La motivacion empieza por uno mismo

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No caer en el desanimo, no flaquear en el empeno, no perder de vista el objetivo,…., son algunas de las cosas que os podria decir para conseguir motivar. Este articulo junta las dos caras de la motivacion: la propia y la que te proporcionan los demas.

Yo soy de la idea de Maslow, de que los humanos nos movemos por necesidades y no voy a entrar en el detalle de la clasificacion que hace este autor porque es algo muy sabido por todos. Lo que me imorta mas es la idea de que cubrir esas necesidades, sean cuales sean, es la motivacion interna nuestra que poseemos.

Si yo no tengo necesidades que alcanzar, cubrir o mantener, carecere de motivacion para seguir haciendo lo que hago. No conozco a nadie que trabaje sino es para cubrir alguna necesidad sea del tio que sea. El cubrir esa necesidad es por lo tanto nuestra motivacion.

Esto es lo que yo llamo «motivacion interna». Malo de aquel que no posea esta motivacion, ya que carecer de ella significa la imposibilidad de generar expectativas y por lo tanto de motivarse en alcanzarlas.

Entrando en el segundo tipo de motivacion, lo que se denomina «motivacion externa», esta es la que me viene dada o influida por el entorno. La familia, los amigos, el superior jerarquico, tus propios companeros de trabajo… Todos juntos generan en tu forma de ser lo que es la motivacion externa.

Unamos las dos ideas en la figura de una persona en su puesto de trabajo. De un lado, el trabajador quiere estar motivado en lo que hace, porque sino no estar a gusto en su puesto. Buscara cubrir unas necesidades que le generen expectativas de exito. Si sus expectativas no se cumplen y su necesidad no queda cubierta, la desmotivacion aparecera.

De otro lado la empresa, personificada en la figura del «superior jerarquico». Sabe que, empleados motivados producen mas, por lo tanto uno de sus cometidos es «tener a la gente contenta», crear un buen clima de trabajo.

La pregunta importante viene ahora pero primero os dejo una historia:

Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta ‘¿qué están ustedes haciendo?’
El primero, casi sin inmutarse, le responde: ‘Aquí estoy poniendo ladrillos’
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: ‘Estamos construyendo un muro’

El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: ‘Construimos la iglesia de mi pueblo’

¿Que es mas importante para la organizacion, tener empleados que se sepan motivarse ellos mismos o tener un superior que sepa motivar a su equipo?

Lo primero es fundamental. Si el empleado no esta motivado por si mismo, poco puede hacer el superior (llamemosle «jefe»). ¿Alguien sabe lo que es intentar motivar a un subordinado que sabes a ciencia cierta que no tiene ninguna motivacion en su trabajo?

A mi me paso una vez. Una empresa me ofrecio un puesto de direccion comercial a cargo de 5 comerciales veteranos. Sin levantarse de cama todos pasaban de 3.OOO euros al mes de comisiones y no se les podia echar de la empresa. Mi cometido era motivarlos para que vendiesen mas lo que supondria para ellos un incremento en su remuneracion de menos del 1O% y un esfuerzo de ventas que no compensaba esos ingresos a mayores. No acepte el puesto, entre otras cosas porque no me supo motivar a mi el entrevistador, ya que me dijo que cualquiera de ellos iba a cobrar siempre mas que yo. Trabajo muy dificil y poco gratificante.

Vamos a lo segundo, empleados motivados y con necesidades por cubrir. El jefe tiene el campo abonado. Le basta con conocer que es lo que motiva a cada uno de los miembros de su equipo para saber explotarlo y potenciarlo, sacando lo mejor de cada uno y generando la aparicion del buen clima laboral y el talento. El jefe tiene un doble cometido: por un lado, estar motivado para afrontar ese trabajo, y por otro el saber lo que motiva a sus empleados. Es decir, el motivarse a si mismo y a los demas. Si el no esta motivado, no conseguira motivar a su grupo.

Esto es lo que pasa en la mayor parte de los jefes de las empresas en este pais. Son «jefes desmotivados». Se les dan cursos y formacion para saber dirigir a sus equipos, motivarlos, de habilidades comerciales y directivas, pero la mayor parte de ellos no estan motivados. Esta deberia ser la formacion inicial, el aprender a motivarse uno mismo.

Este es uno de los fracasos del mangement en este pais: directivos que no saben sacar lo mejor de ellos mismos porque no saben automotivarse, lo que lleva aparejado el no saber aprovechar el talento que posee su equipo.

La motivacion empieza por uno mismo.

¿Vivir para trabajar o trabajar para vivir?

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Siempre ha sido una pregunta que me he hecho a lo largo de mi vida. Y no vale ahora pensar la respuesta porque estamos en tiempos de crisis y hay quien haria lo primero (entre los que me incluyo) sin pensar en mucho mas.

Por esto quiero que veais primero este video y despues me contesteis:

Que el trabajo dignifica es un hecho, pero….. ¿actualmente vivis para trabajar o trabajais para vivir?

Cuanta gente dice que si le tocase «una primitiva» no dejaria de trabajar, ¿os lo creeis? Si contetais negativamente a esta pregunta ultima, llegareis a la conclusion final de que trabajais para vivir.

Si por lo contrario, vosotros harias lo mismo, vivis para trabajar.

¿Que opinais?

!!!!Sencillamente encantador!!!!

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Hara diez dias cayo en mis manos un ejemplar del libro «Aventuras de una gallina emprendedora», libro realizado por Menchu Gomez y mi amigo Ruben Turienzo (amigo y visitante asiduo de este blog). Ya os hable de este libro en un articulo anterior y prometi que haria otro en cuanto lo hubiese acabado.

Ayer lo termine.

Lo mejor que puedo decir, y creo que es enormemente descrtipvo y que ademas me ha ocurrido pocas veces en la vida, es que me ha dado pena acabarlo y que me he sentido con ganas de volver a empezarlo nada mas cerrar la ultima hoja.

Me ha resultado un libro especialmente hermoso, ingenioso y brillante, y efectivamente, como veia desde el principio, un claro canto al positivismo y al «autorecargamiento» de las pilas por uno mismo. Me encanta la forma tan sencilla y accesible con la que se tocan temas realmente complejos como es el, liderazgo, la motivacion, el control de las emociones, el trabajo en equipo,…

Es un claro ejemplo de como uno puede convertirse en su propio coach mediante la realizacion de un autoanalisis de su forma de ser y de sus deseos de llegar a ser. Uno se ve perfectamente reflejado en el perfil de esta «osada gallina» y automaticamente se ve a el mismo en situaciones similares.

Sencillamente, me ha encantado y no tengais duda de que va a ser un libro que se va a convertir en uno de mis favoritos de cabecera, de esos que un par de veces al ano, por lo menos, hay que leerlos, sobre todo para no olvidar quienes somos y lo que queremos ser en esta vida, y sobre todo, como llegar a conseguirlo.

Os lo recomiendo encarecidamente!!!!

Sueles pedir y seguir consejos

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A mucha gente les cuesta pedir consejo sobre alguna faceta en especial. A otras, les cuesta pedir de cualquier faceta.

Si hablamos de pedir consejo los lideres de las organizaciones, nos encontramos con mas problemas todavia: «miedo a perder poder o autoridad», «no saber bien en quien confiar», «debilitamiento de su imagen»,….

Como se deberia de afrontar esta situacion si eres el «lider» en una organizacion:

Para aprender a recibir consejo, evitar estar a la defensiva o cerrarse. Mantenerse siempre abierto a las nuevas ideas. Estar dispuesto a dejarse influir, a recibir retroalimentación (famoso feedback) y a auto-conocerse. Esto ultimo es algo indispensable.

Uno debe de reconocer el impacto que tiene el estrés y las situaciones complejas en sus juicios, ideas y decisiones y en su capacidad de tomar las mismas.Además, siemre sera bueno colocarse en la mejor posición para aprovechar los consejos.

Debes de tener claro en que áreas necesitas ayuda y buscar consejeros expertos en cada una de las mismas. Construir una red de consejeros, clasificados por habilidades y perspectivas, incluyendo consejeros con diversas opiniones y experiencias. Ni que decir tiene que esto se debe unir a poseer o estar dispuesto a delegar.

Las relaciones laborales que sean duraderas con tus consejeros, de modo que puedas entender sus diversos puntos de vista y desarrollar un debate constructivo, aparte de tomar como referencia consejos anteriores. Para administrar esta red, colóquete donde pueda aprovechar la mezcla de opiniones.

Eres es el responsable de dirigir la red, pero los consejeros deben facilitar dicha tarea cuanto sea posible.

La habilidad fundamental de alguien que sigue consejo es escuchar. Muchos líderes no logran beneficiarse de los consejos porque no escuchan con cuidado y, por tanto, rechazan o no le prestan atención a las opiniones valiosas.

El comportamiento del presidente John F Kennedy durante la Crisis de los Misiles Cubanos ilustra perfectamente la toma de decisiones bajo intensa presión. Al integrar un grupo de consejeros que representaban a todas las opciones posibles, y al escuchar a quienes no estaban de acuerdo con él, Kennedy logró crear una estrategia exitosa.

Lo ideal es que el líder cree una red de consejeros antes de que se presente la necesidad de ayuda.

Pero bien estemos respondiendo a una crisis o preparándonos con antelación, es preciso que estemos disponibles para nuestros consejeros, tanto física como mentalmente.

Mantener la mente abierta. Ofrecer nuestra opinión de un modo que revele nuestras intenciones y objetivos ideales, sin influir en la objetividad de los consejeros ni limitar el disenso.

Como se suele decir, «no hay mas sordo que el que no quiere oir»; pedir un consejo por pedir es un craso error. Si lo pides, lo menos que debes de hacer es escucharlo.

Me esta encantando: «Aventuras de una gallina emprendedora»

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Me ha llegado a mis manos, remitido por mi buen amigo Ruben Turienzo (gracias amigo!!), un ejemplar de su ultimo libro que realiza en colaboracion con Menchu Gomez, que ha salido a la venta ayer mismo 21 de enero:

«Aventuras de una gallina emprendedora»

Me he lanzado como un poseso a su lectura inmediatamente y os lo recomiendo encarecidamente.

A la gallina Popeya, que se hizo célebre en Chicken City al haberse animado a cruzar la carretera, se le ha ocurrido algo insólito: montar una fábrica de huevos para gourmets. Así empieza esta entretenida fábula, a la que recurren los autores para hablarnos de liderazgo y creatividad, y ofrecernos un mensaje de optimismo aplicable al trabajo y a la vida.

Esta nueva obra es muy motivadora, algo necesario en estos tiempos complicados. Interesará a emprendedores, estudiantes de escuelas de negocios y todos los que deseen mejorar sus aptitudes en el trabajo.

Sencillamente me ha parecido excelente lo que llevo leido y muy apropiado para los tiemos que corren y en el se muestra un saber hacer y sobre todo un saber comunicar temas complejos como el liderazgo, la creatividad, la motivacion,…., de una forma tan amena y agradable.

Amigo, habeis realizado un excelente trabajo!!!!.

Os recomiendo su lectura encarecidamente.

Mi mas sincera enhorabuena!!!!!!!

El talento en las empresas: ¿Querer y no poder, o no querer, o no saber,…?

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Es difícil encontrar un libro o artículo, una web o un blog, o cualquier tipo de medio de comunicacion en el que se traten temas de gerencia o gestion de RRHH dentro de las empresas y/o organizaciones en el que no se mencione la importancia del personal.

Se habla de una guerra constante de talentos entre las compañías y empresas. Los Directores Ejecutivos señalan en sus informes anuales que el personal es el activo más importante de la compañía.

Según ciertas encuestas, los directivos de las empresas consideran que buscar y cultivar el talento más idóneo es una prioridad. Es cierto que para la gran mayoría de las compañías, el personal o sea el factor o capital humano es importante, pero este no es siempre el caso.

Hay tres estructuras corporativas u organizacionales que suelen presentar unaclara diferencia entre lo que se dice que se hace y lo que realmente sucede o mejor dicho, lo que acaba pasando:

1) la mayoría de los miembros de las juntas directivas no tienen la experiencia ni la formación necesaria para establecer una estrategia para reclutar, desarrollar y evaluar al personal. (Incapacidad del equipo directivo) (falta de formacion).

2) la mayoría de las organizaciones cuentan con información financiera sobre el rendimiento de los equipos y los productos, pero carecen de información confiable en el área de recursos humanos. (falta de informacion).

3) un buen sistema de seguimiento del capital humano debe ser capaz de establecer la relación entre el rendimiento de ciertas personas con respecto a los objetivos estratégicos. Algunas compañías se preocupan por el estado de su capital humano. Pero sólo algunas publican con regularidad un informe de evaluación de recursos humanos. El resultado es que las compañías cuentan con planes estratégicos incompletos, planes de seguimientos inadecuados y un aprovechamiento pobre del personal. (falta continuidad).

La gran pregunta es por qué sucede esto.

¿Acaso los directivos no creen realmente lo que dicen sobre la importancia del capital humano?

Tal vez no saben cómo diseñar una organización en la que el capital humano sea de vital importancia.

O tal vez están atrapados en las viejas prácticas de la organización.

¿Se sienten amenazados por el cambio?

La respuesta es sin duda creo yo, una combinación de todos estos factores.

Al final, la razón es menos importante que las consecuencias. Cuando la alta gerencia se resiste a diseñar y gerenciar la organización de un modo que tome más en cuenta el capital humano, surgen varios efectos negativos. Por ejemplo, el personal se siente explotado y menospreciado.

Los mejores empleados se van, el talento cambia de empresa, el personal medio nunca logra el desarrollo que permita hacer una verdadera contribución y, peor aún, los malos empleados paralizan toda la organización.

Un experto es……

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Es una creencia popular que el genio no se hace sino que nace.

Sin embargo, recientes estudios revelan que la verdadera experiencia depende principalmente de años de intensa práctica y entrenamiento.

Pero no es suficiente la práctica sin más. Para llegar a niveles superiores de desempeño, es preciso mejorar constantemente las habilidades y dejar la zona de comodidad. Esta disciplina es la clave para volverse un experto en cualquier área, incluso en gerencia y liderazgo.

Estas son las conclusiones a las que llegaron Anders Ericsson, profesor de psicología de la Universidad Estatal de Florida; Michael Prietula, profesor en la Escuela Goizueta de Negocios; y Edward Cokely, investigador del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano, quienes estudiaron la información recolectada por más de cien científicos.

Lo que distingue siempre a los mejores cirujanos, jugadores de ajedrez, escritores, atletas, pianistas y otros expertos es un hábito “deliberado” de practicar; es decir, tratar de hacer cosas que antes no podían hacer.

Los expertos analizan constantemente lo que hicieron mal, ajustan sus técnicas y trabajan arduamente para corregir dichos errores. Hasta el carisma puede ser desarrollado mediante esta técnica.

Gracias a la práctica deliberada, los líderes pueden mejorar su habilidad de ganarles a los empleados, colegas y junta de directores. Los impacientes no pueden transitar el camino de los expertos. Este dura al menos una década y requiere la guía de un maestro exigente y sincero. Además, supone que los futuros expertos desarrollen su “entrenador interno”, que les permitirá eventualmente guiar su propio progreso.

Cierta es aquella frase famosa que dice: «Experto es aquel que ha cometido todos los fallos posibles en algun tema». (De lo que se deduce que la clave esta en intentarlo, intentarlo y volverlo a intentar….)

¡¡Cuando gente mala llega a la cima!!

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  Muchos se asombran cuando ejecutivos con carreras brillantes, misteriosamente se transforman en monstruos corruptos y tiranos una vez que llegan a ser CEO (Directores ejecutivos o Altos cargos). Lo cierto es que estos ejecutivos, generalmente, tienen defectos serios de personalidad que fueron escondidos o ignorados por años. Para los comités de búsqueda, departamentos de…

¿Qué hacer cuando te toca un mal jefe?

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Todos tenemos o hemos tenido jefes a los que los hemos llamado ‘malos jefes’. ¿Pero qué significa realmente ser un mal jefe? Expongo a continuación lo que he observado en empresas, ya sean multinacionales o pymes: que ambos extremos son perjudiciales: en uno encontramos a aquel que no le importa nada sobre la gente, su motivación, su crecimiento y su productividad (y en contrapartida su único foco es el ‘bottom line’) y en el otro está aquel tan preocupado por gustarle a la gente, tener la última tecnología y simpatizar con el equipo que pierde de vista la estrategia, el desafío y la competitividad en el largo plazo. En ambos casos estamos en presencia de un obstáculo. Qué actitud tomar depende del caso, pero te presento algunas ideas para que puedas utilizar, según la situación, para que te mantengas auténtico, seas respetuoso y logres lo que te propones.

¿Importa acaso la definición real de bueno o malo? Lo que vale realmente es cómo impacta la percepción que tienes de tu jefe en tu desempeño y los resultados para la empresa.

No me hubiera detenido a escribir sobre este tema si no fuera por el gran daño en el tejido relacional-organizacional que generan ciertas actitudes, provenientes de quien se supone debería hacerle honor a aquello de ser ‘jefe’.

Veamos dos tipos distintos de actitudes que provocan sin embargo el mismo nivel de malestar, desgano y apatía en la gente:

Al principio puede resultar hasta ‘liberador’ el sentir que uno cuenta con autonomía y espacio para hacer también sus cosas personales y tomar alguna decisión. Pero llega el momento en que las decisiones no pueden esperar y comienza a generarse una incertidumbre sobre lo que está pasando. ¿’Quién está a cargo’? y a la larga ¿’por qué me tengo que hacer cargo siempre del trabajo del jefe yo si no me pagan para que sea el jefe’?… se escucha por las oficinas. De ahí a la frustración hay un paso. Esto pasa por que el jefe – responsable – no está cuando tiene que estar. Y quizás no esté por distintos motivos: porque no quiere estar (era un ex vendedor y prefiere seguir visitando clientes) o porque el gimnasio u otros cuidados personales lo requieren (atención: no hablo de viajes programados o reuniones de alto valor estratégico, ya que estos forman parte de su trabajo). Hablo de su decisión personal de preferir no estar, de ser un gerente que no administra o de ser un líder que no lidera. De aquel que deja que la resolución de problemas y soluciones recaiga en el equipo por ‘default’. De aquel que crea un vacío de liderazgo que ningún equipo puede reemplazar. Y cuando finalmente le llega el problema, te dice ‘haga lo que le parezca, pero resuélvalo’.

-‘El jefe que no tiene idea del negocio’

Imagina un ‘family business’ y pusieron al hijo, el cual no tiene idea del negocio o recién sale de la universidad y el ego le nubla la visión: lleva el apellido, el master y papá lo cubre económicamente, lo cual hace que no quiera entender de aspectos muy ‘soft’ como para tratar con ellos (tampoco se los enseñaron en la universidad!). Inclusive, lleva ‘inmunidad diplomática’ a las críticas, ya que el padre podría saltar a su defensa ante cualquier ataque. Y para empeorarla, empieza a tomar decisiones, que van a contramano de la cultura, las reglas no escritas y las prácticas habituales del negocio.

Estas son varias posibles alternativas de acción para cada una de las dos actitudes mencionadas anteriormente:

En el caso del jefe que no actúa como jefe:

. Si tienes que tomar decisiones, síguelo haciendo (alguien más las estará viendo posiblemente) y avísale a otros que tú las tomarás, de manera que el resto no se sienta confundido y frustrado por que el jefe nunca está;

. No te preocupes por los aspectos técnicos, seguro tú sabes más que él / ella del asunto. El / ella sabe que tampoco tiene toda la autoridad moral para rebatir alguna decisión técnica que hubieras tomado, desde el momento en que no estuvo presente;

. Trata de conseguir apoyo y aliados para poder decirle, enfatizando claramente, que el equipo necesita su guía y dirección, su feedback y apoyo, sus decisiones e información, para lograr mayores resultados (tip – cuida tu pellejo: sé suave con su conducta y dura con el impacto negativo que produce en el equipo);

. Eres libre!, recuerda, para tomar la decisión de irte, de ser protagonista de tu vida, decirle lo que piensas (‘rock the boat’), dejarlo con su actitud y sacarle las telarañas a tu CV… pero si aún así decidieras quedarte, lo anterior te ayudará para poder aceptar tu situación actual.

En el caso del jefe que no tiene idea del negocio:

. No te recomiendo que lo dejes mal parado, lo hagas pasar vergüenza o luches contra su ego. Un approach distinto sería el ponerte en un rol de ‘consultor’, explicándole y demostrándole porqué, las decisiones que comenzó a tomar no logran el apoyo y no conseguirán el efecto deseado. Explícale tu lógica. Esta práctica podría requerir varios ‘fracasos’ previos, hasta que tome en cuenta tu opinión y, para cubrirse y comenzar a obtener nuevos resultados, comience a aplicar tus sugerencias. Hazte inmune al fracaso (según la definición de otros).

. Aquí la estrategia es informar y educar. Informa al padre si hay decisiones que podrían dañar los resultados y edúcalo indirectamente a él (es menos riesgoso ésto que esperar que realmente se produzca una baja de rentabilidad y tengan que prescindir de personal, tú incluido);

. Recuerda que no tiene nada de malo el arrancar con entusiasmo pero sin ideas claras en la cabeza en cuanto al negocio (a ti también te podría pasar); el punto es estar bloqueado y no escuchar a quienes saben más sobre el tema. Sé persuasivo y trata de lograr que otros, como tú, sigan la misma estrategia. Si no lo consigues, sugiere a un Coach para que logre esos cambios comportamentales que amenazan potencialmente el futuro de la firma. Prueba con proponérselo al dueño del negocio.

Recuerda que el mejor acercamiento a utilizar en una situación particular depende siempre de las circunstancias, de tu estilo personal y de tus objetivos. Lo ideal es que mantengas un balance que te permita tener las mayores posibilidades de éxito. Identifica lo antes que puedas el estilo de tu jefe, porque a veces tendrás que romper las reglas y otras tendrás que seguirlas, algunas otras tendrás que ser fuerte y decidido y otras calmarte y esperar el mejor momento; y en algunas podrás hacerle frente tu solo y en otras tendrás que pensar en alguna alianza con otros miembros del equipo. No hay posibilidad de evitar el conflicto con él (tanto tu jefe como el conflicto potencial están en todas partes); simplemente tienes que aprender a ponerte al control de ti mismo.