Trabajo en Equipo

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El directivo o líder de un grupo humano debe de concienciarse de que para el buenfin del equipo este debe de actuar como tal, con un fin común, pero a la vez debe de saber cuales son las motivaciones de cada uno de los miembros del equipo.

Se cebe de llegar a la conclusión que cualquier grupo humano y más dentro de las organizaciones debe, imperiosamente, trabajar como un equipo.

El buen trabajo en equipo necesita de un clima laboral adecuado y consigue que cada uno sea capaz de sacar lo mejor de si, es decir, el trabajo en equipo como generador de talento.

Gestión del Tiempo para Directivos

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Desarrollar una percepción adecuada sobre nuestro trabajo y nuestras responsabilidades. Distinguir los diferentes tipos de tiempo de trabajo y priorizar las tareas.

Reconocer la trascendencia de las funciones de gestión en la organización de nuestro tiempo y descubrir las claves de dicha organización.

Descubrir nuestras principales pérdidas de tiempo y saberlas hacer frente. Desarrollar el hábito de dirigir por objetivos para gestionar mejor nuestro tiempo. Obtener los resultados deseados a través de un adecuado estilo de Dirección.

Ejercer un control positivo que sirva de aprendizaje y generador de expectativas hacia el equipo. Reconocer la importancia de las emociones en la gestión del tiempo. Conocer pautas para mejorar nuestras creencias en relación a nuestro dominio del tiempo.

Dirección de Equipos

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Objetivos generales

Concienciar al futuro directivo de la importancia de todos y cada uno de los trabajadores del mundo empresarial. Concienciar a los trabajadores acerca de la importancia del tiempo como base para la eficacia empresarial.

Objetivos Específicos

Concienciar a los asistentes de que la comunicación es la base de todo, el cliente más importante en su empresa es el propio trabajador, la clave es la adecuada comunicación. Hacer saber que el mejor directivo es aquel que es el mejor asesor.

Conseguir que los participantes conozcan cómo es y cómo debería ser un director eficaz. Capacitar a los alumnos a saber desempeñar las funciones principales de la dirección de RRHH.

Conocer y poder llevar a cabo las habilidades necesarias para conseguir los mejor de cada uno de los trabajadores, dirigiendo, motivándoles e implicándoles.

Liderazgo

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El directivo de hoy debe enfrentarse en su día a día a una multitud de situaciones inesperadas de las que no le salvará su excelente currículo académico. En estas ocasiones en las que no valen los conocimientos se imponen las habilidades. Y de ello les vamos a hablar en este curso, de las habilidades directivas, unas cualidades que no deben faltar a cualquier líder, ya sea empresarial, deportivo o de una mera asociación de vecinos.

Saber motivar a su equipo, liderar a un grupo de personas en pos de un mismo objetivo, presentar correctamente sus resultados anuales ante sus superiores e, incluso, saber escoger la elección adecuada pese a estar bajo presión, son, creemos, algunos de los aspectos que deberá dominar una vez finalizado este curso.

Un caso real selección de personal con intervención de web de empleo y de consultora de RRHH

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Hablando con mi amigo Yoriento el otro día sobre el tema de las webs de empleo y su grado de eficacia me he atrevido a incluir esta entrada en la que añado incluso el papel de las consultoras de RRHH. Se trata de un caso totalmente real e incluso hasta puedo presentar datos. Sólamente es un ejemplo de como funciona ‘EL SISTEMA’.

Asunto: Proceso de selección

CL es el cliente que busca un profesional para cubrir un perfil de directivo medio en una ciudad de tamaño medio de España.

CO es la consultora de RRHH a la cual CL contrata para que le haga el proceso de selección.

WE es la web de empleo que CO utiliza para publicar la oferta de empleo.

CA es el candidato que ya registrado en la web de empleo decide mandar su candidatura a esta oferta de empleo.

Resolución del proceso

Va a ser un caso curioso porque describiremos los dos derroteros o caminos que siguió este proceso de selcción dede CL hasta CA y a la inversa, viendo a través de ellos el funcionamiento de la web de empleo (WE) y de la consultora de RRHH (CO).
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El curriculum, algunos secretos

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Hoy me he lanzado a hacer un post al más puro estilo mi amigo SM, como diría él, participativo. Quine quiera hacer un curriculum y tenga alguna duda, solo tiene que visitar su blog y quedará resuelta. Sin duda es de los mejores blogs de la blogsfera en eses tema (y en otros muchos también).

He recibido por mail hoy una consulta :

¿Cuáles son las palabras claves por las que seleccionan un currículum en las páginas de empleo?.

Como ya hemos comentado todos los bloggeros de los RRHH en alguna ocasión sobre la efectividad o no de las webs de empleo, las páginas de empleo, poseen muchas veces unos filtros o «palabras clave» que condicionan el que sigas en el proceso de selección o no.

Muchas veces ya vienen en forma de preguntas cerradas que tienes que contestar si quieres mandar tu candidatura, con lo que la preselección es natural.

Otra cosa es cuando nos referimos al curriculum que en algunas webs de empleo nos dejan alojar en formato word (u otro similar), que podrá ser visto por la empresa oferente de ese puesto. ¿Qué palabras debemos de incluir en este curriculum para «causar» buena impresión y superar la primera criba?. (Lo mismo valdrían para una candidatura que tuviesemos que mandar nuestro curriculum por mail o por correo ordinario).

Mi respuesta ha sido la siguiente:

Hoy en los procesos de selección con respecto a lo que poner en un curriculum hay dos tendencias para destacar:

1ªPalabras que denoten competencias por ejemplo: «Trabajo en equipo», «habilidades de comunicación», «asertividad», «liderazgo», «control emocional», «proactividad», «dotes de organización o dirección» … son las que describen tu forma de trabajar dentro de la organización.

2ªPalabras que describan tu relación directa con la organización: «Compromiso», «involucración», «respeto a las normas», «enfocado a resultados», «exito (de la organización)»….

Tambien hay palabras claves que se deben de poner:

«Consecución» , «Logro/s» ,»Esfuerzo» (relacionado con el trabajo), «Fluidez» (relativo a la comunicación y a las relaciones entre los miembros de la organización), «Honestidad», «Afán de superación», «Expectativas», …

Todas unidas bajo un «leit motiv» positivo.

Pues como le gusta a mi amigo SM, os propongo una cuestión. ¿Créeis que son buenas las palabras o frases que he puesto o por lo contrario quitarías alguna? ¿Qué pondrías vosotros a mayores en un currciulum para que resultase más destacase y despertase el interes del seleccionador o entrevistador?

Ya se que he puesto muchas palabras, pero creo que todos vosotros pondrías alguna o quitarías.

Por eso me gustaría que participáseis.

Un saludo

Evaluacion por competencias (EC)

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La corriente actual de seleccion, ya no solo se fija en los curriculums de los candidatos que pueden verse embellecidos por la formacion universitaria adquirida y por las diferentes tipologias de cursos que una persona puede hacer. Va mas alla. Intenta valorar comportamientos, aptitudes y actitudes, maneras de actuar, que haya aprendido o desarrollado a lo largo de su exeriencia laboral. Estas son lo que se le llama «competencias».

¿Qué son las competencias?

Un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o en una situación personal/social determinada. Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

– Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas, habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones diversas), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones) y la combinación de ambas.

– Saber Estar: Conjunto de conocimientos acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.).

– Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero «extra», días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que hacen que la persona se esmere por dar cuenta de esta competencia.

– Poder Hacer: Son las aptitudes y rasgos personales

Dudas razonables (18)

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Tenia pensado poner un resumen de las respuestas del articulo de la semana pasada hoy, pero voy a dejar una semana mas para poner los resultados y si alguien quiere unirse a dar su opinion.

Dudas razonables

(18)

Recientemente un amigo mio que es profesional freelance del mundo del seguro me comento que un amigo de el que es jefe de RRHH en una aseguradora de las grandes del pais le habia comentando que estaban buscando un responsable comercial para Madrid. A el le gustaba una mujer de 43 años que cumlia todos los requisitos del puesto y ademas era el mejor perfil de todos. El director general de la aseguradora rechazo esta candidatura !!o sorpresa!! no por ser mujer, sino por la edad: «es muy mayor».

1º) Considerais que esa fue la verdadera razon.

2º) De ser asi, considerais la edad como un elemento decisivo teniendo en cuenta que es el mejor perfil de los candidatos presentados.

3º) Si fueses el resonsable de RRHH de la empresa, defenderias con uñas y dientes tu decision.

Algo influirian los departamentos de los RRHH en la crisis actual….

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Está vez vuelvo a poner sobre el tapete un tema que ya comenté en la web Buscarempleo.es en el que intentaba dar parte de responsabilidad de la crisis actual a los depertamentos de RRHH.

La batalla por contratar a la mejor gente está ahíu. Y todo el mundo está pendiente de los empleados mejor catalogados de la competencia. Ha crecido el interés por contratar gente externa a la organización, aunque su desarrollo dentro de la compañía signifique una fuerte inversión de tiempo y sobre todo de dinero.

Esto ha asado muy claramente en el sistema financiero actual. Cuando una caja de ahorros abría n uevas sucursales, el 90% de las veces recurría a contratar profesionales de otras entidades (prinicpalmente de bancos), tirando de chequera y sin valorar más que el renombre alcanzado or ellos en sus anteriores entidades.

Yo achacab que en muchos casos el éxito de una sucursal de una entidad financiera no residía en el director de la misma, sino que podía ser debido al trabajo en equipo o simlemente por la labor individual de otro empleado de esa sucursal. No obstante, el nombre y el futuro fichaje era el de el director de la sucursal.

Vuelvo a tocar el tema porque ha caido en mis manos un estudio de Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria, en el que analizan el riesgo de fichar «estrellas» para los puestos directivos prceentes de la competencia.

Los autores del citado estudio, han analizado las carreras de importantes Directores Ejecutivos, investigadores, creadores de software y profesionales de primera, y concluyeron que el desempeño de estos decae cuando han cambiado de trabajo.

Para estudiar este fenómeno con mayor detalle, los autores analizaron los altibajos de más de 1.000 analistas financieros de primera, un grupo del cual abundan los datos. Los resultados fueron impresionantes. Luego de que una “estrella” cambia de trabajo, no sólo merma la calidad de su desempeño, sino también la efectividad del equipo al que se une: y el valor en el mercado de su nueva compañía. Más aún, las estrellas que cambian de trabajo no se mantienen en éste por mucho tiempo, a pesar de los salarios astronómicos que las compañías pagan por ellas.

La mayoría de las compañías que contratan a estos profesionales de primera, pasan por alto el hecho de que el desempeño de un ejecutivo no puede ser transferido por completo de una empresa a otra. El profesional estrella deja en su antigua empresa una serie se recursos que le permitieron llegar al punto en el que se encuentra en estos momentos. Por tal motivo, es incapaz de desempeñarse como lo hacía en su anterior trabajo; al menos no, hasta que aprenda a trabajar con el nuevo sistema, lo que podría llevarle años. Las compañías deberían concentrarse en cultivar talento internamente y hacer lo posible por conservar las estrellas que hayan creado.

Esto ha ocurrido mucho reitero, en el sector financiero. Se han pagado y están pagando sueldos astronómicos a «presuntas estrellas» de entidades que han cambiado de empresas. En la mayor parte de las veces hablo de rofesionales de bancos, que han cambiado para directivos de cajas de ahorros.

Eran buenos en su primera empresa, porque la conocían, conocían el sistema y todos los miembros del equipo lo conocían. Era un perfecto engranaje. La figura visible de este éxito era el director de la sucursal (que no tenía porque ser el la calve del éxito), y por lo tanto era el fichaje a realizar.

No tendría espacio en este post para dar ejemplos con nombres y apellidos de profesionales, y nombres de entidades que hicieron esto desde el 2000 hasta el 2005. El resultado, en la mayor parte de las veces ha sido la apertura de sucursales que han dado perdidas (por el elevado coste de los salarios de los fichajes) y que las cajas de ahorro esten en una situacion tan deplorable como la actual. Dos tipos de negocios traian de su antigua empresa: uno, el que estaba muy vinculado a el personalmente, que no suele ser muy elevado y otro el negocio que habia denegado en su entidad anterior y que lo aprobaba en la nueva. Resultado: incremento brutal de la morosidad en las cajas de ahorros frente a los bancos.

Se han realizado fichajes por «nombre», por «lugar de procedencia», por el «boca a boca» en muchas ocasiones. Fichajes que en su mayor arte, han realizado contratos blindados ( de los que cuesta mas echarlos que quedarselos). Estos directivos efectivamente en cuanto se apaga «su estrella» ya estan intentando volver a saltar de empresa.

Esperemos que esta vez los responsables de sus fichajes no vuelvan a meter la pata.

El talento en las empresas: ¿Querer y no poder, o no querer, o no saber,…?

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Es difícil encontrar un libro o artículo, una web o un blog, o cualquier tipo de medio de comunicacion en el que se traten temas de gerencia o gestion de RRHH dentro de las empresas y/o organizaciones en el que no se mencione la importancia del personal.

Se habla de una guerra constante de talentos entre las compañías y empresas. Los Directores Ejecutivos señalan en sus informes anuales que el personal es el activo más importante de la compañía.

Según ciertas encuestas, los directivos de las empresas consideran que buscar y cultivar el talento más idóneo es una prioridad. Es cierto que para la gran mayoría de las compañías, el personal o sea el factor o capital humano es importante, pero este no es siempre el caso.

Hay tres estructuras corporativas u organizacionales que suelen presentar unaclara diferencia entre lo que se dice que se hace y lo que realmente sucede o mejor dicho, lo que acaba pasando:

1) la mayoría de los miembros de las juntas directivas no tienen la experiencia ni la formación necesaria para establecer una estrategia para reclutar, desarrollar y evaluar al personal. (Incapacidad del equipo directivo) (falta de formacion).

2) la mayoría de las organizaciones cuentan con información financiera sobre el rendimiento de los equipos y los productos, pero carecen de información confiable en el área de recursos humanos. (falta de informacion).

3) un buen sistema de seguimiento del capital humano debe ser capaz de establecer la relación entre el rendimiento de ciertas personas con respecto a los objetivos estratégicos. Algunas compañías se preocupan por el estado de su capital humano. Pero sólo algunas publican con regularidad un informe de evaluación de recursos humanos. El resultado es que las compañías cuentan con planes estratégicos incompletos, planes de seguimientos inadecuados y un aprovechamiento pobre del personal. (falta continuidad).

La gran pregunta es por qué sucede esto.

¿Acaso los directivos no creen realmente lo que dicen sobre la importancia del capital humano?

Tal vez no saben cómo diseñar una organización en la que el capital humano sea de vital importancia.

O tal vez están atrapados en las viejas prácticas de la organización.

¿Se sienten amenazados por el cambio?

La respuesta es sin duda creo yo, una combinación de todos estos factores.

Al final, la razón es menos importante que las consecuencias. Cuando la alta gerencia se resiste a diseñar y gerenciar la organización de un modo que tome más en cuenta el capital humano, surgen varios efectos negativos. Por ejemplo, el personal se siente explotado y menospreciado.

Los mejores empleados se van, el talento cambia de empresa, el personal medio nunca logra el desarrollo que permita hacer una verdadera contribución y, peor aún, los malos empleados paralizan toda la organización.