Planes estratégicos: cuando nunca llegamos a comprobar si funcionan

Tenemos planes estratégicos para casi todo. Estrategias, hojas de ruta, programas, agendas y planes de acción que prometen transformar nuestra realidad. Lo curioso es que pocas veces hablamos de lo que ocurre cuando termina el plazo que ellos mismos fijaron.

Tenemos un plan para casi todo

Hay algo que hacemos especialmente bien: elaborar planes.

Plan estratégico de turismo. Plan de innovación. Plan de digitalización. Plan contra la despoblación. Plan de vivienda. Plan de empleo. Plan de desarrollo rural. Plan de movilidad. Plan de sostenibilidad.

La lista puede ser prácticamente infinita.

Cada problema parece necesitar un documento. Y cada documento necesita una presentación, una fotografía, una rueda de prensa y, si es posible, un nombre suficientemente atractivo para que todos recuerden que existe.

El problema llega después.

Porque aprobar un plan no significa ejecutarlo. Presentarlo no significa cumplirlo. Y anunciarlo no significa que vaya a producir ningún cambio.

Hemos terminado confundiendo el momento en el que se diseña una política con el momento en el que empieza a funcionar.

El plan siempre empieza mañana

Los planes tienen además una característica curiosa.

Su éxito suele medirse en el momento de su presentación.

Todo parece funcionar entonces.

Hay objetivos. Hay presupuesto. Hay cronograma. Hay responsables. Hay indicadores. Hay compromisos.

Todo está perfectamente ordenado sobre el papel.

El problema es que el papel no tiene que enfrentarse a la realidad.

La realidad introduce retrasos, cambios, presupuestos que no llegan, prioridades nuevas, cambios políticos, problemas administrativos y decisiones que se aplazan.

Y entonces el plan comienza a perder protagonismo.

Hasta que aparece otro problema que requiere un nuevo plan.

¿Y qué ocurrió con el anterior?

Esta debería ser una de las preguntas más sencillas de cualquier administración o cualquier organización:

¿Qué conseguimos con el plan anterior?

No qué se aprobó.

No cuántas reuniones hubo.

No cuántos documentos se elaboraron.

No cuántas actuaciones estaban previstas.

¿Qué conseguimos?

La diferencia parece pequeña, pero no lo es.

Porque una cosa es ejecutar actividades y otra conseguir resultados.

Podemos haber cumplido el 80% de las actuaciones previstas y haber conseguido muy poco.

También puede ocurrir lo contrario: que no se haya cumplido literalmente todo lo previsto y, sin embargo, se haya producido una transformación importante.

Por eso la evaluación debería estar al final de cualquier plan.

No como un trámite administrativo, sino como una obligación de aprendizaje.

El problema no es planificar

Conviene aclararlo.

Planificar es necesario.

Una organización que no sabe hacia dónde quiere ir difícilmente puede avanzar.

El problema aparece cuando el plan se convierte en un fin en sí mismo.

Cuando tener una estrategia sustituye a ejecutarla.

Cuando aprobar un documento permite dar por resuelto un problema que continúa exactamente donde estaba.

Cuando hablamos más del plan que de aquello que pretendía cambiar.

Entonces la planificación deja de ser una herramienta de gestión y se convierte en una forma sofisticada de aplazar la realidad.

También ocurre en las empresas

No es un problema exclusivo de las administraciones.

Las empresas también elaboran planes estratégicos que pueden terminar acumulando polvo en una carpeta. ¡Hay que medir los resultados!

Se fijan objetivos que después nadie revisa.

Se establecen indicadores que no se consultan.

Se diseñan proyectos que compiten entre sí por recursos.

Y, al cabo de un tiempo, aparece una nueva estrategia.

A veces incluso con un nombre nuevo para hacer exactamente lo mismo.

Quizá deberíamos hacernos una pregunta incómoda:

¿Cuántas organizaciones necesitan realmente una nueva estrategia y cuántas necesitan simplemente ejecutar mejor la que ya tienen?

El verdadero plan empieza cuando desaparece la presentación

El momento importante no es cuando se presenta una estrategia.

Es cuando deja de hablarse de ella.

Ahí empieza la verdadera gestión.

Cuando ya no hay cámaras.

Cuando aparecen los problemas.

Cuando hay que decidir qué actuación se retrasa.

Cuando hay que reconocer que una medida no funciona.

Cuando hay que modificar un objetivo.

Cuando hay que explicar por qué no se ha conseguido lo prometido.

Ahí es donde un plan deja de ser un documento y se convierte en gestión.

Necesitamos menos planes y más finales

Quizá no tengamos un problema de falta de planificación.

Quizá tengamos un problema de falta de seguimiento.

Necesitamos saber qué se prometió, qué se hizo, qué no se hizo, cuánto costó, qué resultados produjo y qué aprendimos.

Y, sobre todo, necesitamos aceptar que evaluar un plan no debería ser buscar culpables.

Debería servir para aprender.

Porque un plan que no funciona puede ser útil si nos permite descubrir por qué. Hay una sutil diferencia entre anunciar y conseguir resultados.

Lo verdaderamente inútil es repetirlo.

Y volver a presentarlo.

Y volver a fotografiarlo.

Y volver a prometer lo mismo.

Quizá el verdadero indicador de un plan no debería ser que esté aprobado, sino que, algún tiempo después, ya no haga falta volver a aprobar otro para resolver exactamente lo mismo.