Coaching y cambio de actitud

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Como no, voy a terminar el año, con un post de mi área favorita, el Coaching.

El coaching ayuda a las personas/profesionales a cambiar. En definitiva, es un proceso de modificación de hábitos para alcanzar sus metas u objetivos. Para tomar conciencia de esos hábitos es necesario comprender el proceso acción=resultado y cómo funcionamos ante ello.

Cuando realizamos una acción y obtenemos un resultado positivo, tendemos a repetir el mismo proceso ante situaciones similares. La pregunta es ¿cómo actuamos cuando el resultado es negativo? Por regla general, probamos otras acciones sin analizar el proceso y es posible que se produzca una reiteración inconsciente de un mismo proceso que nunca llegaremos a acertar, lo que nos lleva a resignarnos, estancarnos o bloquearnos y, a partir de ahí, nos decimos que es imposible cambiar.

Por fortuna, desde tiempos muy remotos, no hay más que ver a maestros filósofos utilizados hoy en día como referencia (Sócrates, Aristóteles, Confucio, Séneca, Baltasar Gracián …) se ha observado que la persona puede cambiar cuando toma conciencia de cuál es su actitud.

Porque la actitud y no la acción es la raíz del error. En el coaching se enseña que: si sembramos una actitud cosecharemos una acción; si sembramos una acción cosecharemos un hábito y si sembramos un hábito cosecharemos un carácter. El carácter nos lleva a nuestro destino. Por lo tanto, si no me gusta mi destino, cambio la actitud.

Y es en ese punto, en la actitud, donde el coach trabaja como coachee o cliente, entendiendo ésta como el conjunto de nuestras conductas, creencias, valores y mística personal y profesional.

Cambiar conductas

Desde este punto de arranque, y aunque muchas veces nos cuesta creerlo, no es difícil cambiar nuestras conductas. Si tomamos conciencia de cómo nos conducimos ante las situaciones terminaremos siendo dueños de nuestros pensamientos, emociones y sentimientos.

A menudo, nuestros pensamientos están condicionados con nuestras conductas inefectivas que junto con las emociones nos llevarán a desarrollar sentimientos positivos o negativos. Son fundamentalmente los sentimientos de víctima, culpa y resentimiento los que construyen las cargas emocionales que más problemas nos acarrean: ignorancia, ira y miedo, cargas emocionales que son las que dominan nuestras vidas y que cuanto antes debemos aprender a canalizar.

El coaching ayuda también a descubrir nuestras debilidades y fortalezas para conocernos mejor y superarnos en situaciones límite ya buscar nuestras oportunidades que son las que nos llevan a tomar decisiones y ser valientes en momentos de crisis y, por consiguiente, tomar conciencia de las amenazas y ser muy cuidadoso y respetuosos con uno mismo y con los demás.

Cuando nos demostramos a nosotros mismos que somos capaces de cambiar, adquirimos mucha más confianza y auto estima, lo que nos lleva a sentirnos más satisfechos, a compartir y confiar más en las personas y a que nuestra vida tenga un sentido y una dirección. También es importante un cambio para realizar mis sueños, y sentirme querido, valorado y realizado.

El coaching y su evolución

En una investigación realizada en EE.UU en 1957, ante la pregunta de ¿es usted feliz? La respuesta afirmativa fue de un tercio de los encuestados. La misma investigación y con una muestra igual se repitió 30 años después. El resultado fue el mismo.

Este estudio concluyó que la característica común en dos épocas tan diferentes social e históricamente era que la felicidad dependía de que uno es y de su experiencia y no de lo que tiene. Los que se declaraban felices coincidían en enfocarse en la experiencia, mientras que los insatisfechos valoraban el éxito según los símbolos externos.

Coaching personal y su aplicación al coaching profesional

Las nuevas corrientes han demostrado que la aplicación del coaching personal en el ámbito profesional aumenta la eficacia de cualquier objetivo de empresa en un servicio de coaching empresarial.

Esto debería haber sido evidente siempre, ya que la empresa está formada por persona. En el S. XXI, a las empresas se las medirá por su talento (Capital intelectual+Capital emocional) de sus equipos de trabajo. Esos equipos tienen que tomar decisiones, gestionar cambios de organización y obtener resultados para su supervivencia mediante el desarrollo, investigación e innovación.

Para llegar a estas metas, las personas necesitan estar satisfechas en el trabajo y disfrutar de un excelente clima laboral. Está demostrado que en este terreno abonado es donde se obtienen los mayores beneficios y unas mejores cuentas de resultados.

Un negocio próspero es aquél donde se realiza bien el trabajo y se logran las metas de acuerdo a unos valores centrales y respetados por todo el personal, de acuerdo a los criterios de responsabilidad social corporativa cada vez más extendido como parámetro de rentabilidad de una empresa. Según este concepto, la empresa para sobrevivir necesita una satisfacción armoniosa entre accionistas, clientes, proveedores, organizaciones públicas y la propia sociedad, lo que lleva a convertir a la persona como el gran motor de la compañía.

Según la Revista Fortune 500, una de las herramientas más utilizadas en el 57% de las empresas más admiradas había sido el Coaching personal y Ejecutivo. Según un estudio del Manchester INC en la fecha de enero 2001, los directivos que habían recibido coaching habían mejorado el rendimiento en 6 veces con respecto coste que había supuesto el servicio de coaching. Los coachees declaraban que habían conseguido mejorar su calidad de vida personal y profesional. Además, habían aprendido a ser mejores entrenadores de sus equipos para desarrollar el talento y reforzar sus habilidades para alcanzar sus objetivos.

Así pues, el coaching ayuda a la empresa a manejar el cambio enseñando a los directivos a utilizar correctamente sus habilidades de liderazgo y crear un ambiente de trabajo que evite la fuga de los talentos. Se trata de mejorar en los individuos su acción y comportamiento para que apoyen el negocio tanto a corto, medio y largo plazo. Cuando los individuos y equipos trabajan de forma efectiva toda la organización se beneficia.

A través del coaching, el directivo “aprende a aprender” y tiene la oportunidad de potenciar su talento y alinear sus propios objetivos con los de la organización. Los directivos excelentes lo son en muchos casos porque tienen coachees capaces de ayudarles a optimizar su eficacia, fijar objetivos, superar obstáculos y detectar oportunidades. La misión del Coach es apoyar a cada directivo a ser el mejor profesional que es capaz de ser y a enseñarle a utilizar bien estas habilidades con su equipo.

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Un directivo excelente tiene que desarrollar las siguientes cualidades:

– Practicar con lo que predica
– Dedicar tiempo a sus equipos
– Ser flexible con los errores y tomar conciencia con ellos para un cambio
– Desarrollar y formar a sus equipos
– Darles el reconocimiento adecuado
– Comunicación efectiva con sus equipos
– Apoyar con los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
– Estar dispuestos a una mejora continua
– Reconocer la creatividad e innovación

¿Qué fases tiene que dominar un directivo para alcanzar los objetivos con su equipo?

– Apoyar a sus equipos para la obtención de sus propios recursos
– Comprometerse a que participen y se conviertan ellos mismos en gestores del proceso de cambio
– Hacerles conscientes de la realidad empresarial y de los beneficios
– Enseñarles a liderar en lugar de jefear
– Los cambios de conocimientos, habilidades, competencia y capacidad para anticiparse al mercado de futuro permiten a la organización tener mayor control sobre su destino.

¿Es fácil el cambio por sí mismo?

Son muy pocos los que pueden desarrollar todo su potencial por sí mismos y sin ayuda de un coach, son pocos los que consiguen experimentar un cambio profundo y real, con el apoyo de un coach se consigue en el menor tiempo y además es un guía, una caja de herramientas que apoya de alguna medida a ser también la fuerza motriz en ese esfuerzo por el cambio y a obtener el máximo de ellos mismos.

¿Qué hacer cuando te toca un mal jefe?

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Todos tenemos o hemos tenido jefes a los que los hemos llamado ‘malos jefes’. ¿Pero qué significa realmente ser un mal jefe? Expongo a continuación lo que he observado en empresas, ya sean multinacionales o pymes: que ambos extremos son perjudiciales: en uno encontramos a aquel que no le importa nada sobre la gente, su motivación, su crecimiento y su productividad (y en contrapartida su único foco es el ‘bottom line’) y en el otro está aquel tan preocupado por gustarle a la gente, tener la última tecnología y simpatizar con el equipo que pierde de vista la estrategia, el desafío y la competitividad en el largo plazo. En ambos casos estamos en presencia de un obstáculo. Qué actitud tomar depende del caso, pero te presento algunas ideas para que puedas utilizar, según la situación, para que te mantengas auténtico, seas respetuoso y logres lo que te propones.

¿Importa acaso la definición real de bueno o malo? Lo que vale realmente es cómo impacta la percepción que tienes de tu jefe en tu desempeño y los resultados para la empresa.

No me hubiera detenido a escribir sobre este tema si no fuera por el gran daño en el tejido relacional-organizacional que generan ciertas actitudes, provenientes de quien se supone debería hacerle honor a aquello de ser ‘jefe’.

Veamos dos tipos distintos de actitudes que provocan sin embargo el mismo nivel de malestar, desgano y apatía en la gente:

Al principio puede resultar hasta ‘liberador’ el sentir que uno cuenta con autonomía y espacio para hacer también sus cosas personales y tomar alguna decisión. Pero llega el momento en que las decisiones no pueden esperar y comienza a generarse una incertidumbre sobre lo que está pasando. ¿’Quién está a cargo’? y a la larga ¿’por qué me tengo que hacer cargo siempre del trabajo del jefe yo si no me pagan para que sea el jefe’?… se escucha por las oficinas. De ahí a la frustración hay un paso. Esto pasa por que el jefe – responsable – no está cuando tiene que estar. Y quizás no esté por distintos motivos: porque no quiere estar (era un ex vendedor y prefiere seguir visitando clientes) o porque el gimnasio u otros cuidados personales lo requieren (atención: no hablo de viajes programados o reuniones de alto valor estratégico, ya que estos forman parte de su trabajo). Hablo de su decisión personal de preferir no estar, de ser un gerente que no administra o de ser un líder que no lidera. De aquel que deja que la resolución de problemas y soluciones recaiga en el equipo por ‘default’. De aquel que crea un vacío de liderazgo que ningún equipo puede reemplazar. Y cuando finalmente le llega el problema, te dice ‘haga lo que le parezca, pero resuélvalo’.

-‘El jefe que no tiene idea del negocio’

Imagina un ‘family business’ y pusieron al hijo, el cual no tiene idea del negocio o recién sale de la universidad y el ego le nubla la visión: lleva el apellido, el master y papá lo cubre económicamente, lo cual hace que no quiera entender de aspectos muy ‘soft’ como para tratar con ellos (tampoco se los enseñaron en la universidad!). Inclusive, lleva ‘inmunidad diplomática’ a las críticas, ya que el padre podría saltar a su defensa ante cualquier ataque. Y para empeorarla, empieza a tomar decisiones, que van a contramano de la cultura, las reglas no escritas y las prácticas habituales del negocio.

Estas son varias posibles alternativas de acción para cada una de las dos actitudes mencionadas anteriormente:

En el caso del jefe que no actúa como jefe:

. Si tienes que tomar decisiones, síguelo haciendo (alguien más las estará viendo posiblemente) y avísale a otros que tú las tomarás, de manera que el resto no se sienta confundido y frustrado por que el jefe nunca está;

. No te preocupes por los aspectos técnicos, seguro tú sabes más que él / ella del asunto. El / ella sabe que tampoco tiene toda la autoridad moral para rebatir alguna decisión técnica que hubieras tomado, desde el momento en que no estuvo presente;

. Trata de conseguir apoyo y aliados para poder decirle, enfatizando claramente, que el equipo necesita su guía y dirección, su feedback y apoyo, sus decisiones e información, para lograr mayores resultados (tip – cuida tu pellejo: sé suave con su conducta y dura con el impacto negativo que produce en el equipo);

. Eres libre!, recuerda, para tomar la decisión de irte, de ser protagonista de tu vida, decirle lo que piensas (‘rock the boat’), dejarlo con su actitud y sacarle las telarañas a tu CV… pero si aún así decidieras quedarte, lo anterior te ayudará para poder aceptar tu situación actual.

En el caso del jefe que no tiene idea del negocio:

. No te recomiendo que lo dejes mal parado, lo hagas pasar vergüenza o luches contra su ego. Un approach distinto sería el ponerte en un rol de ‘consultor’, explicándole y demostrándole porqué, las decisiones que comenzó a tomar no logran el apoyo y no conseguirán el efecto deseado. Explícale tu lógica. Esta práctica podría requerir varios ‘fracasos’ previos, hasta que tome en cuenta tu opinión y, para cubrirse y comenzar a obtener nuevos resultados, comience a aplicar tus sugerencias. Hazte inmune al fracaso (según la definición de otros).

. Aquí la estrategia es informar y educar. Informa al padre si hay decisiones que podrían dañar los resultados y edúcalo indirectamente a él (es menos riesgoso ésto que esperar que realmente se produzca una baja de rentabilidad y tengan que prescindir de personal, tú incluido);

. Recuerda que no tiene nada de malo el arrancar con entusiasmo pero sin ideas claras en la cabeza en cuanto al negocio (a ti también te podría pasar); el punto es estar bloqueado y no escuchar a quienes saben más sobre el tema. Sé persuasivo y trata de lograr que otros, como tú, sigan la misma estrategia. Si no lo consigues, sugiere a un Coach para que logre esos cambios comportamentales que amenazan potencialmente el futuro de la firma. Prueba con proponérselo al dueño del negocio.

Recuerda que el mejor acercamiento a utilizar en una situación particular depende siempre de las circunstancias, de tu estilo personal y de tus objetivos. Lo ideal es que mantengas un balance que te permita tener las mayores posibilidades de éxito. Identifica lo antes que puedas el estilo de tu jefe, porque a veces tendrás que romper las reglas y otras tendrás que seguirlas, algunas otras tendrás que ser fuerte y decidido y otras calmarte y esperar el mejor momento; y en algunas podrás hacerle frente tu solo y en otras tendrás que pensar en alguna alianza con otros miembros del equipo. No hay posibilidad de evitar el conflicto con él (tanto tu jefe como el conflicto potencial están en todas partes); simplemente tienes que aprender a ponerte al control de ti mismo.

Competencias para directivos

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El mundo competitivo al que nos enfrentamos hace que cada vez se busquen profesionales más calificados y preparados para la tarea que deben desempeñar en las empresas. Uno de los problemas con los que cuenta la Pyme es la dificultad de hacer un buen proceso de selección en el que se escoja al candidato más preparado para el puesto. Desde la Psicología de las organizaciones (Osca, 2006) se han propuesto distintas fórmulas para realizar un proceso de selección como pueden ser el análisis de los puestos o el análisis de competencias. El análisis de puestos tiene por objetivo describir las tareas de los puestos de trabajo independientemente de las personas que los llevan a cabo. Desde los modelos de competencias se entiende que las organizaciones son cambiantes y que lo importante no es tanto analizar las tareas concretas de un determinado trabajo sino que perfil/tipo de persona se necesita para incorporarse al puesto. Esta perspectiva del análisis de competencias, está cobrando mayor importancia por las ventajas competitivas que ofrece.

Dentro de los procesos de selección de personal más complejos se encuentra el de la elección de directivos. Para facilitar esta situación, algunos autores (Pereda y Berrocal, 2000) han descrito cuales deberían ser las competencias necesarias para puestos directivos. A continuación se enumeran dichas competencias:

1. Cumplimiento de normas y reglas de trabajo
2. Iniciativa personal y creatividad
3. Resistencia al estrés, ánimo estable y controlado
4. Buenas relaciones sociales con los compañeros. Capacidad de motivación para lograr las metas de la empresa.
5. Buenas relaciones con los superiores
6. Orden y minuciosidad en el trabajo. Capacidad de organización, planificación y programación de tareas, tiempos y recursos
7. Resistencia a la monotonía
8. Habilidad para solucionar incidentes
9. Visión positiva de la empresas, compromiso y dedicación. Actitudes y percepciones positivas hacia el trabajo.
10. Capacidad de análisis y reflexión
11. Seguridad en sí mismo. No teme la aparición de dificultades porque confía en que sabrá afrontarlas.
12. Conocimientos profesionales, experiencia. Dominio de los aspectos profesionales y técnicos.
13. Relación efectiva y adecuada con clientes
14. Motivación laboral. Compromiso y entusiasmo con la tarea.
15. Capacidad de decisión, habilidad para tomar decisiones e iniciativa para llevarlas a cabo.
16. Dirección de equipos, capacidad para organizar, motivar y supervisar grupos de trabajo
17. Adaptabilidad, flexibilidad y versatilidad ante las nuevas situaciones.
18. Habilidades de comunicación, capacidad para comunicarse de modo lógico, claro y efectivo.
19. Planificación y organización
20. Creatividad e innovación
21. Sentido de empresa, capacidad de predecir las situaciones de negocio nuevas
22. Conocimientos y habilidades negociadoras

Decálogo de Towers Perrin para mejorar el rendimiento de los empleados

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Decálogo de Towers Perrin para mejorar el rendimiento de los empleados.

El 40% de los trabajadores españoles cree que su empresa no desarrolla plenamente su potencial profesional. En este marco,Towers Perrin-ISR (consultora de RRHH), ofrece las 10 claves necesarias para satisfacer las necesidades de los empleados relativas a su formación y promoción profesional, y así, mejorar su rendimiento.

1. “Repartir” la formación de la forma más equitativa posible entre los empleados de la empresa.

2. Adecuar la formación a las necesidades reales de los empleados, ofreciendo conocimientos específicos y actualizados, dentro del marco de un “plan de carrera”.

3. El coordinador de formación debería buscar cursos adecuados a cada persona, no instar al empleado a que lo haga.

4. Ofrecer oportunidades para que los empleados trabajen en distintos departamentos y amplíen su experiencia.

5. Realizar un seguimiento de los empleados que acuden a los cursos de formación con la posibilidad de realizar más cursos según el rendimiento obtenido.

6. Informar claramente y de forma homogénea sobre las ofertas internas de empleo y promoción, así como las oportunidades de formación.

7. Profundizar en la búsqueda de empleados con mayor potencial dentro de todos los niveles jerárquicos de la empresa, no sólo en los más altos.

8. Asegurar que la evaluación del rendimiento sea una herramienta justa, constructiva y diferenciador con su debido reconocimiento o penalización, según los resultados de cada empleado.

9. Desafiar a aquellos que piensan que las empresas no deberían crear oportunidades de desarrollo para los empleados porque serán más proclives a cambiarse de trabajo una vez que estén mejor cualificados.

10. Ser creativos; medidas simples como crear equipos temporales para proyectos especiales, consultar a los empleados sobre mejoras del negocio, involucrarlos en su propio desarrollo o compartir conocimientos y estrategias organizacionales puede ayudar.

5 consejos para empezar a hacer Benchmarking

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Algunos pasos para diseñar un proceso de Benchmarking en cualquier industria o negocio.

1. Identifique las áreas de su sector ó empresa en problemas
Porque el benchmarking puede ser aplicado a cualquier negocio o proceso. Se necesitará una investigación previa que incluye: charlas informales con clientes, empelados y proveedores, esto mediante focus groups o investigaciones de mercado, estadísticas cuestionarios, encuestas de satisfacción, mapas de procesos, análisis financieros e informes sobre controles de calidad.

2 . Identifique las organizaciones que son líderes en esas áreas.
Busque las mejores de cada rubro y de cada país. Consulte a clientes, proveedores, analistas financieros, asociaciones empresarias y revistas de negocios para determinar cuales son las compañías que vale la pena investigar.

3. Estudie las mejores prácticas de éstas organizaciones .
Un estudio inicial puede hacerse en una buena biblioteca universitaria o en Internet. Esto le dará un panorama general, para mayores detalles se requerirá una visita en forma personal. Llame al CEO y pregúntele si un grupo de ejecutivos y empleados de su empresa pueden visitar las instalaciones por una hora. Sea directo para proponer la visita. La mayoría de los CEOs se sentirán alagados y aceptarán la propuesta. Deje en claro que cualquier información durante la visita será compartida con ellos también. Determine qué temas están fuera de estudio, que cosas no les interesan. Pregunte si pueden llevar cámaras fotográficas y de video. Prepare bien dos listas por anticipado: una lista con sus objetivos y una lista de preguntas. Elija entre 2 y 5 visitantes, gente que esté relacionada con el tema que los atañe (por ejemplo si el objetivo del estudio es hacer benchmarking sobre la relación entre el área de sistemas y el área comercial, convoque a personas de esa áreas específicas) que serán las responsables de implementar cualquier recomendación. O sea personas con cargos que cubran una amplia gama de responsabilidades (convoque para la visita a un Director, Gerente ó Jefe) También pueden incluir a un consultor externo al grupo visitante.
Encuéntrese con sus empleados para explicarles el propósito de la visita y asignarle a cada uno una o dos preguntas para que hagan a los empleados de la empresa que visiten. Explique qué temas están fuera del estudio. Dígales que piensen en cómo esta visita puede mejorar a la empresa/sector/área y que piensen más preguntas. Deje fuera las preguntas que puedan causar problemas legales (ej. fijación de precios o el desarrollo de un nuevo producto)
Envíe una carta o correo electrónico de confirmación una semana antes, aclarando día, hora, lugar de la visita (a dónde concurrirán) cuantas personas irán y sus cargos, sus objetivos y un listado de posibles preguntas. Las visitas duran aproximadamente entre 1 y 3 horas. Cuando vayan lleven un presente para demostrar que aprecian la oportunidad, no critiquen lo que ven y concéntrense en sus objetivos. Busquen cualquier cosa inesperada o sobresaliente. Tan pronto como vuelvan a sus oficinas (ú hotel) vuelquen sus datos por escrito de inmediato. Discutan que han aprendido y cómo aplicarlo satisfactoriamente. Asegúrese luego de que cada visitante tenga un plan de acción detallando como deberán implementar la nueva información en su trabajo. También será necesario diseñar algunos análisis formales como los mapas de procesos del proceso que hayan “benchmarkeado”. Después de varias semanas llame de nuevo al CEO para expresarle su agradecimiento y dígale ejemplos concretos de cómo el conocimiento adquirido gracias a la visita será utilizado en su compañía. Envíele una copia de todos los informes escritos por sus empleados en agradecimiento por haberles permitido el acceso a sus instalaciones.

4. Implemente las mejores prácticas . Delegue la responsabilidad de las acciones a individuos o equipos ínter–áreas. Establezca objetivos medibles que deberán cumplirse dentro de un plazo de tiempo especificado. Monitoree los resultados. Consiga que las personas clave de la empresa/sector/área, le entreguen un informe de una página de extensión sobre cómo se está llevando a cabo la implementación de los cambios. Distribuya esta información a toda la organización

5. Repita. El benchmarking es un proceso continuo. Las mejores prácticas siempre pueden mejorar.

Definición de Benchmarking

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Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra «benchmark» que en inglés significa la acción de tomar un objeto como modelo (p.ej. una organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia.

Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en ese área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar.

Cada función o área de la empresa puede ser «benchmarkeada». Algunos autores llaman al Benchmarking, «mejores prácticas» y es común encontrar esta acepción en español o «proceso de benchmarking».

El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compañías e industrias de todos los países del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: «si estás buscando constantemente mejores prácticas de otras empresas de todo el mundo, podrás convertirte en una Compañía excepcional».

El término toma relevancia, porque muchas de las 500 Compañías que publica Fortune, han adoptado el Benchmarking como un sistemático e importante método para alcanzar objetivos estratégicos. El Benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.

Una investigación en 1995 hecha en los EE.UU. demostró que más de 30 organizaciones reportaron una ganancia de 76 millones de dólares el primer año en base a el programa de Benchmarking más exitoso. Los factores para el éxito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo del management al Benchmarking y una cultura de empresa que insta a los equipos a investigar «puertas afuera» de la empresa y adaptar ideas originales provenientes de otras organizaciones.

El estudio encontró que los más experimentados «Benchmarkers» a menudo hacían un plan de negocios (con la proyección coste/beneficio) antes de implementar las nuevas ideas que consiguieron gracias al proceso. Desarrollaron proyectos midiendo resultados operativos y financieros de implementación.

La Alta Dirección está exigida más que nunca por cuestiones de calidad, costos, competitividad, cambios rápidos, la cultura tradicional, las nuevas tecnologías, y (en algunos casos) la necesidad de reinventar la empresa.

Para hacer Benchmarking en Recursos Humanos, hay asociaciones nacionales guías se este tipo en todo el mundo. En Estados Unidos, por ejemplo, empleados de distintas aerolíneas han creado la Asociación Aeroportuaria para hacer Benchmarking (The Airport Association for Benchmarking (TAAB™). También está la Asociación de Benchmarking de Bancos y Servicios Financieros (Financial Services and Banking Benchmarking Association).

Hacer Benchmarking no es juntarse en un desayuno e intercambiar papeles o anécdotas entre Gerentes o Directores de empresas de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la competencia lleva a la reunión, tal vez no sean de interés. Para un proceso de Benchmarking exitoso, hay que investigar «desde adentro».

Lo que es habitual para la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no saben que lo son) para otra empresa aportarían gran valor.

Por eso hay que trabajar en equipo, investigar (interna y externamente) ir personalmente, pedir documentos, investigar de nuevo, recopilar bibliografía, mantenerse informado con las últimas tendencias y volver a investigar antes de pensar en iniciar un proceso de este tipo.

Como dice esta definición, ejecutivos de las empresas más importantes de estados Unidos y Europa, hacen planes de negocios con objetivos determinados y después inician el proceso de Benchmarking que dura meses, diseñado escrupulosamente.

En Recursos Humanos, habría que identificar en qué aspectos el área «hace agua» o piensan que mejorando procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las comunicaciones internas, el proceso de liquidación de sueldos y haberes, la capacitación, las formas de medir el desempeño, generar procesos de cambio organizacional y obtener resultados para mejorar el clima laboral, son algunos parámetros que las empresas siempre quieren mejorar. Las medidas de seguridad e higiene, procesos masivos de reestructuración también cuentan.

Es muy común que las grandes empresas, por temor a perder sus talentos, investiguen cuales son los sueldos de la competencia y los beneficios que brindan a sus empleados, para igualar o mejorar la oferta propia. Esta práctica también es conocida como Benchmarking.

Dudas Razonables (13)

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Solución al viernes pasado:

Al afrontar un conflicto, es muy importante separar los problemas de las personas, y tal vez es lo que no se hace en esta situación. Es importante entender que, pese a que siempre es mejor tener una buena relación con los compañeros, es imposible llevarse bien con todo el mundo, y lo importante es mantener una relación de respeto que permita crear un buen ambiente de trabajo. Tal vez volver a hablar con él, e intentar hacerle entender que pese a vuestras diferencias, lo importante es que el grupo pueda trabajar, y que se puedan conseguir los objetivos es una buena opción.

Si eso no funciona, tal vez antes de tomar la vía expeditiva, hablar con el resto del grupo, y si opinan como tú, apoyarte en ellos para que entre en razón. Si aún así no lo consigues, es mejor afrontarlo de forma directa, aunque a priori te pueda parecer que la situación empeora. Recuerda que un conflicto sin tratar no desaparece, sólo se hace gradualmente más grande.

Caso de hoy. Corto y directo.

(13)

Te han hecho responsable de ventas de un producto y ya has tenido dos encontronazos con tu nuevo jefe: cuando surge algún problema te abronca, delante de tus colegas. El primer día callaste, pero la segunda vez le dijiste que su tono te parecía inaceptable y dejaste la reunión. Ahora la situación es muy tensa.

Liderazgo y confianza

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 88 visualizaciones totales Si el líder no gana la confianza de sus seguidores es posible que no ejerza ningún tipo de liderazgo sobre ellos. Construimos nuestras vidas en base a relaciones de confianza. Las culturas de las que somos miembros -organizacionales, sociales, políticas- definen sus cualidades en base a la confianza de sus individuos. Confiamos en…

Contra el estrés, pensamiento positivo.

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Contra el estrés, pensamiento positivo.

No podemos influir en la mayoría de las situaciones externas que nos ocurren a diario, pero sí podemos aprender a enfrentarnos a ellas de forma diferente, con “pensamiento positivo”.

Los estudios han demostrado que las personas que mejor resisten el estrés presentan un rasgo común: el optimismo. Pero ¿cómo convertirnos en personas optimistas? A continuación contamos seis estrategias que nos ayudarán a ser más optimistas:

1.Reconocer el pensamiento negativo: Hay personas que tienden a fijarse únicamente en los aspectos negativos, reales o no, de cada situación. Las situaciones estresantes que se mantienen en el tiempo aumentan la tendencia de las personas a focalizarse en los aspectos negativos. Hay que hacer un esfuerzo consciente por analizar si nos estamos concentrando sólo en lo malo.

2.Y evitarlo… En el momento en que nos descubrimos dando vueltas a una imagen negativa debemos actuar: detener nuestro pensamiento y racionalizar si todo lo que nos hemos dicho es real o fruto de la tendencia a verlo todo negro. Evitaremos pensar en términos de “todo o nada”. El hecho de que en un momento concreto algo no haya salido como esperábamos, no significa que siempre, todo, vaya a salir mal.

3.La imaginación al poder. Ante una situación que previsiblemente podrá causarnos estrés, debemos anticiparnos mentalmente e imaginarnos saliendo airosos de ella. En el caso de nuestro empleado, debería hacer ejercicios visualizando todos los pasos que debe dar para realizar una exposición en público y ver mentalmente cómo supera triunfante cada uno de esos pasos. Inconscientemente las personas estamos siempre imaginando cómo será nuestro desempeño en situaciones nuevas, pero muchas veces, hasta en el pensamiento, nos imaginamos fracasando en el intento.

4.Resaltar lo positivo. La mejor manera de hacerlo es por escrito. Una lista con todo lo bueno y otra con lo malo. Se trata de ayudarnos a reflexionar acerca de los cambios que necesitamos realizar en nuestra vida. En situaciones de estrés, tendremos que hacer un esfuerzo para encontrar los aspectos positivos. La propia situación en la que nos encontramos nos impide ver cosas positivas a nuestro alrededor. Ante el estrés tendemos a generalizar lo malo a todas las áreas de la vida.

5. Aprender a valorarnos mejor a nosotros mismos. Quienes desde niños se han sentido valorados incondicionalmente por sus padres o por personas próximas, en general, son más optimistas. Nunca es tarde para que actuemos igual con nosotros mismos. Debemos aprender a ser más indulgentes con nuestros propios errores y buscar lo positivo también en nuestra conducta.

6.El método Coué. Este psicoterapeuta francés desarrolló la estrategia de la autosugestión que consiste en repetirnos diariamente frases positivas acerca de nosotros mismos: “soy una persona valiosa”, “no me rindo ante las dificultades”, “puedo lograrlo”, etc.