son responsables de su muerte.
Un factor importante para sucumbir al karoshi es el excesivo número de horas de trabajo. Los trabajadores japoneses trabajan 400 horas más que los franceses y alemanes. Un informe del Consejo, realizado hace unos años, apuntaba ya la necesidad de medidas que pusiesen remedio al exceso de estrés físico y mental.
El Karoshi también se da en China, como lo comenta deia.com.es la esperanza de vida de los «cerebros» que dirigen el parque tecnológico de Zhongguancun -al norte de Pekín y considerado el «Silicon Valley» chino- es de 54 años y el 70% se arriesga a morir de «karoshi» (muerte por exceso de trabajo), según un estudio divulgado ayer por el portal «Chinanews».
El informe de la Universidad Médica de Pekín apunta que la esperanza de vida de los «intelectuales» chinos roza los 58 años, diez menos que la media nacional, aunque la situación se agrava en el entorno laboral de Zhongguancun, parque científico establecido en 1988 como primera zona de desarrollo de alta tecnología del país. «El 70% de ellos podría morir de «karoshi»», advirtió un experto del centro académico, Huang Jianshi, en referencia al fenómeno nacido en Japón y extendido en China, donde cada año mueren 600.000 profesionales inmersos en una feroz competencia.
Conocida en mandarín como «guolaosi», la muerte por exceso de trabajo en China afecta principalmente a profesionales liberales de entre 30 y 60 años. Según una encuesta de la Asociación China de Gestión de Laboratorios Clínicos, los informáticos y jóvenes ejecutivos -el gremio de Zhongguancun- son los más propensos a morir de «karoshi».
Trabajas en una compañía de un tamaño considerable, y desde hace unas semanas, estás liderando un proyecto con personas de otros departamentos, designadas por sus respectivos responsables. Ya conocías a varios de los miembros del grupo, y con uno de ellos habías tenido algunos roces, y aunque hasta ahora habíais tenido poca relación, ahora trabajais juntos cada semana.
Desde el principio ha mostrado estar incómodo en el proyecto, pero además, desde hace unas semanas, está empezando a cuestionar tu posición y el trabajo, llegando a realizar comentarios despectivos y críticas abiertas a tu gestión.
Hasta ahora, esta situación se ha quedado dentro del grupo, pero crees que está afectando negativamente a todo el mundo. Has tratado de hablar con él, y es imposible, y temes que plantearlo abiertamente a tu superior pueda empeorar aún más la situación. ¿Cómo deberías proceder?
La función del director de RRHH ha evolucionado a lo largo del tiempo en nuestro país, convirtiéndose con los años en una parte fundamental de la Dirección General, sobretodo, siendo los responsables de “atraer, retener y optimizar” a los mejores profesionales para optimizar la productividad de la empresa. Sin embargo, ¿que funciones realiza este profesional…
Seguramente muchos directos de organizaciones y gerentes de recursos humanos se han preguntado más de una vez las siguientes interrogantes ¿Cómo lograr que todos los colaboradores tengan un máximo rendimiento? ¿Cuáles son las características principales de un trabajador con máximo rendimiento? ¿Cómo podría un trabajador normal aprender o adquirir esas características? Según varios estudios realizados,…
Motivar a los empleados como forma de conseguir tanto los ojetivos de la oranización como los objetivos individuales de cada miembro es algo que se hace cada vez más necesario. No hace mucho, el Council of Communication Management de los Estados Unidos realizó una encuesta que confirmó lo que casi todos los empleados sabían desde…