Tenia pensado poner un resumen de las respuestas del articulo de la semana pasada hoy, pero voy a dejar una semana mas para poner los resultados y si alguien quiere unirse a dar su opinion.
Dudas razonables
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Recientemente un amigo mio que es profesional freelance del mundo del seguro me comento que un amigo de el que es jefe de RRHH en una aseguradora de las grandes del pais le habia comentando que estaban buscando un responsable comercial para Madrid. A el le gustaba una mujer de 43 años que cumlia todos los requisitos del puesto y ademas era el mejor perfil de todos. El director general de la aseguradora rechazo esta candidatura !!o sorpresa!! no por ser mujer, sino por la edad: «es muy mayor».
1º) Considerais que esa fue la verdadera razon.
2º) De ser asi, considerais la edad como un elemento decisivo teniendo en cuenta que es el mejor perfil de los candidatos presentados.
3º) Si fueses el resonsable de RRHH de la empresa, defenderias con uñas y dientes tu decision.
No caer en el desanimo, no flaquear en el empeno, no perder de vista el objetivo,…., son algunas de las cosas que os podria decir para conseguir motivar. Este articulo junta las dos caras de la motivacion: la propia y la que te proporcionan los demas.
Yo soy de la idea de Maslow, de que los humanos nos movemos por necesidades y no voy a entrar en el detalle de la clasificacion que hace este autor porque es algo muy sabido por todos. Lo que me imorta mas es la idea de que cubrir esas necesidades, sean cuales sean, es la motivacion interna nuestra que poseemos.
Si yo no tengo necesidades que alcanzar, cubrir o mantener, carecere de motivacion para seguir haciendo lo que hago. No conozco a nadie que trabaje sino es para cubrir alguna necesidad sea del tio que sea. El cubrir esa necesidad es por lo tanto nuestra motivacion.
Esto es lo que yo llamo «motivacion interna». Malo de aquel que no posea esta motivacion, ya que carecer de ella significa la imposibilidad de generar expectativas y por lo tanto de motivarse en alcanzarlas.
Entrando en el segundo tipo de motivacion, lo que se denomina «motivacion externa», esta es la que me viene dada o influida por el entorno. La familia, los amigos, el superior jerarquico, tus propios companeros de trabajo… Todos juntos generan en tu forma de ser lo que es la motivacion externa.
Unamos las dos ideas en la figura de una persona en su puesto de trabajo. De un lado, el trabajador quiere estar motivado en lo que hace, porque sino no estar a gusto en su puesto. Buscara cubrir unas necesidades que le generen expectativas de exito. Si sus expectativas no se cumplen y su necesidad no queda cubierta, la desmotivacion aparecera.
De otro lado la empresa, personificada en la figura del «superior jerarquico». Sabe que, empleados motivados producen mas, por lo tanto uno de sus cometidos es «tener a la gente contenta», crear un buen clima de trabajo.
La pregunta importante viene ahora pero primero os dejo una historia:
Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta ‘¿qué están ustedes haciendo?’
El primero, casi sin inmutarse, le responde: ‘Aquí estoy poniendo ladrillos’
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: ‘Estamos construyendo un muro’
El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: ‘Construimos la iglesia de mi pueblo’
¿Que es mas importante para la organizacion, tener empleados que se sepan motivarse ellos mismos o tener un superior que sepa motivar a su equipo?
Lo primero es fundamental. Si el empleado no esta motivado por si mismo, poco puede hacer el superior (llamemosle «jefe»). ¿Alguien sabe lo que es intentar motivar a un subordinado que sabes a ciencia cierta que no tiene ninguna motivacion en su trabajo?
A mi me paso una vez. Una empresa me ofrecio un puesto de direccion comercial a cargo de 5 comerciales veteranos. Sin levantarse de cama todos pasaban de 3.OOO euros al mes de comisiones y no se les podia echar de la empresa. Mi cometido era motivarlos para que vendiesen mas lo que supondria para ellos un incremento en su remuneracion de menos del 1O% y un esfuerzo de ventas que no compensaba esos ingresos a mayores. No acepte el puesto, entre otras cosas porque no me supo motivar a mi el entrevistador, ya que me dijo que cualquiera de ellos iba a cobrar siempre mas que yo. Trabajo muy dificil y poco gratificante.
Vamos a lo segundo, empleados motivados y con necesidades por cubrir. El jefe tiene el campo abonado. Le basta con conocer que es lo que motiva a cada uno de los miembros de su equipo para saber explotarlo y potenciarlo, sacando lo mejor de cada uno y generando la aparicion del buen clima laboral y el talento. El jefe tiene un doble cometido: por un lado, estar motivado para afrontar ese trabajo, y por otro el saber lo que motiva a sus empleados. Es decir, el motivarse a si mismo y a los demas. Si el no esta motivado, no conseguira motivar a su grupo.
Esto es lo que pasa en la mayor parte de los jefes de las empresas en este pais. Son «jefes desmotivados». Se les dan cursos y formacion para saber dirigir a sus equipos, motivarlos, de habilidades comerciales y directivas, pero la mayor parte de ellos no estan motivados. Esta deberia ser la formacion inicial, el aprender a motivarse uno mismo.
Este es uno de los fracasos del mangement en este pais: directivos que no saben sacar lo mejor de ellos mismos porque no saben automotivarse, lo que lleva aparejado el no saber aprovechar el talento que posee su equipo.
Siempre ha sido una pregunta que me he hecho a lo largo de mi vida. Y no vale ahora pensar la respuesta porque estamos en tiempos de crisis y hay quien haria lo primero (entre los que me incluyo) sin pensar en mucho mas.
Por esto quiero que veais primero este video y despues me contesteis:
Que el trabajo dignifica es un hecho, pero….. ¿actualmente vivis para trabajar o trabajais para vivir?
Cuanta gente dice que si le tocase «una primitiva» no dejaria de trabajar, ¿os lo creeis? Si contetais negativamente a esta pregunta ultima, llegareis a la conclusion final de que trabajais para vivir.
Si por lo contrario, vosotros harias lo mismo, vivis para trabajar.
Sólo el 3% de los españoles considera que tiene el trabajo perfecto, mientras que el 87% espera poder ocupar ese puesto ideal en el futuro y el 9% contesta rotundamente que no existe el empleo perfecto. Éstos son algunos de las respuestas de la encueta realizada por el portal de empleo Monster.com entre sus usuarios.
A nivel general, teniendo en cuenta las respuestas de más de 48.000 trabajadores de Europa y Estados Unidos, el estudio refleja que sólo uno de cada diez empleados opina que su trabajo actual es el idóneo, el 73% confía en encontrarlo algún día, y el 15% piensa que el empleo ideal es únicamente una utopía.
Junto a los españoles, los húngaros, los estadounidenses y los holandeses, con el 80%, el 75% y el 77% de respuestas, respectivamente, son muy optimistas a la hora de pensar que pueden conseguir en el futuro el puesto perfecto.
Por su parte, los trabajadores italianos fueron, con gran diferencia, los más positivos a la hora de valorar su trabajo. Así, el 77% de los encuestados de dicha nacionalidad dijo estar contento con la labor diaria que desempeñan.
Por el contrario, los alemanes muestran la visión más negativa de Europa. El 31% respondió con contundencia que no existe el trabajo perfecto y sólo el 10% trabaja en el puesto que considera ideal.
Los franceses tampoco se muestran muy optimistas en cuanto al panorama laboral del futuro. De hecho, el 27% de los trabajadores galos estima que no existe el puesto de trabajo perfecto, y sólo el 6% de los empleados se muestra feliz con lo que hace.
¿Y tu que piensas sobre tu trabajo, es el trabajo ideal?
No quiere decir que no estes a gusto, eso es otra cosa, sencillamente crees que es el ideal.
Muchos líderes que asumen nuevos roles (o aquellos llamados fichajes) intentan probarse a ellos mismos y a a los que los han fichado, muy temprano, buscando victorias rápidas (contribuciones frescas y visibles a la organización). Pero en su búsqueda de resultados tempranos, suelen caer en trampas que les previenen de beneficiarse de sus logros.
Para tener éxito en sus nuevas posiciones, los líderes deben darse cuenta que los equipos que han heredado también están experimentando tambien un cambio. En lugar de enfocarse en sus logros individuales, los líderes deben trabajar con los miembros, para lograr que las victorias tempranas sean colectivas.
Sueles tener en comun una serie de caracteristicas y comportamientos de quienes buscan victorias rápidas:
– Se enfocaban mucho en los detalles
– Reaccionaban negativamente ante la crítica
– Intimidaban a los demás
– Llegaban a conclusiones prematuras
– Micro-gerenciaban a sus inferiores inmediatos
Algunos de ellos, aún así, se las ingeniaban para lograr alguna victoria, pero con frecuencia las consecuencias eran negativas.
En contraste, los líderes que prosperaban en sus nuevos roles, compartenn no sólo un fuerte enfoque en los resultados (necesario para las victorias rápidas) pero también unas excelentes habilidades de manejo del cambio. Comunicaban claramente su visión, desarrollaban relaciones constructivas y construían habilidades de equipo. Parecían darse cuenta de que el valor a largo plazo de sus logros sería la forma como manejaban al equipo a través de la transición. Las victorias rápidas colectivas establecen credibilidad y los prepara para liderar sus equipos hacia victorias más complicadas.
Cuando estés buscando y desarrollando nuevos líderes (o fichajes), no te fijes únicamente en su conocimiento del tema y sus habilidades técnicas, intenta que posean habilidades de manejo del cambio que necesitarán cuando se incorporen a nuevos equipos.
No es difícil identificar el estrés en los empleados. Quienes sufren de este mal comienzan a reportarse enfermos con más frecuencia, su temperamento explota más a menudo, y se les nota en la cara. El estrés en el trabajo cuesta a las empresas muchos euros al año, en ausentismo, rotación de personal, menor productividad y mayores costos médicos, entre otros.
La respuesta frecuente de las empresas ante el estrés de sus empleados es atacar los síntomas, con beneficios adicionales como almuerzos gratis, masajes o membresías en gimnasios. Pero estos son remedios para salir del paso, que no atacan los verdaderos problemas estructurales que encuentran los individuos en su trabajo: incomatibilidad vida personal y laboral, no reconocimiento de sus meritos en el trabajo, …
En ocasiones, es relativamente sencillo atacar el problema. Pueden ser acciones tan simples como limitar las reuniones a 30 minutos, mejorar el proceso de orientación a nuevos empleados, o visitas periódicas del supervisor a cada persona para asegurarse que todo esté bien.
Algunas empresas grandes, empiezan a utilizar herramientas como es el feedback 36Oº, que les ayuda a descubrir las posibles causa del estres de los miembros de su plantilla. Mas que nada lo hacen como prevencion de gastos, no por preocuacion de su plantlla, pero por lo menos algo es algo.
Lo importante es comenzar una conversación con los empleados sobre el estrés – de dónde viene y cual es la parte más molesta de sus trabajos. Es una conversación simple pero valiente. Es especialmente recomendable para empresas pequeñas, puesto que tienen menos personas con las que conversar.
La necesidad de atacar las fuentes de estrés en el trabajo seguramente aumentará con el tiempo, a medida que avance la tecnología, se profundice la globalización y se persiga con más insistencia la innovación. Dar los primeros pasos hoy puede traer grandes resultados en el futuro.
Ser sinceros porque la idea es saber si poseemos prejuicios.
Se que hay preguntas que son muy ambiguas, pero hay que mojarse:
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¿Influye en ti a la hora de ver un curriculum que el candidato se haya ido voluntariamente de su trabajo anterior? (positiva o negativamente)
¿Influye en ti a la hora de ver un curriculum que el candidato lo hayan echado de su trabajo anterior? (positiva o negativamente)
¿La experiencia laboral en un puesto de similares caracteristicas como para el que estas seleccionando es determinante a la hora de realizar una seleccion?
¿Inclina la edad del candidato la seleccion de un modo definitivo, y el sexo del candidato?
¿Prejuzgarias a una persona por la procedencia de su empresa anterior y como ha ido la misma? (no a el, sino a su empresa) (ej. no es lo mismo trabajar en el BBVA que en Caixa de Manlleu)
¿Si descubres una mentira durante la entrevista, descartas ya de inmediato al candidato?
¿Valoras mas formacion sin experiencia o experiencia sin formacion?
¿Consideras que en una entrevista es suficiente para descaratar a un candidato?
¿Las pretensiones economicas son determinantes a la hora de descaratar a un candidato?
¿Te gusta mas escuchar durante una entrevista y analizar al candidato o mantener un dialogo?
¿Miras que el perfil del candidato se ajuste al ideal, o tienes en cuenta tambien en el equipo en el que va a trabajar?
Alguna vez he dado algun curso acerca de «La gestion del tiempo», mejor dicho, de la gestion eficiente del tiempo. Son cursos complejos de disear porque hay que conocer muy bien la actividad profesional de los alumnos, pero una vez resuelto esto, el desarrollo de la sesion formativa es muy similar en todos los casos.
En base a esto me he aventurado a hacer este articulo.
Según la regla de Pareto, el 80% de nuestros resultados se obtienen con el 20% de nuestro tiempo dedicado a ello. Y es probable que en muchos casos, el 90% de resultados conseguidos con el 20% del tiempo empleado para ello.
Eso quiere decir que si trabajamos 10 horas al día para conseguir algo, en realidad, solo dos horas de esas 10 horas son realmente productivas, el resto del tiempo se va en tareas que aporta muy poco valor añadido a la consecución de nuestros resultados.
En las empresas con cadenas de produccion, el principal objetivo del director de producción es hacer que las actividades de poco valor añadido disminuyen en relación con las que sí aportan valor. Es ahí donde está la diferencia entre obtener resultados significativos para diferenciarnos de la competencia.
Se deben testear cuáles son las actividades que mejores resultados aportan. Durante un tiempo se trabaja introduciendo un cambio, estudiando qué diferencias aporta y luego se añade otro cambio. De uno en uno para poder identificar cuál es el factor que ha determinado el cambio en los resultados. Para el cálculo de factores que afectan a los resultados, el método de Taguchi facilita la rapidez en obtener resultados.
Aunque en nuestras actividades diarias no hace falta aplicar términos matemáticos. Seguramente que por nuestra experiencia ya sabemos cuáles son las tareas prioritarias y las que lo son menos.
Escribir una lista de las tareas del día ordenada según las prioridades puede resultar de gran ayuda para no desviarnos de nuestro objetivo. Puede parecer sencillo mantener el plan, pero en el día a día es difícil no dejarse llevar por las distracciones. Por ejemplo, la llamada de alguien que nos mantiene media hora al teléfono sabiendo que con 2 minutos hubiera sido suficiente para gestionar el tema.
La planificación de tus actividades escritas al principio del día, que en principio podía parecerte perder 5 minutos, ahora pasarán a ser una prioridad para ti. Quizás, de esos 5 minutos dependa que el 80% de tu tiempo sea productivo, con lo que habrás ganado en cuadriplicar resultados en el mismo tiempo.
Hara diez dias cayo en mis manos un ejemplar del libro «Aventuras de una gallina emprendedora», libro realizado por Menchu Gomez y mi amigo Ruben Turienzo (amigo y visitante asiduo de este blog). Ya os hable de este libro en un articulo anterior y prometi que haria otro en cuanto lo hubiese acabado.
Ayer lo termine.
Lo mejor que puedo decir, y creo que es enormemente descrtipvo y que ademas me ha ocurrido pocas veces en la vida, es que me ha dado pena acabarlo y que me he sentido con ganas de volver a empezarlo nada mas cerrar la ultima hoja.
Me ha resultado un libro especialmente hermoso, ingenioso y brillante, y efectivamente, como veia desde el principio, un claro canto al positivismo y al «autorecargamiento» de las pilas por uno mismo. Me encanta la forma tan sencilla y accesible con la que se tocan temas realmente complejos como es el, liderazgo, la motivacion, el control de las emociones, el trabajo en equipo,…
Es un claro ejemplo de como uno puede convertirse en su propio coach mediante la realizacion de un autoanalisis de su forma de ser y de sus deseos de llegar a ser. Uno se ve perfectamente reflejado en el perfil de esta «osada gallina» y automaticamente se ve a el mismo en situaciones similares.
Sencillamente, me ha encantado y no tengais duda de que va a ser un libro que se va a convertir en uno de mis favoritos de cabecera, de esos que un par de veces al ano, por lo menos, hay que leerlos, sobre todo para no olvidar quienes somos y lo que queremos ser en esta vida, y sobre todo, como llegar a conseguirlo.
La sensación de sentirse cómodo con la diferencia es la base de una perspectiva global. Por cierto, ese atributo lo llamamos «empatía», y lo ubicamos en primer lugar entre cuatro E que requiere el liderazgo global, a fin de alcanzar el éxito en el nuevo mundo empresarial. Pero, antes que hablemos de empatía y de otros atributos, revisemos primero esos dones que desarrollé hace unos 20 años para codificar los puntos de vista sobre un liderazgo eficaz.
En primer lugar, figura la energía, la capacidad de marchar y de estar siempre dispuestos a un desafío. La segunda habilidad es energizar, la aptitud de dar vigor a otros. Y como muchas personas en ocasiones quedan frustradas por pensar en exceso, el tercer lugar entre los atributos del líder es empuje, su talento para adoptar decisiones tajantes, de sí o no. Y el cuarto atributo es la ejecución, concretar la tarea. Pero esas cuatro E no están completas si no vienen envueltas en P, pasión en el trabajo y en la vida.
Ahora bien, en la actualidad, en el medio ambiente global, con una competitividad cada vez más intensa, los líderes todavía necesitan las antiguas E. Pero las nuevas E se están convirtiendo también en esenciales.
Tolerancia y respeto
Veamos la empatía. En el contexto de los negocios globales, significa mucho más que calidez y compasión. Señala la necesidad de entender diferentes culturas para mostrar respeto por sus valores y tradiciones. Bill Amelio, director general de la empresa de computadoras chino-estadounidense Lenovo, una firma cuyos bienes ascienden a 16.000 millones de dólares, nos dijo que sus gerentes estadounidenses deben aprender a mantenerse callados durante las reuniones. De esa manera, permiten a sus colegas la posibilidad de traducir lo que están oyendo, y de entender las palabras.
De manera similar, nos dijo: «Al comienzo no teníamos un calendario de la corporación con todas las festividades. Y algunas personas programaban reuniones para el Año Nuevo chino. Si usted quiere crear confianza, no puede hacer eso. En el mundo global, debe respetar las creencias de pueblos de todo el mundo».
La segunda E global es experimental. Eso significa que el líder debe explorar sin temores nuevas ideas, productos y mercados, inclusive si las recompensas no son inmediatas. En una época, las compañías podían aguardar la llegada de la innovación ofrecida por algunos genios en su sede, y aprovechar de los descubrimientos a medida que aparecían. En la actualidad, hay empresarios emprendedores en virtualmente cada esquina del mundo, y multinacionales que cosechan la capacidad de invención de sus empleados sin importar donde trabajan. Por lo tanto, cada compañía debe asumir riesgos como algo rutinario.
Como señaló en fecha reciente Jeff Bezos, director general de Amazon, «no se puede permitir que inversionistas de corto plazo y eruditos a la violeta asusten a los empresarios y les impidan hacer experimentos». Al aludir al exitoso negocio de Amazon, que comercia en objetos usados y de colección, Bezos dijo, «fue nuestro tercer intento en un nuevo negocio. Los dos primeros fracasos no nos frenaron. Por el contrario, nos enseñaron».
Predicar con el ejemplo
La tercera E es la letra inicial de ejemplo. A medida que las empresas extienden más sus actividades, los líderes enfrentan desafíos cada vez más difíciles para construir una cultura con valores compartidos. Es por eso que los líderes, a cada nivel, necesitan servir como modelos de sus empleados. Ellos deben demostrar la conducta que la empresa espera de todo su personal. Seguramente, los líderes pueden usar un altavoz y hablar acerca de la necesidad de hacer las cosas con premura, o demostrar franqueza. Pero, como todo el mundo sabe, las acciones hablan con más vigor que las palabras, especialmente cuando esas palabras son traducidas.
La E final es entusiasmo, o, para decirlo de manera más específica, entusiasmo para ganar. Muchas personas se sienten felices de ir al trabajo y cumplir con sus tareas. Pero el mundo, en perpetuo cambio, exige que los líderes muestren una actitud totalmente diferente. «Si una persona se muere por triunfar, y odia perder, todo lo demás es secundario», dice Mel Karmazin, el director general de Sirius XM Radio. «Ese deseo, ese hambre … Si usted no lo posee hoy, no puede competir».
Estamos totalmente de acuerdo. Sí, en los negocios, algunas cualidades de liderazgo nunca cambian. Pero el mundo de los negocios se ha expandido, a lo ancho y a lo largo. Y con ello, el requisito de liderazgo también lo ha hecho.