Prepararse para el FUTURO a través del CAMBIO IDEALIZADO

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En este post, voy a intentar dar una visión acerca de las formas de adaptarse a los cambios, fuera de las tres corrientes hasta ahora más utilizadas, es decir, desde el «reactivismo», del «inactivismo» o el «preactivismo», entrando en lo que se ha dado en llamar el DISEÑO IDEALIZADO.

Russell Ackoff, titular emérito de la cátedra Anheuser-Bush de Ciencias Empresariales en la Wharton School, ha definido esta nueva forma de actuación «frente al cambio» dado a que los cambios en el entorno aumentan continuamente, a la vez que cada vez se hacen más complejos, con lo que la previsión de lo que puede pasar se va haciendo más difícil y menos probable de saber. No obstante, la complejidad mayor, no nos disminuye la necesidad de que debemos de intentar saber lo que va a pasar.
Tradicionalmente siempre se ha usado uno de esteos 3 enfoques para la palnificacion estratégica o gestión de los cambios futuros:
El primero es el reactivismo. Los planificadores reactivos encuentran la solución a sus problemas organizacionales en soluciones que han funcionado en el pasado. A menudo sienten nostalgia de la situación anterior de sus organizaciones y hablan de «los buenos tiempos».

El segundo enfoque es el inactivismo. Los planificadores inactivos o conservadores están satisfechos con las cosas tal como están y tienen la esperanza de que sus problemas actuales desaparecerán sin más si no hacen nada.
El tercer enfoque es el preactivismo. Los planificadores preactivos no buscan la solución a sus problemas en el pasado o en el presente, sino que creen que el futuro puede ser mejor que el presente. Para ellos, el futuro es una oportunidad de mejora que pueden explotar. El punto débil de este tercer enfoque está en predecir cómo será el futuro. Cualquier predicción del futuro garantiza resultados deficientes. Estos enfoques funcionan a veces, pero muy a menudo no lo hacen.
Russel Ackoff, que se encuentra entre los palnificadores visionarios, ha colaborado en el desarrollado un cuarto enfoque que da como resultado lo que se denomina «diseño idealizado». Estos planificadores interactivos rechazan los tres enfoques anteriores. Planifican retroactivamente desde donde quieren estar hasta donde están ahora y no planifican para el futuro, sino para que sus organizaciones sean como ellos quieren que sean en el presente. Al hacerlo, los directores interactivos preparan a sus organizaciones para el éxito en el inescrutable futuro.

Anticiparse al futuro

Los supuestos sobre el futuro difieren cualitativamente de las previsiones. Las previsiones tratan de futuros probables; los supuestos tratan sobre futuros posibles. Llevamos rueda de repuesto en el coche a pesar de que no prevemos tener un pinchazo en nuestro próximo viaje. De hecho, en todo caso, prevemos que no tendremos un pinchazo en nuestro próximo viaje. Sin embargo, damos por supuesto que es posible que tengamos un pinchazo por improbable que sea.
Podemos abordar los supuestos de futuro de dos maneras diferentes. En primer lugar, está la planificación para contingencias. Cuando hay unos relativamente pocos y explícitamente describibles futuros posibles, los planificadores pueden preparar planes para cada posibilidad. Esto se llama planificación para contingencias.
Posteriormente, cuando ya conozcan la verdad sobre el futuro, podrán recurrir al plan adecuado. Por ejemplo, una empresa petrolífera puede desarrollar planes de exploración basados en que el precio del petróleo aumente, se mantenga o disminuya. En el momento en el que el movimiento de los precios sea evidente, podrá pasar rápidamente al plan adecuado que ya está desarrollado.

La manera de abordar más contingencias de las que se pueden planificar por separado es diseñar en la organización o institución suficiente flexibilidad y capacidad de respuesta para que pueda cambiar rápida y eficazmente. Los fabricantes de automóviles no pueden predecir con exactitud la demanda de todos los modelos, los colores y los paquetes de accesorios posibles. Sin embargo, los líderes del sector han resuelto este problema diseñando cadenas de montaje que les permiten fabricar diferentes modelos y colores en la misma cadena según la demanda de los clientes. Algunos fabricantes de una serie de sectores han creado instalaciones de producción tan flexibles que pueden personalizar cada producto de acuerdo con un pedido que se acaba de recibir. Los aviones Boeing y los ordenadores Dell son ejemplos de ello. Es obvio que una de las ventajas adicionales de un sistema así es que permite una rápida rotación de inventarios y un mínimo capital inactivo.

Ventajas del diseño idealizado
Los planificadores interactivos planifican retroactivamente desde donde quieren estar hasta donde están ahora. No planifican para el futuro, sino para como quíeren que sean sus organizaciones en el presente. Al hacerlo, no obstante, preparan sus organizaciones para el éxito en el inescrutable futuro. Este «diseño idealizado» tiene una serie de efectos beneficiosos en quienes que lo utilizan y en sus organizaciones, como se detalla a continuación.

1. Fomenta la comprensión No hay mejor manera de comprender algo que diseñarlo. Diseñar algo tan simple como la manilla de la puerta de un coche requiere que el diseñador comprenda cómo agarra la mano humana una manilla y después la gira (o tira de ella) para que el diseño produzca una que sea cómoda y funcional. La manera de abordar más contingencias de las
que se pueden planificar por separado es diseñar en la organización o institución suficiente flexibilidad y capacidad de respuesta para que pueda cambiar rápida y eficazmente.
2. Transforma el concepto de viabilidad El principal obstáculo ante lo que más deseamos somos nosotros mismos. El gran filósofo americano Pago lo reconoció en su clásica observación: «Hemos conocído al enemigo y somos nosotros». Sin embargo, cuando miramos hacia lo que deseamos desde donde nos encontramos, solemos ver todo tipo de obstáculos impuestos desde fuera. Cuando cambiamos nuestro punto de vista y miramos hacia atrás, hacia el lugar en el que estamos desde el lugar en el que queremos estar, en muchos casos los obstáculos desaparecen.
3. Simplifica el proceso de planificación La planificación retroactiva desde donde uno quiere estar reduce el número de alternativas que deben considerarse al decidir cómo se va a llegar hasta allí. Esto simplifica de manera importante el proceso de planificación.
Poner una organización como ejemplo de simplificación -que requiere detalles de planificación retroactiva y preactiva-superaría el objetivo de este artículo, de modo que en su lugar ofrecemos un ejemplo extraído de un torneo de tenis que resume perfectamente cómo trabajar retroactivamente simplifica el diseño idelizado.
4. Realza la creatividad.La creatividad humana es tan antigua como la humanidad, pero no hace mucho tiempo que hemos empezado a comprenderla. Creemos que es un proceso en
tres etapas. Primero, requiere que identifiquemos una limitación autoimpuesta, un supuesto que realizamos consciente o inconscientemente y que limita el número de alternativas que consideramos. Segundo, debemos negar o eliminar este supuesto como demasiado restrictivo. Tercero, entonces debemos explorar las consecuencias de esta negación.
5. Facilita la implementación Uno de los principales motivos de que la mayoría de los planes no se implemente por completo es que las personas responsables de hacerlo no tienen la sensación de ser sus propietarios. Esto lleva al resentimiento y a la subversión de su implementación. El diseño idealizado, sin embargo, requiere la participación de todos los que se verán afectados por él. Por tanto, la propiedad del plan resultante está muy repartida entre los que deben implementarlo. Esto evita la resistencia y la subversión. Quienes han participado en su preparación suelen llevar a cabo con entusiasmo la implementación de un diseño y de un plan basado en él.

En el mundo real, algunos de los desfases entre el diseño idealizado y la realidad actual pueden subsanarse y otros no. Sin embargo, sin el diseño idealizado, la mayoría de los proyectos que hoy parecen imposibles no se llevarán a cabo mañana.

Los «role-play» como herramienta formativa

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He visto recientemente en el blog Pensar, Sentir y Actuar un post sobre los role play como herramienta formativa y me ha gustado tanto que me ha motivado a realizar el siguiente post.

Yo si que había oido la frase: «dímelo y lo olvidaré, muéstramelo y lo recordaré, pero además me implicaré y lo aprenderé», más en concreto en un curso que recibí de coaching justamente cuando se hablaba de las técnicas de ejemplarización a los miembros de un curso con respecto a los role-play.

Es una herramienta a mi modo de entender muy «ilustrativa» y por lo tanto muy adecuada para cualquier tipología de curso que se quiera impartir. Pero mi experiencia docente me dice una cosa: Para cierto tipo de alumnos, el role-play no es efectivo sino que además es antiproducente.

En un grupo reducido, la escenificación puede ser muy buena, pero el feedback u opiniones que le sugiere al resto de alumnos que ven el role-play puede swer limitado. Por contra, si el número de alumnos es demasiado, perdemos la esencia del role-play muchas veces por las diferentes opiniones o conclusiones que surgen tras la escenificación, dado que, según mi experiencia, todos los miembros del grupo quieren interactura en las conclusiones, surgiendo muchas veces ideas que no es que no valgan, sino que o son obvias, o son sencillamente no necesarias para la resolución de la situación que el role-play planteaba. Es decir, divagar en el tiempo.

El formador/coach ha de saber con que elementos humanos cuenta tanto en la sesión formativa como en la ejecución del role-play. Seleccionar muy adecuadamente quienes van a llevar a cabo la representación o teatrillo, así como tener muy claro cual es el mensaje final de feedback que quiere el formador transmitir a los alumnos con la celebración de este role-play.

Puede haber elementos muy buenos comunicadores y otros muy buenos interpeladores, con lo que poner a un buen interpelador a representar el role-play es un desperdicio, dado que su papel fundamental es el de «la crítica», «la indagación» y por lo tanto participar más activamente eln la sesión posterior al role-play.
Por lo tanto, para que sea una herramienta realmente útil, creo que deben de darse dos circunstancias:
-Alumnos comprometidos con la ejecución del role-play y con el de participar en la sesión crítica posterior.
-Tener el formador claramente el mensaje de feedback que quiere transmitir y que este no se divague tras el debate tras el role-play.

Para escenificar este post tanto mi amigo Intoku como yo, ponemos el mismo video que espero que, aprte de aclararos cualquier duda, os resulte simpático y entretenido.

Película: «Crimen Ferpecto»

Entrevista al Dr. Claudio Naranjo

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“No hay nada que pueda hacer un padre por los hijos que sirva tanto como el conocerse a si mismo, el entrar en terapia o en un trabajo de autoconocimiento es aun más que dar amor”.

Dr. Claudio Naranjo, psiquiatra chileno, considerado uno de los tres discípulos más cercanos de Fritz Perls, importante figura en la divulgación del Eneagrama en occidente, y fundador del programa S.A.T. de Educación integral.

Fue docente de áreas como la Psicología del arte y Psiquiatría social y fue director del Centro de estudios de antropología médica en Chile.Investido recientemente Doctor Honoris Causa por la prestigiosa Universidad
italiana de Udine.

Entre sus numerosos libros destacan: La Única Búsqueda, La Psicología de la Meditación, La Agonía del Patriarcado, Carácter y Neurosis, El Eneagrama de la Sociedad, El Niño Divino y El Héroe, Autoconocimiento Transformador, Entre Meditación y Psicología, Cantos del Despertar y Gestalt de Vanguardia.