Muchos líderes que asumen nuevos roles (o aquellos llamados fichajes) intentan probarse a ellos mismos y a a los que los han fichado, muy temprano, buscando victorias rápidas (contribuciones frescas y visibles a la organización). Pero en su búsqueda de resultados tempranos, suelen caer en trampas que les previenen de beneficiarse de sus logros.
Para tener éxito en sus nuevas posiciones, los líderes deben darse cuenta que los equipos que han heredado también están experimentando tambien un cambio. En lugar de enfocarse en sus logros individuales, los líderes deben trabajar con los miembros, para lograr que las victorias tempranas sean colectivas.
Sueles tener en comun una serie de caracteristicas y comportamientos de quienes buscan victorias rápidas:
– Se enfocaban mucho en los detalles
– Reaccionaban negativamente ante la crítica
– Intimidaban a los demás
– Llegaban a conclusiones prematuras
– Micro-gerenciaban a sus inferiores inmediatos
Algunos de ellos, aún así, se las ingeniaban para lograr alguna victoria, pero con frecuencia las consecuencias eran negativas.
En contraste, los líderes que prosperaban en sus nuevos roles, compartenn no sólo un fuerte enfoque en los resultados (necesario para las victorias rápidas) pero también unas excelentes habilidades de manejo del cambio. Comunicaban claramente su visión, desarrollaban relaciones constructivas y construían habilidades de equipo. Parecían darse cuenta de que el valor a largo plazo de sus logros sería la forma como manejaban al equipo a través de la transición. Las victorias rápidas colectivas establecen credibilidad y los prepara para liderar sus equipos hacia victorias más complicadas.
Cuando estés buscando y desarrollando nuevos líderes (o fichajes), no te fijes únicamente en su conocimiento del tema y sus habilidades técnicas, intenta que posean habilidades de manejo del cambio que necesitarán cuando se incorporen a nuevos equipos.
No es difícil identificar el estrés en los empleados. Quienes sufren de este mal comienzan a reportarse enfermos con más frecuencia, su temperamento explota más a menudo, y se les nota en la cara. El estrés en el trabajo cuesta a las empresas muchos euros al año, en ausentismo, rotación de personal, menor productividad y mayores costos médicos, entre otros.
La respuesta frecuente de las empresas ante el estrés de sus empleados es atacar los síntomas, con beneficios adicionales como almuerzos gratis, masajes o membresías en gimnasios. Pero estos son remedios para salir del paso, que no atacan los verdaderos problemas estructurales que encuentran los individuos en su trabajo: incomatibilidad vida personal y laboral, no reconocimiento de sus meritos en el trabajo, …
En ocasiones, es relativamente sencillo atacar el problema. Pueden ser acciones tan simples como limitar las reuniones a 30 minutos, mejorar el proceso de orientación a nuevos empleados, o visitas periódicas del supervisor a cada persona para asegurarse que todo esté bien.
Algunas empresas grandes, empiezan a utilizar herramientas como es el feedback 36Oº, que les ayuda a descubrir las posibles causa del estres de los miembros de su plantilla. Mas que nada lo hacen como prevencion de gastos, no por preocuacion de su plantlla, pero por lo menos algo es algo.
Lo importante es comenzar una conversación con los empleados sobre el estrés – de dónde viene y cual es la parte más molesta de sus trabajos. Es una conversación simple pero valiente. Es especialmente recomendable para empresas pequeñas, puesto que tienen menos personas con las que conversar.
La necesidad de atacar las fuentes de estrés en el trabajo seguramente aumentará con el tiempo, a medida que avance la tecnología, se profundice la globalización y se persiga con más insistencia la innovación. Dar los primeros pasos hoy puede traer grandes resultados en el futuro.
Ser sinceros porque la idea es saber si poseemos prejuicios.
Se que hay preguntas que son muy ambiguas, pero hay que mojarse:
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¿Influye en ti a la hora de ver un curriculum que el candidato se haya ido voluntariamente de su trabajo anterior? (positiva o negativamente)
¿Influye en ti a la hora de ver un curriculum que el candidato lo hayan echado de su trabajo anterior? (positiva o negativamente)
¿La experiencia laboral en un puesto de similares caracteristicas como para el que estas seleccionando es determinante a la hora de realizar una seleccion?
¿Inclina la edad del candidato la seleccion de un modo definitivo, y el sexo del candidato?
¿Prejuzgarias a una persona por la procedencia de su empresa anterior y como ha ido la misma? (no a el, sino a su empresa) (ej. no es lo mismo trabajar en el BBVA que en Caixa de Manlleu)
¿Si descubres una mentira durante la entrevista, descartas ya de inmediato al candidato?
¿Valoras mas formacion sin experiencia o experiencia sin formacion?
¿Consideras que en una entrevista es suficiente para descaratar a un candidato?
¿Las pretensiones economicas son determinantes a la hora de descaratar a un candidato?
¿Te gusta mas escuchar durante una entrevista y analizar al candidato o mantener un dialogo?
¿Miras que el perfil del candidato se ajuste al ideal, o tienes en cuenta tambien en el equipo en el que va a trabajar?
Alguna vez he dado algun curso acerca de «La gestion del tiempo», mejor dicho, de la gestion eficiente del tiempo. Son cursos complejos de disear porque hay que conocer muy bien la actividad profesional de los alumnos, pero una vez resuelto esto, el desarrollo de la sesion formativa es muy similar en todos los casos.
En base a esto me he aventurado a hacer este articulo.
Según la regla de Pareto, el 80% de nuestros resultados se obtienen con el 20% de nuestro tiempo dedicado a ello. Y es probable que en muchos casos, el 90% de resultados conseguidos con el 20% del tiempo empleado para ello.
Eso quiere decir que si trabajamos 10 horas al día para conseguir algo, en realidad, solo dos horas de esas 10 horas son realmente productivas, el resto del tiempo se va en tareas que aporta muy poco valor añadido a la consecución de nuestros resultados.
En las empresas con cadenas de produccion, el principal objetivo del director de producción es hacer que las actividades de poco valor añadido disminuyen en relación con las que sí aportan valor. Es ahí donde está la diferencia entre obtener resultados significativos para diferenciarnos de la competencia.
Se deben testear cuáles son las actividades que mejores resultados aportan. Durante un tiempo se trabaja introduciendo un cambio, estudiando qué diferencias aporta y luego se añade otro cambio. De uno en uno para poder identificar cuál es el factor que ha determinado el cambio en los resultados. Para el cálculo de factores que afectan a los resultados, el método de Taguchi facilita la rapidez en obtener resultados.
Aunque en nuestras actividades diarias no hace falta aplicar términos matemáticos. Seguramente que por nuestra experiencia ya sabemos cuáles son las tareas prioritarias y las que lo son menos.
Escribir una lista de las tareas del día ordenada según las prioridades puede resultar de gran ayuda para no desviarnos de nuestro objetivo. Puede parecer sencillo mantener el plan, pero en el día a día es difícil no dejarse llevar por las distracciones. Por ejemplo, la llamada de alguien que nos mantiene media hora al teléfono sabiendo que con 2 minutos hubiera sido suficiente para gestionar el tema.
La planificación de tus actividades escritas al principio del día, que en principio podía parecerte perder 5 minutos, ahora pasarán a ser una prioridad para ti. Quizás, de esos 5 minutos dependa que el 80% de tu tiempo sea productivo, con lo que habrás ganado en cuadriplicar resultados en el mismo tiempo.
Hara diez dias cayo en mis manos un ejemplar del libro «Aventuras de una gallina emprendedora», libro realizado por Menchu Gomez y mi amigo Ruben Turienzo (amigo y visitante asiduo de este blog). Ya os hable de este libro en un articulo anterior y prometi que haria otro en cuanto lo hubiese acabado.
Ayer lo termine.
Lo mejor que puedo decir, y creo que es enormemente descrtipvo y que ademas me ha ocurrido pocas veces en la vida, es que me ha dado pena acabarlo y que me he sentido con ganas de volver a empezarlo nada mas cerrar la ultima hoja.
Me ha resultado un libro especialmente hermoso, ingenioso y brillante, y efectivamente, como veia desde el principio, un claro canto al positivismo y al «autorecargamiento» de las pilas por uno mismo. Me encanta la forma tan sencilla y accesible con la que se tocan temas realmente complejos como es el, liderazgo, la motivacion, el control de las emociones, el trabajo en equipo,…
Es un claro ejemplo de como uno puede convertirse en su propio coach mediante la realizacion de un autoanalisis de su forma de ser y de sus deseos de llegar a ser. Uno se ve perfectamente reflejado en el perfil de esta «osada gallina» y automaticamente se ve a el mismo en situaciones similares.
Sencillamente, me ha encantado y no tengais duda de que va a ser un libro que se va a convertir en uno de mis favoritos de cabecera, de esos que un par de veces al ano, por lo menos, hay que leerlos, sobre todo para no olvidar quienes somos y lo que queremos ser en esta vida, y sobre todo, como llegar a conseguirlo.
La sensación de sentirse cómodo con la diferencia es la base de una perspectiva global. Por cierto, ese atributo lo llamamos «empatía», y lo ubicamos en primer lugar entre cuatro E que requiere el liderazgo global, a fin de alcanzar el éxito en el nuevo mundo empresarial. Pero, antes que hablemos de empatía y de otros atributos, revisemos primero esos dones que desarrollé hace unos 20 años para codificar los puntos de vista sobre un liderazgo eficaz.
En primer lugar, figura la energía, la capacidad de marchar y de estar siempre dispuestos a un desafío. La segunda habilidad es energizar, la aptitud de dar vigor a otros. Y como muchas personas en ocasiones quedan frustradas por pensar en exceso, el tercer lugar entre los atributos del líder es empuje, su talento para adoptar decisiones tajantes, de sí o no. Y el cuarto atributo es la ejecución, concretar la tarea. Pero esas cuatro E no están completas si no vienen envueltas en P, pasión en el trabajo y en la vida.
Ahora bien, en la actualidad, en el medio ambiente global, con una competitividad cada vez más intensa, los líderes todavía necesitan las antiguas E. Pero las nuevas E se están convirtiendo también en esenciales.
Tolerancia y respeto
Veamos la empatía. En el contexto de los negocios globales, significa mucho más que calidez y compasión. Señala la necesidad de entender diferentes culturas para mostrar respeto por sus valores y tradiciones. Bill Amelio, director general de la empresa de computadoras chino-estadounidense Lenovo, una firma cuyos bienes ascienden a 16.000 millones de dólares, nos dijo que sus gerentes estadounidenses deben aprender a mantenerse callados durante las reuniones. De esa manera, permiten a sus colegas la posibilidad de traducir lo que están oyendo, y de entender las palabras.
De manera similar, nos dijo: «Al comienzo no teníamos un calendario de la corporación con todas las festividades. Y algunas personas programaban reuniones para el Año Nuevo chino. Si usted quiere crear confianza, no puede hacer eso. En el mundo global, debe respetar las creencias de pueblos de todo el mundo».
La segunda E global es experimental. Eso significa que el líder debe explorar sin temores nuevas ideas, productos y mercados, inclusive si las recompensas no son inmediatas. En una época, las compañías podían aguardar la llegada de la innovación ofrecida por algunos genios en su sede, y aprovechar de los descubrimientos a medida que aparecían. En la actualidad, hay empresarios emprendedores en virtualmente cada esquina del mundo, y multinacionales que cosechan la capacidad de invención de sus empleados sin importar donde trabajan. Por lo tanto, cada compañía debe asumir riesgos como algo rutinario.
Como señaló en fecha reciente Jeff Bezos, director general de Amazon, «no se puede permitir que inversionistas de corto plazo y eruditos a la violeta asusten a los empresarios y les impidan hacer experimentos». Al aludir al exitoso negocio de Amazon, que comercia en objetos usados y de colección, Bezos dijo, «fue nuestro tercer intento en un nuevo negocio. Los dos primeros fracasos no nos frenaron. Por el contrario, nos enseñaron».
Predicar con el ejemplo
La tercera E es la letra inicial de ejemplo. A medida que las empresas extienden más sus actividades, los líderes enfrentan desafíos cada vez más difíciles para construir una cultura con valores compartidos. Es por eso que los líderes, a cada nivel, necesitan servir como modelos de sus empleados. Ellos deben demostrar la conducta que la empresa espera de todo su personal. Seguramente, los líderes pueden usar un altavoz y hablar acerca de la necesidad de hacer las cosas con premura, o demostrar franqueza. Pero, como todo el mundo sabe, las acciones hablan con más vigor que las palabras, especialmente cuando esas palabras son traducidas.
La E final es entusiasmo, o, para decirlo de manera más específica, entusiasmo para ganar. Muchas personas se sienten felices de ir al trabajo y cumplir con sus tareas. Pero el mundo, en perpetuo cambio, exige que los líderes muestren una actitud totalmente diferente. «Si una persona se muere por triunfar, y odia perder, todo lo demás es secundario», dice Mel Karmazin, el director general de Sirius XM Radio. «Ese deseo, ese hambre … Si usted no lo posee hoy, no puede competir».
Estamos totalmente de acuerdo. Sí, en los negocios, algunas cualidades de liderazgo nunca cambian. Pero el mundo de los negocios se ha expandido, a lo ancho y a lo largo. Y con ello, el requisito de liderazgo también lo ha hecho.
Este es un ejemplo que me ha pasado en la realidad y me gustaria ver como lo enfocais vosotros:
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Una vez realice un proceso de seleccion para un puesto directivo. Un conocido mio me recomendo a una persona de su confianza. Realmente al presentarmelo de viva voz quede gratamente sorprendido de su perfil.
Le dije que me enviase un curriculum. Siendo una persona con su formacion y su experiencia (dilatada y con puestos directivos) me quede de piedra al leer el curriculum y decidi tras meditarlo mucho ni siquiera llamarlo.
El curriculum parecia hecho por una estudiante de como mucho 1º de la ESO. Muchas cosas en rimera ersona magnificando su trabajo frente al grupo en el que pertenecia, mucho «gracias a mi…». Puede ser el peor curriculum redactado que haya visto nunca.
No obstante, 35 anos, domino del ingles y conocimeintos de frances; poseia master en una escuela americana, postgrados (un par de ellos aqui tambien). Experiencia en puestos de alta direccion y ejecutivos en tres empresas grandes, profesor asociado de la facultad de economicas de….. . No lo llame siquiera.
Os puedo decir que acerte, hubo una cosa que me hizo saltar la alarma y otra que me hizo decidir. Yo no lo seleccione y lo cogieron para una gran empresa como director financiero. Hoy se encuentra en el paro, no por la crisis, sino porque lo echaron de la empresa.
¿Que veis vosotros de extrano y por que? ¿Lo habrias entrevistado la primera vez?
Siento si este post puede levantar ciertas amollas, pero es un pensamiento que me lleva dando vueltas en la cabeza y he decidido plasmarlo.
Es que cada vez que leo el suplemento del ABC de economia del fin de semana, me hierve la sangre. Lo siento, pero es asi. No me explico como puede haber periodistas de este calibre. En el ultimo mes y medio han salido unas perlas dignas de analisis.
Sin ir mas lejos, en este articulo me voy a referir a la entrevista efectuada a Guillermo Madame, presidente del jurado del Premio Hudson ABC en Recursos Humanos Edicion 2OO8: Gestion del cambio Este profesional fue con anterioridad director de Recursos Humanos de Ranstad. La entrevista gira en torno a que «El cambio se consigue gracias a las personas».
Basicamente se puden extraer las siguiente ideas:
·El cambio en las organizaciones se consigue por medio de las personas.
·Dirigir personas en epocas de cambio es problematico.
·Se deben de tener en cuenta las aspiraciones, deseos y ahnelos de las nuevas generaciones para conseguir el compromiso con el proyecto y sacar el maximo de ellos.
·Espana esta falta de responsables de RRHH preparados.
·Las ETTs podrian contribuir a crear 2,1M de empleos si les flexibilizasen el funcionamiento.
Voy por partes que hay mucha tela que cortar.
·No es del todo cierto que el cambio en las organizaciones se consiga mediante el cambio de las personas. or lo menos no en exclusividad. Si una organizacion promueve el cambio en sus miembros, debera cambiar su estructura, estrategia, planificacion, … Cambia la empresa y esto implica cambios en las personas. NUNCA HE VISTO QUE CAMBIEN LAS PERSONAS OR QUE «SI», CAMBIARAN PORQUE LA ORGANIZACION CAMBIA O QUIERE QUE CAMBIEN, y por lo tanto las personas que la componen deben de cambiar. De modo opuesto, si las personas cambian y las estructuras, politicas, estrategias ,… no cambian, de que vale que cambien. Si una empresa posee un gerente y dos adjuntos, y uno de ellos hace 3 masters no sera gerente salvo que el que esta se vaya o cambien las estructuras de la organizacion. Vale para algo el cambio en las personas sino se corresponden con un cambio en las organizaciones. Es INCORRECTO decir lo que se dice que el cambio lo hacen las personas: las personas se deben de adaptar a lo que la empresa les manda. Ni mas ni menos.
·Dirigir personas es siempre problematico no solo en epocas de cambio. Parece mentira que se diga esto. No hay cosa mas dificil que tratar con gruos de personas heterogeneas con aspiraciones distintas, diferentes motivaciones,…. Lo de «en epocas de cambio» realmente sobra. SIEMRE ES DIFICIL GESTIONAR PERSONAS.
·En cuanto a tener en cuenta las aspiraciones de los miembros del equipo, es verdad. ero esa es LA GRAN MENTIRA DE LOS RRHH DE HOY. Frases como esa o como las siguientes: «El capital humano es lo mas importante en la empresa», «La gestion del talento es de importancia capital en las empresas»,…. son simples palabras que se quedan en el aire. Les da exactamente igual lo que anhelan o desean o aspiran las personas. Los miembros de las plantillas han sido en los ultimos aos simples numeros, que deberian producir mas numeros (beneficios, incremento en ventas,….). No daban los numeros imlicaba a la calle, sin preocuarse ni mas ni menos por los motivaciones de los empleados.
A todos estos «gerifaltes» de RRHH se les llena la boca con frases como estas, cuando en la practica y en la vida real tratan a los empleados como numeros. ES LA GRAN MENTIRA DE LOS RRHH. Por eso llamar a estos deartamentos de RRHH es un insulto, seran «hacedores» de nominas, tramitaran altas y bajas, …. pero de ahi a preocuarse por las moticaciones de los empleados, no se lo creen ni ellos. Esa ha sido una de las cosas que ha provocado la crisis actual: PREOCUARSE POR LOS NUMEROS Y NO POR LAS PERSONAS. El caso era ganar y ganar mas, a costa de lo que fuese.
·Espana esta falta de responsables de RRHH preparados. La unica verdad comom un templo dicha en toda la entrevista. Sencillamente estos concursos estan programados por una reunion de adoratrices que se bailan el agua unos a otros y relamente no ven mas alla de lo donde se apoyan las gafas.
·Las ETTs podrian contribuir a crear 2,1M de empleos si les flexibilizasen el funcionamiento. Esto ya sabeis mi opinion.: abolicion total de la «moderna esclavitud».
No sigo mas porque no quiero caer pesado. Sencillamente y resumiendo. Se les llena la boca a estos resonsables de RRHH de frases bonitas y verdaderas, pero a la vuelta de la esquina, si pueden ya te la «han hincado». Son totalmente igual que politicos.
Coaching es un proceso pedagógico de enseñar a las personas a pensar y a expresarse , para buscar el conocimiento en el fondo de sí mismos. Sócrates fue su creador.
El filosofo griego Sócrates ( 470 a.c – 399 a.c ) acostumbraba reunirse todos los días con sus discípulos en la Agora ( antiguo mercado de Atenas ) , para discutir asuntos existenciales y filosóficos. Sócrates nunca escribió una línea.
Después de su muerte , sus pensamientos fueron reunidos por Platón ( 429 a.c. -347 a.c.) , uno de sus discípulos . Esto fue en sus famosos :”Diálogos”.
El Método Socrático consistía en proponer temas , instigar ideas con preguntas , escuchar lo que los discípulos tenían que decir , enseñar y principalmente aprender. Su objetivo era desarrollar a las personas . Abrir sus mentes y buscar el aprendizaje dentro de si mismas. El tiempo de permanencia con los discípulos era sagrado para el .
El ejercicio de aprendizaje era diario , constante , sin fecha , horarios y agendas por cumplir. Después de mas de 2500 años , su método de trabajo ( La Mayéutica) , se transformo enana de las mas importantes herramientas de los ejecutivos de Recursos Humanos. En la moderna versión empresarial , la técnica socrática gano un nombre diferente :”El coaching”.
A mucha gente les cuesta pedir consejo sobre alguna faceta en especial. A otras, les cuesta pedir de cualquier faceta.
Si hablamos de pedir consejo los lideres de las organizaciones, nos encontramos con mas problemas todavia: «miedo a perder poder o autoridad», «no saber bien en quien confiar», «debilitamiento de su imagen»,….
Como se deberia de afrontar esta situacion si eres el «lider» en una organizacion:
Para aprender a recibir consejo, evitar estar a la defensiva o cerrarse. Mantenerse siempre abierto a las nuevas ideas. Estar dispuesto a dejarse influir, a recibir retroalimentación (famoso feedback) y a auto-conocerse. Esto ultimo es algo indispensable.
Uno debe de reconocer el impacto que tiene el estrés y las situaciones complejas en sus juicios, ideas y decisiones y en su capacidad de tomar las mismas.Además, siemre sera bueno colocarse en la mejor posición para aprovechar los consejos.
Debes de tener claro en que áreas necesitas ayuda y buscar consejeros expertos en cada una de las mismas. Construir una red de consejeros, clasificados por habilidades y perspectivas, incluyendo consejeros con diversas opiniones y experiencias. Ni que decir tiene que esto se debe unir a poseer o estar dispuesto a delegar.
Las relaciones laborales que sean duraderas con tus consejeros, de modo que puedas entender sus diversos puntos de vista y desarrollar un debate constructivo, aparte de tomar como referencia consejos anteriores. Para administrar esta red, colóquete donde pueda aprovechar la mezcla de opiniones.
Eres es el responsable de dirigir la red, pero los consejeros deben facilitar dicha tarea cuanto sea posible.
La habilidad fundamental de alguien que sigue consejo es escuchar. Muchos líderes no logran beneficiarse de los consejos porque no escuchan con cuidado y, por tanto, rechazan o no le prestan atención a las opiniones valiosas.
El comportamiento del presidente John F Kennedy durante la Crisis de los Misiles Cubanos ilustra perfectamente la toma de decisiones bajo intensa presión. Al integrar un grupo de consejeros que representaban a todas las opciones posibles, y al escuchar a quienes no estaban de acuerdo con él, Kennedy logró crear una estrategia exitosa.
Lo ideal es que el líder cree una red de consejeros antes de que se presente la necesidad de ayuda.
Pero bien estemos respondiendo a una crisis o preparándonos con antelación, es preciso que estemos disponibles para nuestros consejeros, tanto física como mentalmente.
Mantener la mente abierta. Ofrecer nuestra opinión de un modo que revele nuestras intenciones y objetivos ideales, sin influir en la objetividad de los consejeros ni limitar el disenso.
Como se suele decir, «no hay mas sordo que el que no quiere oir»; pedir un consejo por pedir es un craso error. Si lo pides, lo menos que debes de hacer es escucharlo.
