Evaluacion por competencias (EC)

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La corriente actual de seleccion, ya no solo se fija en los curriculums de los candidatos que pueden verse embellecidos por la formacion universitaria adquirida y por las diferentes tipologias de cursos que una persona puede hacer. Va mas alla. Intenta valorar comportamientos, aptitudes y actitudes, maneras de actuar, que haya aprendido o desarrollado a lo largo de su exeriencia laboral. Estas son lo que se le llama «competencias».

¿Qué son las competencias?

Un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o en una situación personal/social determinada. Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

– Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas, habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones diversas), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones) y la combinación de ambas.

– Saber Estar: Conjunto de conocimientos acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.).

– Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero «extra», días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que hacen que la persona se esmere por dar cuenta de esta competencia.

– Poder Hacer: Son las aptitudes y rasgos personales

La negociacion un arte: Tecnicas de negociacion

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William Ury, autor del best seller «Sí… ¡de acuerdo!» recomienda antes de participar en cualquier negociación, hacerse una serie de preguntas: ¿Cómo me ayudará esta negociación? ¿Cuánto me interesa mi propio beneficio solamente? o, por el contrario, ¿tengo únicamente interés por el cliente y dejo de lado los intereses de mi empresa?

El principal reto es llegar a un acuerdo beneficioso en el que las dos artes hayan salido bien aradas, es decir, que exista una ganancia mutua y se contemplen tanto los intereses ajenos, como los propios. Es llegar a la postura de «Ganar y Ganar».

En este sentido es vital recordar que el otro no es ni una computadora ni otro tipo de máquina, cuando negociamos lo hacemos con seres humanos que tienen emociones. La empatia, el control de las emociones

Por esta razón, para acometer con éxito el camino de una negociación se deben de tener en cuenta una serie de circunstancias:

1) Sal al balcón.

Tomate un resiro en la negociacion que te ermita ver las cosas en su conjunto y donde esta y a donde quieres llegar. Esto te brindará una mayor perspectiva y te ayudará a mantener la serenidad necesaria para tomar cualquier tipo de decisión. Ir a la terraza mental quiere decir observar la negociación desde arriba. No se eliminan las reacciones, sólo se toma una pausa.

2) Póngase del lado del contrario.

Es decir, ematiza. Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo esperado por la otra parte. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en su lugar. Es necesario tener la capacidad de ver los dos puntos de vista, no sólo el propio. Los negociadores escuchan más de lo que hablan y van más lejos de la negociación en sí por que construyen confianza y, al mismo tiempo, defienden su posición. «Los negociadores exitosos son blandos con la gente y duros con el problema».

3) Enfócate en los intereses detrás de las posiciones

La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses son motivaciones subyacentes –necesidades, deseos, miedos y preocupaciones. En la negociación deben existir las preguntas: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no?, y frases como: «ayúdeme a entender sus necesidades… ¿qué lograría usted con esto?», tanto unas como otras permiten ver otras opciones: «no rechace, redireccione».

4) Inventa opciones para ganancias mutuas

La creatividad es un recurso que debe desarrollarse a diario y es de gran importancia para la negociación. «El mayor obstáculo a la invención y creatividad es la voz interior que dice: ‘eso no se puede'». Es sumamente ventajoso dar rienda suelta a las «brainstorm» mientras se lleva adelante el proceso.

5) Usar criterios objetivos para decidir lo justo

La equidad debe ser parte de la negociación. Los criterios que se pueden analizar son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, las leyes y la eficiencia, hasta aspectos como: la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio científico.

Articulo inspirado en el libro: «Sí… ¡de acuerdo!» de William Ury.

¿Los humanos somos recursos y los recursos son humanos?

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Es una pregunta que me hecho hoy meditando sobre la crisis economica y sobre la cifra de parados.

No somos recursos a considerar como humanos, solo somo recursos, somos solamente numeros; por lo menos para los poderes publicos. Cada parado posee una historia detras, y siento parecer un poco demagogo, pero es asi, es la verdad. Es muy facil cuando se dice que hay 3,2M de desempleados, contestar que hay 18,2M de gente trabajando. Alguien que conteste asi no ha ido a la casa de uno de los primeros.

Algo similar pasa en las empresas u organizaciones. Me acordare toda mi vida del ultimo trabajo por cuenta ajena en el que he estado. YO ERA EL NUMERO 48.O69, no es que fueramos tantos sino porque ese era el sistema de numeracion y a mi me toco ese numero gracioso.

Salvando las distancias y con todo el respeto que se merecen las victimas del Holocausto ante todo, a veces me senti en esa empresa como en un campo de «concentracion nazi» con numero incluido. De hecho me acuerdo de una vez que un superior mio (dicho sea de paso, no congeniabamos en nada), quiso echarme de la empresa y a la cupula de la empresa en una reunion se lo dijo. Estos pidieron mi numero de empleado y lo teclearon en el ordenador y en un microsegundo salieron mis cifras de produccion de dos anos (que de aquella llevaba en la empresa). La respuesta fue a mi superior: «y a mi que me cuentas, mientras este empleado produzca estas cifras que mas le puedes pedir. Si no te llevas bien con el (conmigo), es tu problema». Desde aquel dia empezo una campana de mobbing hacia mi persona hasta que decidi irme de la empresa…. y hasta hoy.

Siento haceros esta reflexion en primera persona pero queria que vieseis en un caso real la idea de los «Recursos Humanos».

Efectivamente, somos recursos no personas, y se nos trata como tal, como recursos que generan otros recursos, no como personas que piensan, sienten y tienen expectativas, deseos en la vida. Esto lo uno al post que hice el otro dia en el que solo el 3% de la poblacion en este pais consideraba que estaba en el trabajo perfecto.

El dia que los departamentos de RRHH empiecen a tratar a los empleados como personas, puede que estos empiecen a involucrarse y comprometerse con las empresas. Mientras tanto deberian de hacer una cosa: !!Quitar lo de humanos de su nombre!!.

Reflexiones que deberiamos hacernos todos

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Tom Peters en el libro titulado: «El seminario de Tom Peters», escrito en el año 1994 pero que se adapta muy bien aún a la actualidad, por desgracia por como esta el mundo hoy en dia, cita dos frases cual perlas que son dignas de ser analizadas y de hacer una reflexion.

«La gente se da cuenta de que la seguridad laboral ha desaparecido .Pero muchos no toman conciencia sobre qué la ha reemplazado. La fuerza impulsora de una carrera debe provenir del individuo, no de la organización». Homa Bahrmi, profesor de Berkeley en la Universidad de California.

«Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano.» Tom Peters.

Yo hago mi pequena reflexion:

1ª El individuo es el que se tiene que automotivar como medio de conseguir sus objetivos. Ser proactivo en esta vida frente al ser pasivo marca la diferencia y sobre todo en epocas de crisis como las actuales. Salir del «bache» puede y debe de estar en nuestra mano.

2ª Cuando todo lo que se puede medir es igual en las organizaciones o empresas, lo que marca la diferencia del exito de unas organizaciones del fracaso de otras son los individuos. Trata todos los miembros de la organizacion como personas no como numeros, aprovecha su talento para marcar la diferencia. Saber exlpotar sus cualidades es una virtud esencial que permite subsistir.

De haber cumplido estas dos ideas muchas de las organizaciones que hoy en dia nos han llevado a la crisis, otro gallo nos habria cantado.

«¿Que pensais vosotros?»

Mentoring

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El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relacion en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el ambito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades criticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un exito en el futuro.

Gordon F. Shea. «Mentoring: Helping Employees Reach Their Full Potencial».

Por si no os ha quedado claro:

El Mentoring consigue el desarrollo de la potencia interior de los individuos que provienen de los comportamientos basados en valores, la agilidad mental y la creatividad junto con una excelente gestion del conocimiento, la asuncion de riesgos, la capacidad de resolucion de problemas, la pasion por los resultados de la actividad empresarial y la capacidad para crear equipos.

Jose Miguel Martinez Urquijo, ex directivo de Iberdrola y participante como Mentor en el Programa de Mentoring de la Universidad de Deusto.

Siempre ha habido una tendencia a confundir la figura del coaching con la de mentoring. No obstante poseen diferencias sustanciales.

Ya os he hablado en varios ariculos sobre el coaching y espero que os quedase claro lo que es.

Hoy nos veremos el «mentoring».

El MENTORING es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a traves de la experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que se establece una relacion personal y de confianza entre un MENTOR/A que guia, estimula, desafia y alienta a otra segun sus necesidades para que de lo mejor de si a nivel personal y profesional.

LO QUE SE PRETENDE CON EL MENTORING:

– Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a traves del apoyo de una persona de mayor experiencia . LIBERAR EL POTENCIAL

– Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencia a favor de otros. TRANSFERENCIAS DE SABER HACER

Generar vinculos valiosos entre los mentores y mentor@s, entre los primeros y las personas de la organizacion, y entre los primeros y los 3º ajenos a la organizacion, vinculos o relaciones puedan reforzar su desarrollo personal y profesional, el logro de sus objetivos y su posicion en el ambito donde se utilice el mentoring. PATROCINIO-RELACIONES.

Lo que se puede comprobar es que la gran diferencia esta en que el coaching se procura el desarrollo personal y que el propio individuo sea el que porpulse el cambio, en el mentoring lo que se produce es una transferencia de conocimientos, vivencias y de un «saber hacer» que el que los recibe los asimila para poder cambiar. Un cambio interno e intrinseco frente a un cambio procedente del exte

Miedo al fracaso

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Los miedos muchas veces tienen su origen en la realidad de las cosas que acontecen, pero hacen un daño terrible cuando por diversas circunstancias se convierten en una obsesión para el que los siente. Los miedos deforman la realidad cuando se experimentan irracional y obsesivamente y producen cierto desequilibrio y depresión.

Cuando los miedos pierden su sentido real, se transforman en auténticos monstruos mentales que causan mucho daño. Los miedos irracionales aturden y con el tiempo se pueden desbordar y convertirse en fobias que producen angustia terrible, si no son bien controlados.

En general, los seres humanos son mucho más irracionales de lo que piensan porque muchas veces actúan sin pensar y sin razón. Cuando es así, la persona pierde la medida o magnitud de la realidad inicial y se produce una reacción obsesiva que daña el organismo. Las personas que sienten miedos los «viven» como si fueran realidad, lo cual los agota y destruye. Los miedos también pueden provocar o anticipar acontecimientos negativos si se viven muy intensamente. Mientras las personas no racionalicen los miedos, seguirán angustiados.

Realmente, es muy fácil cultivar miedos irracionales, ya que no hemos sido educados para vivir mejor, sino simplemente para adquirir más conocimientos y, algunas veces, hábitos que son en realidad dañinos.

El miedo al fracaso es el temor a no triunfar en una empresa determinada que nos hemos dispuesto a realizar en cualquier campo de la vida.

Este miedo se produce muchas veces porque la persona tiene una visión irreal de la vida, en la que piensa que todo le tiene que salir bien, que su camino tiene que ser amplio, tranquilo, cómodo, feliz y sin problemas. No concibe que en la vida puede ocurrir algo negativo.

Con esa manera de pensar, la persona no está preparada para el fracaso y cualquier cosa negativa que le ocurra se convierte en una tragedia. Cuando una persona tiene este tipo de pensamiento en su subconsciente y está convencido de lo que piensa, se paraliza, se limita en su acción y se convierte en un ser mediocre que nunca será algo grande en la vida, ni realizará algo que en verdad valga la pena. Esa persona hará solamente aquello que no conlleve ningún riesgo que le pueda llevar al fracaso.

La persona que piense así, al situarse ante cualquier posible fracaso o algo que implique cierto riesgo, inmediatamente comenzará a angustiarse. Su angustia puede llegar a ser tan grande que su reacción será huir. Si no puede huir, comenzará a volverse agresivo y atacará el obstáculo que tenga en el camino, que bien puede ser el motivo de su fracaso. La huida y la agresividad son sus dos opciones. Ambas reacciones son primitivas e instintivas y causan que la persona actúe irracionalmente.

Para vencer el miedo al fracaso, hay que aceptar que todo en la vida tiene un riesgo. No hay nada bueno en la vida que para conseguirse no conlleve el riesgo de perderlo. Hay que estar preparado para asumir ese riesgo si se quiere conseguir algo bueno.

Otro paso importante para vencer el miedo al fracaso es seguir adelante sin pensar demasiado. Cuando se está convencido de que lo que se quiere obtener es algo bueno, debe ponerse rápidamente en acción. Una vez que empiece, estará tan ocupado trabajando que se olvidará del miedo. Después se dará cuenta de que gran parte del miedo era irracional. Al descubrir esto, empezará a adquirir confianza en sí mismo y en esa medida irá desapareciendo el miedo a fracasar.

Todo ser humano debe tener conciencia clara de que en la vida se triunfa y se fracasa; se tiene éxito y se cometen errores; se alcanzan cumbres y se cae en abismos. Cuando nos esforzamos por alcanzar ciertas metas, en esa lucha habrá una mezcla de éxito y fracaso, lo que nos mostrará con más claridad el camino que se debe tomar para triunfar. Ser realista y tener una visión objetiva de la vida lo prepara para aceptar con serenidad un posible fracaso. El éxito servirá de estímulo para seguir adelante y el fracaso servirá de lección para no volver a hacer lo mismo.

Hay que luchar para vencer los miedos o temores. Por eso es importante : (1) descubrir el miedo en uno mismo o en otra persona y averiguar cómo actúa y afecta a las personas y (2) buscar una estrategia para dominar y vencer el miedo.

Dudas razonables (18)

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Tenia pensado poner un resumen de las respuestas del articulo de la semana pasada hoy, pero voy a dejar una semana mas para poner los resultados y si alguien quiere unirse a dar su opinion.

Dudas razonables

(18)

Recientemente un amigo mio que es profesional freelance del mundo del seguro me comento que un amigo de el que es jefe de RRHH en una aseguradora de las grandes del pais le habia comentando que estaban buscando un responsable comercial para Madrid. A el le gustaba una mujer de 43 años que cumlia todos los requisitos del puesto y ademas era el mejor perfil de todos. El director general de la aseguradora rechazo esta candidatura !!o sorpresa!! no por ser mujer, sino por la edad: «es muy mayor».

1º) Considerais que esa fue la verdadera razon.

2º) De ser asi, considerais la edad como un elemento decisivo teniendo en cuenta que es el mejor perfil de los candidatos presentados.

3º) Si fueses el resonsable de RRHH de la empresa, defenderias con uñas y dientes tu decision.

La motivacion empieza por uno mismo

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No caer en el desanimo, no flaquear en el empeno, no perder de vista el objetivo,…., son algunas de las cosas que os podria decir para conseguir motivar. Este articulo junta las dos caras de la motivacion: la propia y la que te proporcionan los demas.

Yo soy de la idea de Maslow, de que los humanos nos movemos por necesidades y no voy a entrar en el detalle de la clasificacion que hace este autor porque es algo muy sabido por todos. Lo que me imorta mas es la idea de que cubrir esas necesidades, sean cuales sean, es la motivacion interna nuestra que poseemos.

Si yo no tengo necesidades que alcanzar, cubrir o mantener, carecere de motivacion para seguir haciendo lo que hago. No conozco a nadie que trabaje sino es para cubrir alguna necesidad sea del tio que sea. El cubrir esa necesidad es por lo tanto nuestra motivacion.

Esto es lo que yo llamo «motivacion interna». Malo de aquel que no posea esta motivacion, ya que carecer de ella significa la imposibilidad de generar expectativas y por lo tanto de motivarse en alcanzarlas.

Entrando en el segundo tipo de motivacion, lo que se denomina «motivacion externa», esta es la que me viene dada o influida por el entorno. La familia, los amigos, el superior jerarquico, tus propios companeros de trabajo… Todos juntos generan en tu forma de ser lo que es la motivacion externa.

Unamos las dos ideas en la figura de una persona en su puesto de trabajo. De un lado, el trabajador quiere estar motivado en lo que hace, porque sino no estar a gusto en su puesto. Buscara cubrir unas necesidades que le generen expectativas de exito. Si sus expectativas no se cumplen y su necesidad no queda cubierta, la desmotivacion aparecera.

De otro lado la empresa, personificada en la figura del «superior jerarquico». Sabe que, empleados motivados producen mas, por lo tanto uno de sus cometidos es «tener a la gente contenta», crear un buen clima de trabajo.

La pregunta importante viene ahora pero primero os dejo una historia:

Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta ‘¿qué están ustedes haciendo?’
El primero, casi sin inmutarse, le responde: ‘Aquí estoy poniendo ladrillos’
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: ‘Estamos construyendo un muro’

El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: ‘Construimos la iglesia de mi pueblo’

¿Que es mas importante para la organizacion, tener empleados que se sepan motivarse ellos mismos o tener un superior que sepa motivar a su equipo?

Lo primero es fundamental. Si el empleado no esta motivado por si mismo, poco puede hacer el superior (llamemosle «jefe»). ¿Alguien sabe lo que es intentar motivar a un subordinado que sabes a ciencia cierta que no tiene ninguna motivacion en su trabajo?

A mi me paso una vez. Una empresa me ofrecio un puesto de direccion comercial a cargo de 5 comerciales veteranos. Sin levantarse de cama todos pasaban de 3.OOO euros al mes de comisiones y no se les podia echar de la empresa. Mi cometido era motivarlos para que vendiesen mas lo que supondria para ellos un incremento en su remuneracion de menos del 1O% y un esfuerzo de ventas que no compensaba esos ingresos a mayores. No acepte el puesto, entre otras cosas porque no me supo motivar a mi el entrevistador, ya que me dijo que cualquiera de ellos iba a cobrar siempre mas que yo. Trabajo muy dificil y poco gratificante.

Vamos a lo segundo, empleados motivados y con necesidades por cubrir. El jefe tiene el campo abonado. Le basta con conocer que es lo que motiva a cada uno de los miembros de su equipo para saber explotarlo y potenciarlo, sacando lo mejor de cada uno y generando la aparicion del buen clima laboral y el talento. El jefe tiene un doble cometido: por un lado, estar motivado para afrontar ese trabajo, y por otro el saber lo que motiva a sus empleados. Es decir, el motivarse a si mismo y a los demas. Si el no esta motivado, no conseguira motivar a su grupo.

Esto es lo que pasa en la mayor parte de los jefes de las empresas en este pais. Son «jefes desmotivados». Se les dan cursos y formacion para saber dirigir a sus equipos, motivarlos, de habilidades comerciales y directivas, pero la mayor parte de ellos no estan motivados. Esta deberia ser la formacion inicial, el aprender a motivarse uno mismo.

Este es uno de los fracasos del mangement en este pais: directivos que no saben sacar lo mejor de ellos mismos porque no saben automotivarse, lo que lleva aparejado el no saber aprovechar el talento que posee su equipo.

La motivacion empieza por uno mismo.

¿Vivir para trabajar o trabajar para vivir?

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Siempre ha sido una pregunta que me he hecho a lo largo de mi vida. Y no vale ahora pensar la respuesta porque estamos en tiempos de crisis y hay quien haria lo primero (entre los que me incluyo) sin pensar en mucho mas.

Por esto quiero que veais primero este video y despues me contesteis:

Que el trabajo dignifica es un hecho, pero….. ¿actualmente vivis para trabajar o trabajais para vivir?

Cuanta gente dice que si le tocase «una primitiva» no dejaria de trabajar, ¿os lo creeis? Si contetais negativamente a esta pregunta ultima, llegareis a la conclusion final de que trabajais para vivir.

Si por lo contrario, vosotros harias lo mismo, vivis para trabajar.

¿Que opinais?

Resultado sorpresivo, ¿o no?

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Sólo el 3% de los españoles considera que tiene el trabajo perfecto, mientras que el 87% espera poder ocupar ese puesto ideal en el futuro y el 9% contesta rotundamente que no existe el empleo perfecto. Éstos son algunos de las respuestas de la encueta realizada por el portal de empleo Monster.com entre sus usuarios.

A nivel general, teniendo en cuenta las respuestas de más de 48.000 trabajadores de Europa y Estados Unidos, el estudio refleja que sólo uno de cada diez empleados opina que su trabajo actual es el idóneo, el 73% confía en encontrarlo algún día, y el 15% piensa que el empleo ideal es únicamente una utopía.

Junto a los españoles, los húngaros, los estadounidenses y los holandeses, con el 80%, el 75% y el 77% de respuestas, respectivamente, son muy optimistas a la hora de pensar que pueden conseguir en el futuro el puesto perfecto.

Por su parte, los trabajadores italianos fueron, con gran diferencia, los más positivos a la hora de valorar su trabajo. Así, el 77% de los encuestados de dicha nacionalidad dijo estar contento con la labor diaria que desempeñan.

Por el contrario, los alemanes muestran la visión más negativa de Europa. El 31% respondió con contundencia que no existe el trabajo perfecto y sólo el 10% trabaja en el puesto que considera ideal.

Los franceses tampoco se muestran muy optimistas en cuanto al panorama laboral del futuro. De hecho, el 27% de los trabajadores galos estima que no existe el puesto de trabajo perfecto, y sólo el 6% de los empleados se muestra feliz con lo que hace.

¿Y tu que piensas sobre tu trabajo, es el trabajo ideal?

No quiere decir que no estes a gusto, eso es otra cosa, sencillamente crees que es el ideal.